1、422008/9 印刷經理人 我們在談到集團管控時,總是喜歡去探討管控的力度,即集權還是分權?其實,集團管控并沒有如此單純。其集權或分權管理的力度不僅與管理者的意愿有關,還受集團構成及發展戰略的影響。 所謂集團構成及發展戰略是指集團現在或未來會涉足的行業領域及其間的關系,可大致分為3種類型:無關多元化發展戰略、相關多元化發展戰略及一體化發展戰略。無關多元化發展戰略,是指集團企業涉足的行業間沒有共通性。比如既做生產制造,又從事房地產開發;既經營酒店,又開發軟件;既生產冰箱彩電,又生產毛絨玩具等等。各行業特征明顯,業務無交叉,是謂無關多元化。無關多元化的產生原因主要有以下幾點:或政府行為,大魚吃小

2、魚;或分散風險,雞蛋不放在一個籃子里;或高回報的行業誘惑,如近年來,但凡有些實力的集團,不管主營為何,均想分房地產一杯羹。相關多元化發展戰略,是指集團企業涉足的行業具有相關性。或是同一行業細分,如生產冰箱和手機;或互為依托,如生產媒體設備到灌制影碟;或資源共享,如既做電影制作,又做廣告策劃。相關多元化的產生原因主要是業務相關性強,投資風險低,可充分利用資源等。一體化發展戰略是指集團企業涉足的行業針對性較強,主業優勢大,并基于主業的產業鏈進行擴張,因此又可細化為前向一體化和后向一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化,即集團企業為保證主業的生產而前探到銷售及相關渠道。如房地產開發主業前探到房屋租賃

3、或物業管理;生產制造主業前探到分銷渠道等,其主要目的為拓展及穩定主業產品的市場份額和占有率,降低代理渠道的不穩定因素。后向一體化又可稱為供向一體化,主要為企業掌控主業的供應渠道,如塑料制品行業后探到P V C生產;或彩電制造后探到顯像管制造等,其主要目的為保證生產供應不受制約,降低采購成本,抬高主業進入門檻等。集團企業不同的構成和發展戰略導致集中管控的力度即集權度的要求是不同的。集團管控戰略從管控力度而言,亦可分為3個級次:財務管控型、戰略管控型和運營管控型。財務管控型無疑是管控力度最松散的。它只關注企業的經營結果,關心投資回報率。在滿足預期收益的前提下,不干預企業的戰略規劃和經營運作,更不會

4、插手具體業務環節控制。戰略管控型是統分結合型的。一方面,它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略,并從人力資源、資金等方面給予支持或限制;另一方面,對于企業符合集團發展戰略的具體運營不做過多控制,保持企業業務的獨立性。集團管控模式淺析劉曉彤集團管控體系作為一個宏觀性的管理議題,包含很多模塊和考慮因素,但各模塊和整體管控能力間既相互關聯,又相對獨立。集團管控有3個核心問題,即戰略規劃、總部定位和責權體系設計。戰略規劃是確定集團的發展方向和追求目標;總部定位是集團總部在整個集團運作中所起的作用和主要職能,應該做到“集權有度,分權有序”;責權體系是在建立公司既定的發展戰略、組織結構、業務流程的基礎上,公

5、司就其各項活動參與者的責任和權力的界定劃分形成的管理體系。在集團化建設中,做好這三方面的工作,有助于提高集團管控能力,實現集團化管理的意圖,對集團核心能力的構建起到非常大的幫助作用。集團管控戰略從管控力度而言,可分為3個級次:財務管控型、戰略管控型和運營管控型鏈接一432008/9 印刷經理人 運營管控型是管控力度最強的模式。它不僅要求企業遵從集團統一發展戰略,還從資金、采購、銷售、生產等多環節參與企業運營管控。這種模式下,幾乎所有事務的最終決策權均收在集團,下屬企業僅是集團決策的被動執行者。了解了集團管控的模式及其管控內容,我們回過頭再來分析不同的集團構成和發展戰略適用于哪種管控模式。首先是

