1、 三網融合打造商業地產新生態       隨著世界經濟放緩，我國傳統第一產業、第二產業開始出現下滑，國內實體經濟步入一個緩慢增長的周期，在這個周期內勢必會導致大部分傳統商業企業出現生存困難，一方面我國電子商務快速發展，通過提供高質量的配送和物流等增值服務，擠占傳統企業的生存空間，進而導致我們傳統經銷商大量倒閉。而另外一方面是國際資本大鱷虎視眈眈進入中國開始新一輪的圈地運動，傳統物業出路在何方？    官方數字：國家統計局數據顯示，2014年，社會消費品零售總額為26.2394億元，同比名義增長12%，連續第五年增幅下降。此外

2、，樣本企業租金和工資成本的增幅持續高企，分別為7.0%和7.7%。租金和工資上漲的壓力迫使企業更加關注運營效率的提升。以連鎖百強為例，其擴張步伐不斷放慢，門店增幅在過去五年內減少五成以上。最新調研結果顯示，兩成以上受訪企業的門店數目有減無增。去年全國23家百貨店關閉 上海58家百貨店銷售降1.9%，上海58家大中型百貨店2014年共計銷售319.6億元，同比下降1.9%。繼2012年出現1.1%的負增長后又一次出現銷售下滑。從趨勢上看，滬上百貨業已經由早些年的快速增長轉入低速增長甚至負增長期。     香港首4月零售業總銷售額跌2.3 4月銷售額降2.2

3、,百麗2015年一季度關店167家，鞋類業務銷售同比下降7.8%，百貨營業面積去年減少1620萬方，等于81個西單大悅城，曾經作為零售業主體的傳統百貨業正面臨前所未有的壓力，數據顯示，2015年度中國百貨商業協會的101家百貨業企業，其營業面積去年同比減少1619.65萬平方米，相當于減少了81個西單大悅城同等面積的商場，這意味著，零售業已進入薄利時代。隨著O2O產業鏈的完善以及移動支付的逐漸成熟，企業為解決資源壁壘問題、線上線下利益分配問題以及營銷推廣問題等，將全面向全渠道轉型。日后隨著更多傳統企業開展線上業務，滲透率將會進一步提升，相信我國的線上經濟將會成為未來國民經濟的重要支柱力量。”中

4、國零售商業的格局產生巨變已經成為定局。今后三年，中國新增購物中心的規模預計將達到驚人的4000萬平方米，其中，有55個新建購物中心將落戶上海。目前，零售企業都爭相布局020經營模式。分析一、國內商業行業痛點分析：1、一方面傳統商業面臨成本上漲、利潤降低、人員難管的壓力，另外一面是傳統商業模型的營銷方式投入和產出不成正比，諸如：明星代言所產生的效益不成正比，（關系成本高、代言效果有限），大量投放廣告（確不明白客戶在哪里，大面子撒網捕魚效果差），傳播效果差。2、另一方面是品牌商業大鱷（萬達為首）進軍本地帶來了新的生活理念和營銷模式對地方性商業造成的沖擊顯而易見，新的商業大鱷帶來了優質一線品牌商家、

5、優質廣告、眾多奢侈品入住，例如：新型輕時尚代表HM特點：青春活力、個性化、體驗、定制、時尚熱點、被關注的顧客、去個性化，提供的是一個新型生態圈子。3、第三方面跨境電子商務的快速發展，帶來了前所未有的國際優質商品，縮短了海外代購的運轉周期，進一步加劇國內商業競爭壓力和轉型的壓力，不轉型死，轉型也是死，傳統的商業出路在哪？ 現實很殘酷，另外一面線上零售業(OTO)發展快速 調查結果顯示，移動互聯網改變了中國零售商與消費者之間的互動模式。58%的中國消費者表示會通過數字化渠道購買產品，高于47%的全球平均比例。91%的中國消費者認為線上購物更實惠，高于85%的全球平均水平。美國新

6、媒體網站Business Insider研究了全球最大零售商沃爾瑪的規模和影響力究竟有多大，得出了一些肯定會令你大吃一驚的結論。沃爾瑪平均每小時盈利180萬美元，每天有3700萬人在沃爾瑪購物等。案例分析：西班牙的ZARA、瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益于其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結歸納兩家公司營銷策略上的異同點為中國零售企業提取一些可借鑒的經驗。    西班牙知名服裝品牌，ZARA屬于在西班牙排名第一、壘球排名第三的服裝零售Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司

