1、題目：關于蒙牛人力資源管理調查報告 一蒙牛集團的的人力資源管理現狀蒙牛集團只用了9年時間，營業額增長近500倍，品牌在中國婦孺皆知、家喻戶曉；從成立時只有1300余萬資金無人知曉的小企業，到與伊利集團并稱為“草原奶業雙雄”舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”的背后，究竟是什么使蒙牛在競爭如此激烈的乳制品市場脫穎而出一躍成為中國乳業頂級品牌？ 其實，“蒙牛奇跡”的背后有著強大的支撐和后盾，那就是蒙牛特色的人力資源管理融合了企業文化的人力資源管理。 人力資源是決定企業發展的第一戰略資源。企業要想獲得長遠、持久的發展，必須注重人力資源的管理。“以人為本”是企業人力資源管理的重要依據，也是企業文化的基

2、本理念。融入到人力資源管理的企業文化才是有“根基”的企業文化；融合了企業文化的人力資源管理才是有“靈魂”的人力資源管理。換句話說，這二者是相輔相成，相互促進的。蒙牛顯然深刻領會并理解這一點，他們將企業文化恰當地融入到其人力資源管理中，使企業的人力資源管理具有濃厚的人文色彩，更加人性化，從而也使企業的發展如虎添翼。 聘用：融合企業文化 在招聘新員工時，蒙牛集團特別注重考察兩點：一是應聘人員的價值觀是否與企業文化的核心價值觀一致。二是應聘人員是否能在企業的文化氛圍中生存和成長。這是因為，蒙牛充分認識到，如果招聘人員時只考慮員工的學歷、工作經驗及能力與企業要求的匹配的話，招進來的人員可能在完成相應的

3、工作上不存在障礙，但其價值觀卻與企業文化的核心價值觀格格不入，這樣的員工在企業內不會得到良好的發展，對企業也是一種潛在的威脅。雖然企業也可以對新員工的價值觀進行改造，但是這些員工的價值觀已經趨于穩定，改造必須花費企業大量的精力和費用。從某種意義上來說，這是一種不必要的投入。 正是基于此，蒙牛努力做到從根源上杜絕此現象，在招聘員工時就對員工的價值觀進行考察，確保企業內部人員的價值觀與企業核心價值觀趨于一致。此外，蒙牛有一套經典的用人哲學：“有德有才破格重用，有德無才培養使用，有才無德限制使用，無德無才堅決不用。”由此亦可見蒙牛在招聘人員時對人才 “德”的重視程度。 培訓：融合企業文化 一位跨國公

4、司的CEO曾對培訓有這樣的評價：“培訓對于企業來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓的企業無形中損失了更大的財富。”由此可見，培訓不僅可以使企業避免由于人力資源素質低下而遭受的損失，作為人力資源發展重要的實現工具，培訓更是創造學習型組織，從而孕育出一個實力型企業的有效孵化器。 蒙牛從成立開始就很注重人員的培訓，堅信“99% 的成功靠學習造就，”并注重通過制度化的培訓和團隊學習等方式，使蒙牛從古今中外的管理精髓和現代管理成功案例中吸取營養，不斷豐富自我。 1.全員培訓 2003年初，蒙牛成立了蒙牛商學院，把對員工的培訓分為兩方面進行：一是新員工“入職培訓”，每個新員工在成為正式員工之前都要在商學

5、院接受一個星期的封閉式入職培訓。如果試用期3個月內還沒有接受企業文化培訓，是沒有辦法脫離試用期正式進入工作崗位的。二是老員工“回爐再造”，所有的老員工每年都要接受蒙牛商學院的培訓，學習新的蒙牛企業文化和知識技能，確保企業所有的人才都常用常新。 2.因材施教 蒙牛商學院會根據企業不同時期企業文化的新內涵、不同的經營理念，制定相應的培訓內容。對不同層次上的人也會采取不同層次的培訓方案。根據需要，蒙牛將培訓分成五個層次：第一層是基層員工的培訓；第二層是基層管理人員的培訓；第三層是廠長經理級、中心主任級的培訓；第四層是高層管理團隊的培訓；第五層是董事會成員的培訓。這種針對性極強的培訓取得了良好的效果。

