1、HF公司核心員工職業生涯管理研究摘要Summary前言一、核心員工和職業生涯管理理論概述2.1核心員工的含義2.2職業生涯管理的涵義與特點2.3企業員工職業生涯管理的影響因素二、HF公司核心員工職業生涯管理現狀（一）員工素質測評（二）職業目標的確定（三）職業通道設計（四）職業生涯設計及實施（五）職業生涯評價三、 HF公司職業生涯管理存在的主要問題4.1工作分析不適合分銷現狀4.2員工素質測評手段缺乏4.3職業通道設計不明確4.4缺乏職業信息系統的支持4.5員工培訓體系沒有形成系統4.6績效管理與薪酬管理制度未與職業生涯管理匹配四、HF公司對核心員工的職業生涯管理對策5.1進行科學地工作分析5.

2、2采用正確的方法開展員工素質測評5.3設計職業發展通道5.4建立信息披露、溝通渠道5.5建立與完善員工培訓與開發體系5.6建立基于職業生涯規劃的績效管理制度與薪酬政策五、結論參考文獻摘要在人才競爭日趨激烈的今天，核心員工對于企業具有越來越重要的意義。本文通過對HF公司職業生涯管理狀況進行的調查，發現存在的問題，并且找出問題的原因，進而提出完善方案。調查發現，HF公司沒有形成職業生涯管理的標準化工作流程，對核心員工的職業生涯管理仍處于初級階段，主要體現在:沒有科學的工作分析;缺乏有效的員工素質測評手段;職業通道設計不明確;職業信息、系統不完善;缺乏系統有效的員工培訓體系;績效管理與薪酬管理制度尚

3、未與職業生涯管理匹配等。針對存在的問題，本文從員工和組織兩個方面提出員工與企業應進行的職業生涯管理基礎工作以及必要的措施。在人力資源管理愈發重要的今天，本文的研究成果無疑對HF公司及其它類似企業開展核心員工職業生涯管理有著實際性的指導作用和借鑒意義。關鍵詞:人力資源，核心員工，職業生涯管理前言員工是企業的實質內容，企業是員工活動的組織載體。因此，離開了員工，企業就成了一具沒有靈魂的“軀殼”。而在企業員工隊伍中起決定作用的，是核心員工。在信息經濟社會中，企業生存和持續競爭一的源泉在于核心能力。而所有創新的關鍵在于人，更準確地說在于企業的核心員工。核心員工是掌握了企業所需要的技術和技能、從事核心業

4、務或控制企業的關鍵資源、具有“無法替代”的技能和專長、對企業的經營、管理、發展以及對其他員工能產生重大影響，能夠體現企業核心價值的人員。他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，如財務總監和優秀的技術開發人員;或者要有本行業內豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能，如銷售經理和企業的總經理，他們的人數在企業中占的比例較小，但是特別重要，是企業取得競爭優勢的基石。近年來，越來越多的企業在核心員工的管理方面受到嚴重挑戰。目前我國越來越多企業對于核心員工存在著激勵手段匾乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現象。各種人才在我國不同企業之間、甚至跨地區之間的大量流動，造成我國很多企

5、業員工隊伍變化頻繁，知識和技術流失嚴重，這已經成為我國大部分企業面臨的主要困惑。因此如何管理核心員工，了解他們的需求，激發他們的干勁，成為新經濟時代的管理者們要考慮的重要問題，由此也引發了學術界對此進行的相關研究。但是，大部分研究都集中在知識經濟環境對員工的影響以及相應的管理策略上，而從員工自身行為動力的特點出發，分析管理與激勵策略的研究成果卻很少。筆者認為，只有抓住員工的心理及行為動力特點，采取相應策略，才能從根本上解決問題。本文從企業實際出發，闡述HF公司核心員工職業生涯規劃的設計方法，這對于適應知識經濟大環境、提高員工的工作效率、提升企業經營管理水平和增強企業市場競爭能力都具有重要的意義

6、。一、核心員工和職業生涯管理理論概述2.1核心員工的含義 核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高管理業務能力、經營能力和抵御企業管理風險能力的員工。 核心員工一般具有較高的知識或技能；對企業的發展至關重要 ；是各大企業爭奪的目標。一句話，核心員工是企業關鍵知識和技能的擁有者，也是企業參與市場競爭的有力武器。 提高核心員工對企業的忠誠度，不讓核心員工跳槽，積極發揮自身的資源優勢，是企業應該著力探討的問題。2.2職業生涯管理的涵義與特點2.2.1職業生涯管理的涵義職業生涯就是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷按編年的順序串接

7、組成的整個過程。一些研究者把職業生涯定義為:以心理開發、生理開發、智力開發、倫理開發等人的潛能開發為基礎，以工作內容的確定和變化、工作業績的評價、工資待遇、職稱職務的變動為標志，以滿足需求為目標的工作經歷和內心自體驗的經歷。本文傾向于運用后一種職業生涯的定義。員工職業生涯管理是指在企業中進行有組織的職業生涯管理工作，即將個人職業發展需求與企業的人力資源需求相聯系做出的有計劃的一系列管理過程。這個過程在與企業的業務需要和戰略方向一致的情況下，幫助具體的個人規劃他們的職業生涯，通過員工和企業的共同努力與合作使每個員工的生涯目標與企業發展目標一致，使員工的發展與企業的發展相吻合。2.2.2員工職業生