7、9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75左右。        瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創始人ErlingPersson在1947年創立于瑞典的服裝零售連鎖企業。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業之一。這兩大服裝零售業的巨頭，能在歐洲及國際市場

8、上取得成功，歸功于他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業提取一些可借鑒的經驗。(二) ZARA與HM的營銷策略比較 （1）品策略ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的產品策略，兩者都打破了傳統服裝業界季節的限定，在同一季節內也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。ZARA的“少量、多款”產品策略的實現，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個系統的構建。龐大的設計團隊的構建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產經理。其中約有一百多人為

9、設計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產品開發團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內。ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。    信息共享體系的構建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折

10、扣信息、價格調整等。之后，各部門會根據需要分解數據，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。而每個門店經理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產品經理進行直接溝通。    HM為實現其“少量、多款”的產品策略同樣也在以下方面做出了努力。消費者需求信息獲取體系的建立：為了更準確地滿足消費者真實需求，公司創造產品采取了一種“推一拉”的方式，即除了把公司認為消費者想要的產品“推”給消費者外，更要用消

11、費者想要的商品來“拉”住消費者。公司設計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T臺時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設計出具有吸引力的產品。   信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通基于一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平臺，在H&M的總部。設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得

12、平衡，而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺。ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產品的管理成為可能。（2）價格策略兩家公司的在價格上都采取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度并具備一定消費能力，但并不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存

13、在著明顯的差異。ZARA為確保其“少量、多款、平價”的商品以”極速”方式送達客戶手中，將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50的產品通過自己的工廠生產，50的產品由400家供應商完成。這些供應商有70位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升與ZARA不同。H&M在供應鏈的構建上更看重成本的因素，公司產品的制造環節被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據其銷售產品的

14、差異，采用了雙供應鏈策略：管控歐洲生產的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)制造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據銷售反饋做出調整；管控亞洲生產的高教供應鏈，另一半的基本款產品時尚風險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)制造。 通過以上供應鏈的調整和安排，使H&M在價格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據統計，H&M的時裝價位比ZARA約低出3050。在價格折扣方面，兩家公司也都采用少折扣策略。因兩家公司的產品都是“少量、多款”，

15、消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時間內銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數量平均約占它所有產品總數量的18左右，約只有競爭者的一半水平。以HM經營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品占7，H&M則為13。3)銷售渠道策略為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地采用“直營”策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大

16、量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調配。盡管如此，H&M并未放棄在銷售渠道的拓展上的創新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預計也將啟動在線銷售。與&M的創新不同，ZARA始終堅持其“直營

17、”策略，并表示在短期內不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。兩家公司也都致力于在各國鋪設直營店鋪。ZARA是于1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子阿曼奇奧·奧特加·喬開創的一家小店鋪。發展至今，ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網絡現已覆蓋到五大洲，ZARA位于歐洲的零售店所占比例最高，并以德國、法國、英國等歐洲國家的中產階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區。店鋪數量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內的兩個城市

18、的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。HM于1947年在瑞典創立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區擁有分店。1964及1967年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對于沒有什么國際化經驗，剛開始跨國經營的H&M公司來說有助于減少經營風險。此后公司基本也采用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經營活動，當經營活動達到一定規模再建立生產與服務機構。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正

19、體現出H&M的這種謹慎經營，穩步擴張態度。雖然HM當前的主營區域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網站的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發的姿態。（4）促銷策略與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司采取了截然不同的策略。 ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3，而行業平均水平則是3.5，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。 ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者。

20、并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發布時

21、間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。店內布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。 H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創。2004年和2005年H&M聘請了被稱為“時裝界愷撒大帝”的名設計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lage

22、rfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa Cartney)為品牌設計服裝。當2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L,Lagerfeld)的合作開始時，當月就創下了營業額飆升24的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕    小結：營銷策略并無定

23、式，并非將成功經驗照搬過來，中國的企業就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。準確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準確配貨，準確地進行銷售預測與分析，企業領導及時準確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關鍵。而在“快而準”的背后則離不開適時有效的信息化管理系統和高效物流系統的支持。中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落后的管理思維和業務處理模式，從而真正規范企