6、 3.形式多樣化 培訓從來都是不拘泥于一種形式的。蒙牛商學院更是開拓思路、敢于創新，開展了許多深受員工歡迎的培訓形式。如邀請著名表演藝術家單田芳先生用大家喜聞樂見的評書向員工講解企業文化；通過讓大家采用情景模擬的方法實際運用管理技巧和策略，使員工在輕松和諧的氛圍中，學習了企業文化和知識、技能，印象更加深刻 績效管理：融合企業文化 蒙牛人有句熟悉的口號：“管理是嚴肅的愛”。蒙牛對人員的管理具有人性化的色彩，體現了對員工嚴肅的愛。依管理對象不同，蒙牛的績效管理體系主要分為兩套：一是普通員工的績效考核。蒙牛借鑒海爾OEC的管理模式，要求全方位地對每人、每天、每事、進行清理、控制，做到“人人有事做，事

7、事有人做”。把普通員工又分為:(1)普通非生產性員工。通過“工作進度表”來進行考核。 (2)普通生產性員工。用“三E 卡”(即Everybody、Everyday、Everything)來考核其業績。員工按規定要求認真填寫,以記錄每天的工作情況、每事的完成情況。二是管理人員的績效考核。通過縱向與橫向指標綜合全面考核管理人員的領導力執行、質量控制、成本控制等方面的績效。總的來說，蒙牛強調的是“多干多得，少干少得，不干不得”的文化。這種制度化的公平公正的績效管理體系，非常有利于員工心態的平衡。 激勵：融合企業文化 “我與蒙牛共生存，蒙牛與我共發展 ”這是蒙牛人耳熟能詳的一句口號。它代表著蒙牛對員工

8、物質生活和職業發展做出的鄭重承諾。蒙牛的激勵系統一大特點是融合了企業文化，強調尊重人的自我意識，通過把企業的利益與個人的利益掛鉤來保護員工的利益，實現員工自身價值的同時，激發其為實現企業遠景工作的熱情。 1.物質激勵 “財散人聚，財聚人散”是蒙牛集團創始人牛根生一向信奉的信條。蒙牛在取得驕人業績之后，踐行承諾，沒有虧待那些為蒙牛的生存和發展做出過突出貢獻的員工。2002年，牛根生把政府獎勵給他的凌志牌轎車轉贈給其副總裁；獎勵上海某經銷商40萬元；2005年1月12日，牛根生先生與家人捐出擁有的蒙牛股份創立了“老牛專項基金”，用于各項公益事業；另外用于獎勵隨該企業做出貢獻的員工這些做法大大激發了

9、員工的工作熱情。 2.關心員工發展 追求百年基業的蒙牛非常關注員工的職業發展。蒙牛充分認識到大學生剛剛畢業，還不清楚自己的個性、能力、優勢或不足，談職業發展規劃為時尚早。所以，蒙牛為他們提供了集團內部轉換崗位的機會，讓他們在從事不同類型的工作之后充分了解自我，找到最適合自己發展的崗位，為員工日后的成長奠定了基礎。同時 蒙牛也為員工發展提供了制度保障：各層級領導有職責、義務幫助員工不斷提升；鼓勵員工繼續深造，可給其報銷一半的學費。 蒙牛這種融合了企業文化的人力資源管理，有其特色和優勢。蒙牛將企業文化恰當地融入到人力資源管理中，使企業人力資源管理更加人性化，發揮了人力資源是第一資源的核心作用，為創

10、造“蒙牛奇跡”奠定了強大的人力資源基礎。二對蒙牛員工對企業滿足度調查問卷設計1.您覺得自己所承擔的工作壓力（）A.較小 B.適度 C.比較大 D.非常大2.您覺得您目前從事的工作是否適合您（）A非常不適合 B不適合 C一般 D適合 E非常適合 3.您認為工作滿意度對于自己的工作有影響嗎？（）A.有（非常） B.有（一般） C.無 D.不清楚4.在近期，您總體感覺怎么樣（）A. 好極了B.精神不錯 C.精神時好時壞D.精神不好 E.精神極不好5.您覺得您平時的休閑時間是否充裕( )A.充裕 C.比較少 B.比較充裕 D.非常少6.您認為在工作中哪項待遇更能夠提高您的工作幸福感？（）A.高工資 B

