1、流程管理 完全問答手冊 by AMT的 前言IT經理世界2001年第11期，以HAIER非完整革命為題，對海爾的“業務流程重組”進行了封面專題報道，篇首加了“編者按”這樣說：“張瑞敏在海爾大膽地推行融合強烈個人意志的市場鏈和BPR，就像改造高速路上疾駛的重型卡車，卡車的命運呢？”；無獨有偶，2001年10月22日，21世紀經濟報道也在管理版頭條刊登了“中國電信啟動管理重組革命”的報道，對“作為中國極少數的幾家世界500強企業之一，中國電信理智挑戰令世界500強企業中失敗率高達60的BPR管理改造”的這一事件表示了積極關注；圖1 知名企業進行流程變革，媒體給予積極關注（來源：企業資源管理研究中心

2、AMT）看來，在國內，業務流程重組（BPR）的概念并不生僻，如上的很多企業自行開展或者在咨詢機構幫助下開展了“業務流程重組”的工作，以期通過對流程進行優化，來實現“T（時間）、Q（質量）、C（成本）、S（服務）”等方面的“戲劇性的改善”。然而，還有另外很多的企業問到了這樣一些問題。“我們現在還沒有建立流程呢，何談重組呢？”；或者，“業務流程重組涉及的變革太劇烈，一聽就讓人敏感，重組重組，是要對哪個人進行重組呀？”；于是，對于這許多的企業來說，一提“流程”就意味著開了一劑猛藥，思量再三，流程的事情還是暫時擱下吧。但深思下去，會發現這里有一個問題。流程，是一個存在許久的概念，并非從“業務流程重組”

3、（BPR）發端。談到流程管理，也應該是包括了對流程的認識、建立流程、流程與其他管理視角的融合、流程的規范運作、流程的改進或者重組、對流程的新一輪認識等諸多環節，拿趕路的比喻來說，走的其實是條有上坡、有坦途、有下坡、有急轉的長路，遠遠不止“重組急轉彎”那么短短的一截。可以理解，真要是只有“急轉彎”的話，也怨不得企業會問到上面的那些問題了。圖2 比喻：“流程管理”與“趕路”（來源：企業資源管理研究中心AMT）因此，流程管理，怎一個“重組”了得？考慮到這個問題，我們這里與讀者共享的，將是對“BPM（業務流程管理）”進行比較全面的關注，或者，是從“重組”以外的視角來看流程；或者，也希望對“重組”本身進

4、行深入一步的探究。流程管理，開始用一種平常心來看“流程”。流程管理 完全問答手冊 by AMT的 導讀這一問一答，卻是從哪里看起呢？流程的分析，強調“猶太法則”也就是“80/20”原則，應該首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的十之有二，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。所以，我們這里也借鑒一下，不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，而是關注讀者最關注的問題，結合理論與實踐，把這些問題剖開來看一看，在“你說我答”之間，希望“流程管理”的一路景色已經給讀者留下愉快的印象了。圖3 “流程管理”的一路上，我們選擇在您關注的地方停車（來源：企業資源管理研究中心AMT）這

5、些問題，累計起來有數十之多，分成了6大類，如圖4所示。想快速了解流程管理、或者關注流程管理與其他管理思想體系關聯的讀者，可以先閱讀第一部分“理念與思考”，以迅速了解流程的概念、流程管理的主要原則、流程管理與其他管理思想體系的關系、對“業務流程重組”在國外的起起落落的發展的思考、流程管理與IT的關系等。對于準備探討流程管理有關方法的讀者，可以從第二部分“方法與工具”開始，來熟悉一下流程管理的“工具箱”。對于有IT知識背景的讀者，或者想了解流程管理與IT工具的結合關系的讀者，可以從第三部分“流程與IT”發現您感興趣的內容。對于流程管理的領導者、或者BPM項目經理，可以從第四部分“案例與實踐”中，了

