1、聯想的人本哲學小公司做事，大公司做人    作為聯想的締造者，柳傳志曾將聯想內部成功的管理總結為三個要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。“以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。”柳傳志說。的確，無論是聯想自己的管理者，還是關注聯想發展的觀察家們，在總結聯想成功的經驗時，不約而同地都將結論定格在其卓然有效的“用人之道”上。聯想靠什么生存下來？靠人；聯想靠什么跨入世界500強行列？還是靠人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。那么聯想是如何培養人才的

2、呢？聯想人才的六個標準在知識經濟時代，人力資本可以說是未來企業唯一的財富。企業只有關心人、尊重人、培養人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。“人力資源管理是聯想集團的管理核心。”聯想集團總裁楊元慶介紹說。國際化前的聯想，有一套嚴格的人才制度。當然這一制度在國際化之后仍在沿用。聯想高層認為可以在企業中承擔較高責任的人才必須具備六個標準：一是共同信念和價值觀標準；二是忠誠與犧牲精神的標準；三是審時度勢、獨擋一面的指揮能力；四是搭班子、帶隊伍的管理能力；五是團結多數、協調一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。這個標準既是一種訓練標準，又是一種操作標準。與人才標準相適應，聯想也形成了自己獨

3、特的人才素質觀，即良好的道德素養；出色的專業修養；敬業的職業態度；危機意識；競爭意識；合作與補臺意識；善于學習，善于總結。人的素質是選拔人才的重要標志。正如松下幸之助所言，企業需要人才，“沒有人才就沒有企業”，但是企業不能僅僅關注如何使用人才，還必須關注如何培養人才，必須真心實意為人才的培養付出學費。聯想非常注重在識別人才的過程中培養人才。聯想集團認為，人才的培養過程是一個動態的、不斷實踐的過程，即培養能力增長做更大的事。十余年來，聯想集團正是在這樣的原則下，不斷培養和錘煉企業人才隊伍。“縫鞋墊”與“做西裝”聯想集團培養人的第一個方法叫“縫鞋墊”與“做西服”。“培養一個戰略型人才和培養一個優秀

4、的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。”聯想控股集團總裁柳傳志形象地比喻說。在聯想，這樣的案例不勝枚舉。現任神州數碼總裁郭為，做聯想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業務內容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到只有五個人的公關部做經理。一年后又去做集團辦公室的主任經理。在之后的幾年里，他做過業務部門的總經理、企業部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯想集團新建

5、的生產基地，學習蓋廠房，也去過香港聯想負責投資事務。楊元慶1988年到聯想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業務部的經理。做業務部經理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業務潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業額快速增長，而且帶出一支十分優秀的隊伍，由于工作出色，后調到聯想最重要的微機事業部做總經理。在微機事業部，楊元慶帶領一群人不斷拼搏，使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯想集團總裁的位置。在介紹培養楊元慶、郭為等人的方法時，柳傳志說：第一，讓他們逐漸參與決策，參與管理。一方面在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一

6、方面要求他們不能被動式接受、做傳遞的“齒輪”，而是要當主動思考，創造執行的“發動機”；第二，先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。這樣做有幾個好處，首先可以群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震蕩；其次，他們有職有權，積極性能調動起來；最后，他們獨當一面后，更高層的領導能騰出時間和精力思考一些關系公司發展的更重大、更長遠的問題。在奉行“縫鞋墊”的聯想集團，大家達成一種共識，那就是聯想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯想恐怕也很難獲得機會。從賽馬中識別好馬聯想集團培養人才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。在聯想看來，最好的認識人才

7、和培養人才的方法就是讓他做事。早在上世紀九十年代初，聯想就開始實施在賽馬中識到好馬的策略。從聯想當時的情況看，人員的年齡結構存在著一個很大的矛盾，最初創業的一代當時約占總人數的40%，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上；另外60%是剛從學校畢業或從社會上招聘來的，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。而30歲到45歲這個年齡層出現了空白。這種情況可能會導致兩種后果：一是五年之后，也就是當老一代聯想人需要退居二線的時候，聯想可能會后繼乏人；二是五年之后，50多歲的老一代聯想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯想可能會掉隊。公司意識到了這一點后

8、，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，關于年輕干部的使用問題上，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們在大會、小會上不斷地說“小馬拉大車”，盡管總裁們不斷地強調為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應。雖然年輕人沒有取得令人信服的業績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認可，但公司在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。在聯想，幾乎每年都會有數十名年輕人得到提拔。今天，聯想集團許多部門的主任經理都由年輕人擔任。訓練搭班子、協調作戰的能力聯想集團培養人才的第三個方法是訓練年輕人搭班子、協調作戰的能力。如果把公司的總經理看作是企業組織的領導人物，那么

9、領導班子就是企業的核心堡壘。建好這個堡壘，就要求人才具有很強的協調能力。聯想集團一直強調：一個“團結、堅強的領導班子”是聯想能夠取得今天這樣業績的重要原因之一。在這個問題上，柳傳志更像一個言傳身教的師傅，把自己親身經歷的體會告訴他的部下。他認為一個優秀的人才既要堅持原則，又要善于妥協。堅持原則才能有正氣，善于妥協才能保證團結。在聯想工作的年輕人必須學會妥協，這是一種要求。妥協準確地說是容納別人，委屈自已。一個要做一番事業的人必須有這樣一種境界。在聯想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協，與人合作的界面關系不好，公司會對這樣的干部不失時機加一些委屈訓練。聯想訓練年輕人搭班子、協調作戰的能力的另

10、一個做法，是把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，然后把總裁室需要決策的項目拿到總裁辦集中討論。柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里，總裁辦成員的多數時間都花在磨嘴皮子上。柳傳志認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現在提前把大家聚合在一起議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合，才有可能逐漸形成一個團結堅強的班子。激勵與“鴉片”“我們正在進行一場人才激勵的競賽。聯想不否定物質是人才激勵的內容之一，但它不應是激勵的全部。惟有金錢的激勵最終一定是鴉片。”對第一代聯想人而言，早期聯想給予他們最多和最大的激勵是他們的事業、理想和目標。與精神方面的激勵相比，物質方面的注重程度顯得微不足道。目前，聯想已由強調中央集權的“大船結構”管理模式向集權分權相結合的“艦隊模式”逐步轉變，它更強調對部門和個人的尊重。新一代的聯想人也更多地享有獨立運作龐大的事業部的權力和利益，這種成就感的滿足是聯想給予年輕人才的激勵。聯想的分配制度基于事業部體制，超額完成的利潤部分50%以上繳集團公司，另外50%由事業部自行處理用于獎勵或福利。這種自主性賦予年輕人