11、.福利待遇好 C.有更多的發展會 D.工作環境好 7.據您所知, 您的公司或者是部門經常組織員工活動嗎? A經常 B偶爾 C極少 D從未8.您是否參加過員工活動? （）A積極參加 B 偶爾參加 C從不參加 D 沒接到通知9.你覺得進行組織員工活動有意義嗎？（）A.有意義 B.沒必要 C.可有可無 D.不清楚10.您認為自己所在的組織是個溫暖的大家庭嗎?（）A是 B不是 C不便回答11.如果公司內部有些臨時的工作項目，領導老是不邀請你一塊參加，而是經常找了別人，你覺著為什么?（）A.不想參加 B.工作能力有限 C.領導忽視 D.本職工作壓力大12你認為精神生活和物質生活哪個更重要?（）A.物質生

12、活 B.都重要 C.精神生活 D.沒想過13你認為什么樣的生活是幸福快樂的？（）A.工作順利 B.財產富足 C.身體健康 D.家庭美滿14你目前的工作內容與你個人興趣是否相符？（）A.符合 B.不符15公司哪些方面讓你有幸福感？（）A.整體福利 B.公司關懷 C.工作認可 D.公司前景 E.公司培訓 16.你對現在蒙牛的工作滿意嗎？A.非常滿意 B.比較滿意 C.一般 D.不太幸福 E.很不幸福三對蒙牛員工對企業滿足度調查問卷總結上述圖表結果進行分析顯示，蒙牛大部分員工的工作幸福感偏低，主要影響因素為：工作內容過于單調以及缺乏挑戰性, 自我價值難以實現，不能獲得晉升機會以及工作在適合自己的工作

13、崗位;工作與自己的興趣、 能力不相匹配,專長與優勢難以發揮,競爭與工作壓力過大,薪酬激勵制度不夠公平合理,個人價值與企業文化相沖突,個人價值得不到認可,對自己直接上級的管理方式和風格不適我們可以得到影響員工滿意度的主要影響因素，即：工作壓力、工作內容與員工興趣、成就感、充分的民主與權力、發展和晉升、薪酬和福利、工作上的認可、組織氛圍、人際關系、身體和心理健康對于員工幸福感的影響程度呈逐漸遞增的趨勢。在這些主要影響因素中，即：工作壓力對員工的幸福感影響最小，發展和晉升以及薪酬和福利處于中間，身體和心理健康對員工的影響程度最大。薪酬滿意度和工作本身滿意度與個人幸福感指數正相關，支持外溢假說。工作滿

14、意度的其他維度與幸福感不相關，支持分割假說。該結果可以解釋為，與工作本身滿意度的其他維度相比，薪酬滿意度和工作本身滿意度與諸如生活質量、未來安全和生活成就等生活領域的關系更緊密。影響員工工作幸福感的因素如下：工作壓力、工作內容與員工興趣相否、員工的精神狀態、休息和休閑時間、人際關系、成就感、穩定的薪酬和福利、更多的發展和晉升機會、組織員工活動、組織對員工的關心和支持、工作上的認可和幫助、組織氛圍、經濟困難時得到幫助、工作性質、家庭的支持、身邊朋友的協作與扶持、身體和心理健康、家庭幸福、領導的重視和肯定、工作環境、員工關系的融洽、尊重個人價值、個人動機、剛柔并濟的規章制度和行為準則、充分的民主與

15、權力。造成企業員工消極情緒的主要來源有:工作內容過于單調,長期沒有變化,工作缺乏挑戰性, 對于自我提升作用不大, 不能獲得晉升,達到合適的平臺和位置;工作與自己的個性、 能力不相匹配,缺乏興趣,專長與優勢難以發揮,競爭與工作壓力過大,薪酬激勵制度不夠公平合理,個人價值與企業文化相沖突,個人價值得不到認可,對自己直接上級的管理方式和風格不適應等。要改善這種狀況可以通過:心理疏導和組織的外部幫助等途徑來實現。現代管理理論認為，在管理中，綜合運用各種資源，才能使管理達到事半功倍的效果。在管理過程中，人是最重要的因素，沒有人，任何工作都無法進行，更談不上管理了。人是引領企業成功的關鍵，是企業興衰的核心