6、無關多元化發展戰略的集團。由于此類集團涉及產業相互獨立,無相關性。從集團角度來說,難以對每個行業的管理特點和內容都了如指掌。因此,如果過多對運營過程進行管理,就會造成外行領導內行,不僅不利于下屬企業積極性的發揮,而且對企業的發展造成致命影響。同樣,由于行業及市場環境差別太大,難以制定統一的集團戰略,集團也難以提供合適的服務。因此,無關多元化發展戰略的集團最多采用財務管控型模式,只對企業的經營結果和集團投資回報率做要求,不干預企業的戰略制定和日常運營。但是,若無關性產業發展迅速,對集團整體收益產生較明顯的影響,就要考慮將之納入到集團統一戰略規劃中。因此,無關多元化戰略的集團管控模式應是基于財務管

7、控型模式向戰略管控模式發展。其次是相關多元化發展戰略的集團。相關產業之間是有相容性的,或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此,集團不僅要做好統一的發展戰略,還要考慮集團資集團管控模式是一種動態平衡,把握好7大關鍵因素,將內部因素與外部環境的發展變化不斷調整,企業集團才能穩步發展,避免大廈將傾、帝國崩塌。1. 清晰的戰略規劃和實施?？茖W、客觀的戰略規劃將為企業發展指明方向,為企業健康發展創造良好的前提條件;相反,非理性的戰略規劃只是企業決策者的一廂情愿,最終將被市場懲罰。2. 投資回報能力。在一個資本市場健全的環境下,企業的投資回報率必須大于資本市場利率,為投資人創造超額價值。如果經營利潤率低

8、于資本市場利率,就應是企業考慮改變或者割舍的時候。3. 業務必要性和業務流程必要性。業務必要性是指在戰略規劃框架下重新審視集團業務關聯性,并以此為依據劃分集團的各個業務單元;業務流程必要性是以企業內部價值鏈為核心,以流程效率最大化為目標對業務單元管理范圍的界定。業務必要性和業務流程必要性是從水平方源的分配和服務支持,保證集團整體資源的有效利用。其中,對于集團發展具有關鍵性影響或集團資源使用率高且頻繁的產業,集團應考慮在集團資源及服務分配策略上有所傾斜。并且,為進一步提升集團資源的利用效率,應加重監管企業的運營過程控制,從而逐漸形成并固化企業的核心競爭力。因此,相關多元化戰略的集團管控模式應是基

9、于戰略管控型模式向運營管控型模式發展。最后是一體化發展戰略的集團。此類集團有著明確的發展戰略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率,降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。因此,集團能夠對每一個關鍵運營業務進行監控,最大程度地調動集團資源和服務予以協作。從資金、人力資源、資產、品牌運作等各方面予以配合。因此,一體化發展戰略的集團一定要運用運營管控模式進一步加強集團的管控、資源分配和服務職能,打造強勢高效的管控體系。回過頭來再看集團的構成和發展戰略,雖然我們將之拆為無關多元化、相關多元化和一體化三種模式。但從實務來說,極少有集團屬于其中純粹的一種模式,而是多數為三種模式的混合體,即核心產

10、業、核心產業拓展出的相關產業及無關化的邊緣產業相結合。因此,在選擇集團管控模式時,也不要犯一刀切的錯誤,而要根據不同產業的不同關系,合理確認相適應的管控模式,做到統分結合, (本文作者為金蝶軟件(中國有限公司咨詢顧問向界定企業集團以及下屬各級經營單元的業務經營范圍。4. 管理成熟度。企業管理成熟度是一家企業的基本能力修煉,它直接決定企業管理的橫向幅度與縱向深度,管理成熟度低的企業如果過度地擴大下屬機構管理范圍,將不可避免地導致管理混亂,降低集團整體效益。5. 風險控制能力。集團企業對各種風險的認知程度(事前、規避防范能力(事中以及危機處理能力(事后將決定集團內部的權限分配體系。6. 信息管理能力。信息化應用