6、解流程管理的實現過程，可能存在哪些風險以及如何主動識別與防范，同時，結合案例親身經歷流程“現場”，建立流程管理的感性認識。對于想更多了解流程管理的讀者，可以從第五部分“相關資源”中，了解到到哪里能獲得流程管理的更多信息。問題就要開始了嗎？好，打破砂鍋問到底，單單“什么是流程”，就有多家之言，非得“你說我說”不可呢！圖4 “你說我說”的問題分類（來源：企業資源管理研究中心AMT）流程管理 完全問答手冊 by AMT的 問題清單第一部分 理念與思考1. 你問：什么是流程？2. 你問：按照這樣的特點，把各種活動一直細分下去，到什么程度才停止呢？ 比如，門衛拿出鑰匙，把門鎖打開，這一系列的動作也是流程

7、嗎？3. 你問：按照流程的定義，企業的幾乎活動都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？4. 你問：在流程管理中，可能會面對種種不同的流程，有沒有一些共性的思想原則可以遵循？5. 你問：除了“流程管理”還有其他的管理層面，那么，在應用“流程管理”的這些思想原則的時候，與從其他層面切入的管理體系是不是有可能沖突呢，比如說，建立起的一個流程，會不會和質量體系如ISO9000的要求相悖呢？6. 你問：流程管理關注流程的“增值”，怎么理解“增值”？7. 你問：上面已經兩次提到“重組”的提出者哈默博士，有沒有他的介紹信息？8. 你問：風靡一時的“業務流程重組”

8、是怎么提出的？9. 你問：“業務流程重組”的定義中強調“徹底再設計”，有一種很激進的情緒在里面，是這樣嗎？10. 你問：據說，業務流程重組在國外曾經流行，而現在已經過時了，是這樣嗎？11. 你問：業務流程重組遭到一些抵制，是否因為強調一定要天翻地覆的變化？ 有沒有比較溫和的方式，也能實現流程增值呢？12. 你問：這樣看來，無論是“流程重組”還是“流程改進”，變革的方向都是要成為一個流程順暢、高效增值的企業，那么，在變革之前，如果一個企業流程很不順暢，是怎樣的一種管理方式呢？也就是說，“流程管理”的對立面是什么呢？13. 你問：“科層制管理”是否一無是處？14. 你問：這么說來，“科層制”管理是

9、不是已經跟不上時代發展的需要？15. 你問：“科層制”有這么多的弊端，那么是不是要建立一種完全和“金字塔”的組織模式完全不同的組織模式呢？這樣的組織架構難道是一種沒有層級的嗎？那會是什么樣子？16. 你問：上面談到了流程和組織之間的關系，也曾經列舉了一些通過信息技術的應用來使流程增值的例子，那么，流程與IT是什么關系呢？第二部分 方法與工具17. 你問：要實現流程管理，是不是只關注流程，把流程的事情管好就行了？18. 你問：很多企業開展流程管理方面的工作，有沒有一些做法值得學習？19. 你問：這么多的工作形式，有沒有一種大家都遵守的方法論？ 另外，開展這些工作時，用到哪些實用的管理技術，能不能

10、做一個詳細的介紹？20. 你問：流程管理的工作啟動以后，要進行流程的描述，是否就是“畫流程圖”？21. 你問：上面介紹的“方法與工具”中，有一些是用來識別關鍵流程，那么，找到關鍵流程以后，怎樣使流程運作或者優化的方案有可操作性，行之有效？22. 你問：流程管理的設計方案形成以后，是不是就大功告成了？23. 你問：為什么流程管理還需要“持續改進”？第三部分 流程與IT24. 你問：既然流程與IT的關系這樣密切，了解了流程，是不是對IT應用系統的選擇很有好處？25. 你問：流程管理和ERP的實施是不是結合的特別緊密？ERP實施之前是否一定要進行流程的建立與設計？第四部分 案例與實踐26. 你問：什么樣的企業最需要考慮開展流程管理？27. 你問：流程管理的項目管理，應該注意哪些