16、因素。理性、科學地提升員工的幸福感，可以發揮有限資源的最大效益。讓員工擁有工作幸福感，企業才具有向前發展的動力。 增加強員工幸福感的意義和途徑。將員工的工作目標僅僅當作是只包括經濟性收入的一元函數，只是單一的針對經濟型報酬進行激勵，并不能使員工感到幸福，只有把其工作的目標作為眾多非經濟性因素在內的多元函數，總的預期幸福感才會更高。對現有人力資源管理體系進行完善，提供良好的工作范圍，創造公平競爭的企業環境，形成良好的企業文化，實現員工的自我價值。四對問題的解決方法（1）從宏觀角度提出的解決方案1根據員工個體特點,進行職業生涯設計。為員工提供培訓機會,對員工的培養可以分層次進行,以達到知識更新、

17、能力培養、 思維變革、 觀念轉變和心理調節的目的。尊重個人價值和提供成長機會是增強員工職業幸福感的關鍵, 職業發展前景的良好規劃、 晉升通道的順暢等等,可使員工與企業共同成長和進步,從而增強員工的職業幸福感。2維護人格尊嚴。 當員工平時的辛勤工作得到領導和同事的贊揚時, 就會感受到被企業尊重, 就會在被肯定中感受到幸福。3合適的工作崗位。工作的豐富化, 輪崗或掛職可以解決因為工作內容的單一，乏味而造成的職業倦怠。 從事適合自己能力和興趣的工作時,員工就會得心應手, 這也可以使其獲得職業幸福感。4提供適當的休假。在繁忙的工作之余, 能否有自由支配的休息時間放松緊張的神經, 緩解工作的壓力,也是影

18、響員工獲取職業幸福感的因素。5和諧的工作環境。 和諧的工作環境包括外在環境和內在環境:舒適、 安全、 健康的外在工作環境也是員工獲取職業幸福感的重要方面;內在環境包括工作分配的合理化程度、 員工之間工作關系的和諧程度等,在人際關系融合的企業,員工之間真誠相待,融洽相處,注重溝通與協作, 自然會產生幸福感。6提升企業文化。 企業文化是在一定的社會大環境影響下, 經過企業領導者的倡導和全體員工的認同與實踐所成的整體價格觀念、 信仰追求、 道德規范、 行為準則、 經營特色、 管理風格以及傳統和習慣的總和。 企業文化作為社會文化價值導向,在歷史文化、 社會輿論、 職業認同感等方方面面導向的共同作用,影

19、響著員工的生活信念、 生活態度以及生活方式,并最終影響到員工職業幸福感的獲取。 作為企業管理者要用企業精神和價值觀形成一種無形的力量調動員工的積極性,使員工發自內心的熱愛本企業并且心甘情愿的付出自己的勞動和知識。可以說,合理的薪酬待遇是增強員工職業幸福感的基礎; 清晰明確的個人工作目標和企業發展愿景是增強員工職業幸福感的前提;尊重個人價值和提供成長機會是增強員工職業幸福感的關鍵; 剛柔并濟的規章制度與行為準則是增強員工職業幸福感的保障: 營造和諧的工作環境是增強員工職業幸福感的潤滑劑;充分的民主與權利是增強員工職業幸福感的助推器。 此外,在提升員工幸福感的過程中注意運用技巧,使用脈沖式的激勵方

20、式也會收到不錯的效果（2）薪酬管理制度   (一)實行經營者年薪報酬制度。  經營者年薪制是指企業以年為度量單位確定經營者的報酬，并以其經營成果發放風險收人的工資制度。年薪制具體執行方案有多種多樣，一般的做法是將經營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業經營業績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業經營業績情況而定，對企業經營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業經營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業經營業績之間的換算系數設計也是一個難題，系