24、業流程，實現利潤的增長。         商業服務轉型與發展第三方建議一、內部形成自驅動力是傳統企業出路的一條思路。商業物業組織轉型，前提要形成自驅動的前提下進行轉型，首先要與現有員工進行轉型價值觀調頻，轉型戰略的制定與執行才可以匹配，關鍵點在每一個員工的自驅動，通過PDCA循環的方法和手段進行自驅動力的提升，形成自驅動力帶動他驅動，他驅動帶動組織驅動，最終形成組織的驅動力，形成螺旋式上升，進而降低運營成本。二、應用多種工具進行營銷組合，持開放態度擁抱互聯網：首先通過線下消費者的體驗感和黏性培養商業的忠實用戶，再通過互聯網金融這個大方

25、向進行賺錢，未來商業O2O+P2P將是傳統企業的發展出路， 引入常規的P2P、眾籌模式、供應鏈金融、社區O2O等不同模式，豐富消費者體驗， 互聯網是傳統企業的一個突破口，風口再好，也要運用多種手段進行新形式營銷，只有增加多種營銷手段，使得顧客的體驗度和參與感不斷豐富和增強，進而形成核心口碑傳播效應，在未來智能化商業來臨的時候真正騎在風口上自由的飛翔。無論是國內還是國外的品牌商都在積極開拓電商及微商的渠道,通過線上和線下的整合,實現全渠道營銷,獲得最佳用戶體驗,隨著跨境電商的興起,商品的線上銷售突破了國界的障礙,全球采購和全球開店已經是大勢所趨,沒有互聯網思維和全球視野的公司將被這個時

26、代淘汰. 與此同時,純電商企業也取得了快速的發展,無論是品牌入駐型的電商平臺,垂直類電商,還是品牌自有電商,都涌現出了一批優秀企業,并獲得的資本市場的親睞.8、“眾力”營造更大的盈利空間”眾力-需調動商業地產“1、商業痛點，前景一片灰暗 ，商場關店潮、大量中小門店關店、營業額下降（需數據說明）9、行業當中快速增長的案例分析：HM、ZORO開店快速布局（數據說明）。1、新型商業地產生態圈如何打造？新型商業生態圈應該是：虛網+實網的結合，三網融合模式,良好的線上交互、優質的線下體驗，精準的營銷，大數據的建立，合理的薪酬體系、精確地物流配送核算與體驗即線上交流、線下交互，優質的購物體驗、良好的環境、

27、優質的內部運營可以構建以三網融合的最佳模式。      傳統商業面臨資本大鱷進軍中國的同時，如何應對挑戰？如何應對電子商務及跨境電商對傳統銷售模式的挑戰？我們基于對HM、ZORO的商業模型研究給出幾點第三方建議：1、定位與戰略、2、調結構（內部組織結構、供應商結構）3、服務的延伸、4、線上交流線下交互5、財務管理精細化1、組織內部調整戰略，組織的形成一定先要有戰略的制定，商場如戰場，好的指揮員可以小米加步槍奪天下，如何讓每一個員工價值觀統一，制定轉型戰略進行內部結構調整、也叫做內部調頻，首先是思想調頻，當個好領導，面對內部新的建議或新的提議，進行價值觀的調頻，只有

28、統一的價值觀做事情時才可能步調一致，事半功倍。其次，服務調頻，新型商業服務注重的是顧客的感受也就是第一次進店的感受決定是否成為每一次進店的理由，新的消費群體年輕化、個性化、場景化的特征明顯，因此，培養新生力量第一部需要先從內部的服務理念、服務水平上進行提高。2、商業內部調場景，按照戰略來調整商家布局，調品牌，淘汰掉流量小、品牌影響力小客流量小的商家，引入大品牌，引入知名餐飲企業入駐，通過知名企業的入駐吸引客流。3、外部服務延伸，突出自身的唯一性，我們的商業服務、地理位置較新型商業地產有著諸多優勢，通過改造將優勢提升至極致，突出場景化的應用，調整正內部商戶構造，布局各種生活場景所，新型商業生態類型解決的場景競爭和家庭競爭，增加可以使顧客走出家門的動力，高科技