21、數過高，增加了企業人力資源成本，影響了企業資金積累速度;系數過低，容易導致經營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業如果加強監督力度，一方面增加了監督成本，另一方面經營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業。無論哪種選擇對企業來說，都是不利的。風險收人系數的確定可以參照成功企業的做法，結合本企業發展戰略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數。風險收人部分除了與當年企業經營績效掛鉤，也可以設計與企業長期發展戰略目標相結合，使企業經營者成為企業利益相關者和合伙人，關注企業經營狀況，為企業發展不遺余力地努力工作。    企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核

22、，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。     (二)推行股票期權激勵機制。     股票期權是以合同方式授予持有人在預定時間內(有效期或行權期)按照約定的價格(行權價)購買一定數量的公司股票的選擇權力。它的運作機制為:提供期權一經理人員努力工作，以實現企業價值最大化一股價上揚一經理人員行權一從市價與行權價差價中獲利。這

23、樣，經理人員的業績能夠通過股價充分反映出來，經理人員越努力，公司股價越高，經理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。股票期權并不是股票，它有如下特征:股票期權是一種權力而非義務，股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經營者股票期權具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。同時，推行企業員工持股計劃，使企業員工利益與企業經營業績的市場表現緊密聯系在一起，促使員工被動、機械地工作變為更加積極主動地關心企業發展，激發企業員工的工作熱情與責任感。     蒙牛集團推行經營者股票期權制，有利于減少企業代理成本，激勵經營者的努力程度與創造力。企業經營者只

24、有不斷努力進取，不斷改善企業經營管理水平，不斷降低企業經營成本，優化資源配置，使企業經營績效有良好表現，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現。企業實行股票期權制度對企業而言，有利于促進企業戰略目標實現，經營者不在為了短期利益采取損害企業長期發展做法，經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下，他們的利益才能得到實現。因此，企業經營者關注的是企業長期利益的實現，使其個人利益與企業經營目標相一致。     (三)重視內在薪酬。     根據馬斯洛五個需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質需

25、求在人們追求價值過程中處于較低層次。在基本生活條件沒有得到滿足的情況下，物質激勵有著很強的激勵作用。當人們基本物質得到滿足以后，物質薪酬(外在薪酬)的激勵作用就會越來越小，而精神薪酬(內在薪酬)的需求要求越來越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分，蒙牛的發展中，內在薪酬的地位越來越突出。西方發達國家的企業早已實施柔性管理和人本管理，將企業競爭看作是企業文化競爭，充分發揮內在薪酬管理制度優勢。在生產力水平與員工素質日益提高的今天，薪酬管理制度重心應由外在薪酬管理向內在薪酬管理轉移，合理設計內在薪酬管理制度，滿足員工的自尊與自我價值實現的需要，從而激發員工更加積極地投人工作。內在薪酬實

26、現的關鍵在于貫徹人本思想，這一思想已經滲透到現代管理之中，其本質就是對人的尊重、對人的精神的關懷。   （四） 蒙牛的薪酬管理制度設計應結合我國傳統文化與習慣。可以從這些方面切人:1給予員工挑戰性的工作。要讓員工主動地選擇具有挑戰性的工作，從而使工作內容橫向豐富化和縱向擴大化，將文化因素融人工作環境之中，使工作產生樂趣和挑戰性，成為工作本身對員工的回報。2給予員工培訓發展的機會。在知識信息時代，“終身學習”和建立“學習型組織”越來越成為一種要求。給予此機會既能調動員工積極性的需要，又能維護和提高企業市場競爭力。3給予員工暢順的事業發展渠道。從以前對外聘用為主，轉變為對外聘用

27、與內部選拔并重，最后過渡到內部培養選拔為主，加大公開招聘力度，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。4尊重、關心與理解員工，注重企業團隊合作精神和文化建設，這樣企業內就會產生很強的凝聚力，增強了員工希望與信心及精神上的愉悅，從而對企業發展超額付出，這是企業持久發展的重要力量源泉。轉貼（3）績效管理 績效管理是人力資源管理的重要職能,企業實行績效考核,是企業實現經濟效益和社會效益,提高企業競爭力和市場份額的重要手段,有利于企業獎勤罰懶,揚優抑劣,將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來,以實現企業的發展戰略,促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因,企業在實行績效考核時或多或少、

28、或輕或重地存在一些誤區,主要反映在如下方面：（1）:對績效考核的作用認識不足,結果為了考核而考核,績效考核流于形式。 （2）過于迷信績效考核結果,完全以績效考核來衡量職工的能力。 （3）制定考核標準時生搬硬套,偏離本企業實情。 （4）看數字,重結果,輕過程,淡合作,難以發現影響工作正常開展的問題。 針對以上問題,筆者結合一些企業實情,建議采取如下對策: (1)人盡其才,才盡其用。運用人才考評系統,發掘員工的發展潛力,按個人特長、意愿安排適當的工作,使績效考核標準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。 (2)發展企業文化,平時多激勵員工端正工作態度,充分發揮工作積極性和聰明才智。前些年

29、經濟界流行“比知識更重要的是素質,比素質更重要的是態度”的觀念,但在一些企業,員工普遍存在為領導、為老板工作的錯誤觀念,而沒有意識到是為了自己的生存而工作,努力工作不是為了其他的人或他人的利益,而是為了提高自己的才干和生存本領、發展空間。 (3)各級領導和行政管理部門以身作則,避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領導和行政管理部門在工作中“只準官家放火,不許百姓點燈”,甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊,就容易導致一線員工陽奉陰違,難以充分提高其工作積極性,難以提高工作效率。 (4)建立科學考核制度,制訂符合企業自身特色的行之有效的考核標準,做到考核內容、方法、指標等公

30、平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求,合理考量業績在績效考核中的比例與權重,對于業績之外能量化的可盡量予以量化,對于不能直接產生業績的行政管理部門員工,其業績與相應的業務部門掛鉤的,沒有對應的業務部門的則與企業的整體業績掛鉤,促進各管理部門員工糾正“門難進,臉難看,事難辦”、“干與不干一個樣,干多干少一個樣,干好干壞一個樣”的不良現象,避免管理部門員工缺乏服務觀念和合作意識,因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。 (5)提倡全局意識、合作意識、服務意識,使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規則,解決工作中存在的“事不關己,高高掛起”和相互“踢皮球”的不良

31、現象,清除企業經營管理中的一些死角和積弊,避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。 (6)把績效考核作為提高員工素質的契機。每個年度組織績效考核前,不但要集中培訓績效考核的執行者,使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核,減少或避免考核誤差,同時對被考核者也要進行相應的中國培訓,使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等,主動規范自己的工作行為,糾正以往工作中存在的問題,提高素質,減少失誤,不斷提高自己的績效,從而為提高部門績效、企業績效奠定堅實的基礎。 (7)全員參與,實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合。績效考核通常只是上級考核下級,有些員工對自己的

32、感性定位與績效考核的結果有些差距。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己,找差距,才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識,日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領導采取不記名考評的辦法,更能促進管理人員以身作則,加強合作,搞好服務,為提高企業的整體績效奠定基礎（4）員工培訓1提高企業主對員工培訓的投資意識。人才是企業生存、發展的根本，是企業制定、執行戰略的主要依據，培訓員工是開發、發展人才的關鍵。所以企業主要從企業生存大計、企業發展戰略的高度認識員工培訓的重要性，加大對培訓的投資。  2建立機制，提高員工對企業的忠誠度。在美國人才市場，人力資源個人信息在一定程度上對社會公開，企業在錄用人才時可在網上查到應聘者工作經歷。如果一個員工不斷跳槽，達到一定次數后，在下次應聘時是不會被錄用的。因為他（她）對企業的忠誠度太低，這樣的員工是沒人敢要的。作者認為我國可以采用這種制度，來扼制這種頻繁跳槽現象，提高員工對企業的忠誠度。  3扎實做好培訓的前、中、后期工作  做好培訓前期的準備工作。培訓工作的成功與否，很大程度上取決于培訓前期的準備工作，準備工作的充分與否對培訓質量的高低起著決定作用。  深入分析培訓需求，科學制定培訓計劃。一般來說，企業的培訓需求分析應該從三方面入手。一是進行整體分析。決定企業中有哪