8、涯管理的特點(l)員工職業生涯管理是企業與員工雙方的責任職業生涯管理不是企業或員工單方面的事，企業和員工都必須承擔一定的責任，雙方共同完成對職業生涯的管理。從員工角度，個人職業生涯規劃由個人決定，要結合自己的性格、興趣和特長進行設計，同時也要考慮身處的企業環境。而企業在進行職業生涯管理時，所考慮的因素主要是企業的整體目標，以及企業成員的整體職業生涯管理，其目的在于通過幫助員工職業規劃，對員工進行職業生涯管理，充分發揮企業成員的集體潛力和效能，最終實現企業發展口標。(2)職業生涯信息在員工職業生涯管理中具有重要意義企業只有做好信息管理工作才可能有效地進行職業生涯管理，這就需要企業具備比較完善的信

9、息管理系統。在職業生涯管理中，員工個人需要了解和掌握有關企業各方面的信息，企業也需要全面掌握員工的情況。職業生涯信息、總是處于變動過程之中，企業在發展，經營重點和對人員的需求在變化，同時，員工的工作能力、個人需求及其職業生涯目標也在變，這就要求對管理信息、進行不斷的維護和更新，才能保證信息、的有效性。通過有效信息的交流與互動，員工職業生涯管理才能得以開展實施。(3)員工職業生涯管理是一種動態管理每一個企業成員在職業生涯的不同階段及企業發展的不同階段，其發展特征、發展任務以及應注意的問題都是不相同的。每一階段都有各自的特點、各的目標和各自的發展重點，所以對每一個發展階段的管理也應有所不同。由于決

10、定職業生涯的主客觀條件的變化，企業成員的職業生涯規劃和發展也會發生相應變化，職業生涯管理的側重點也應有所不同，以適應情況的變化。員工個人和企業的不斷發展變化決定了員工職業生涯管理必然是一種動態管理。2.3企業員工職業生涯管理的影響因素2.3.1影響員工職業生涯發展的個人因素(l)職業性向職業性向 (careerorientation)，是美國職業咨詢專家約翰·霍蘭德 (JohnHolland)提出的。他認為，人格(包括價位觀、動機和需要等)是決定一個人選擇何種職業的一個重要因素。 (2)興趣興趣在人們的職業活動中具有重要的作用。職業興趣的發展一般要經歷一個過程:有趣(短暫、多變的興趣

11、)一樂趣(專一、深入的興趣)一志趣(具有社會、自覺性、方向性的興趣)，古今中外名人和大師們所取得的成就無一不是志趣的結果。(3)能力企業員工的能力，是指運用各種資源從事生產、研究、經營活動的能力。(4)職業生涯階段職業生涯發展劃分為職業準備、查看組織、職業生涯初期、職業生涯中期、職業生涯后期等5個階段。(5)職業錨 所謂職業錨，就是當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中那種至關重要的價值觀，即選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心。 (6)家庭生活在家庭觀念較重的我國，家庭生活質量、成員狀祝、是否有特殊困難對一個人的職業生涯規劃與發展有著很大程度的影響。2.3.2影響員工職業生

12、涯發展的企業因素(l)企業目標與發展戰略企業職業生涯管理的最終口的是通過幫助員工的職業發展，以求企業的持續發展，實現企業目標。企業目標和發展戰略必須通過全體員工的共同努力才能實現，員工的職業生涯發展機會也在于通過實現企業目標中獲得。因此，員工的個人目標必須與企業組織目標相協調，至少不相矛盾。職業生涯管理是以提高企業人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的的，通過個人發展愿望與企業發展戰略需求的結合實現企業的發展。(2)企業的價值觀企業價值觀包括很多方面，如質量觀、服務觀、職工觀等，它決定了一個企業如何看待它的員工。(3)崗位供給崗位供給信息對員工制定生涯計劃具有現實的參考價值，它更直接地作為“

13、生涯機會”進入員工的視野。不進行崗位供給分析而制定的生涯計劃具有相當的盲目性。一般認為，崗位供給受企業規模、企業經營模式、企業發展狀況等多種因素的影響。(4)領導者理念 一個企業的文化和管理風格與其領一導者的理念和管理風格有直接的關系，企業經營哲學往往就是企業家的經營哲學。領導者的管理理念將成為企業政策制度的指導思想，成為企業管理行為的行動指南。領導者理念指導下的管理方式和風格也是影啊企業組織機構和整體發展的不容忽視的因素，會影響到員工的發展機會。(5)企業管理制度員工的職業發展，歸根到底要靠管理制度來保障，包括合理的培訓制度、晉升制度、考核制度、獎懲制度等等。企業的各項政策制度是價值觀的具體

14、體現，人力資源政策制度是在第三個核心價值觀指一導下制定的。對照制度，員工更容易對政策制度進行分析，其對個人生涯計劃的影響更容易判斷。二、HF公司核心員工職業生涯管理現狀HF有限責任公司成立于1998年，是遼寧省供銷合作社聯合社直屬的農業生產資料專營企業。多年來，承擔著遼寧省化肥、農藥等商品資源配置、市場調劑以及全省農資行業管理等重要任務。同時，通過開展測土配方、科技咨詢及連鎖配送，竭誠為廣大農民及專業合作組織提供最優質的服務。2006年HF公司實施人力資源管理項目，實現人力資源管理的制度化、規范化。同時，把員工職業生涯管理作為一個重要內容納入企業人力資源管理工作。通過與外部管理咨詢公司合作，H

15、F公司進一步完善了培訓制度、績效管理制度、薪酬管理制度，初步構架了員工職業生涯管理的大致框架，確定了人力資源管理工作轉向以核心員工職業生涯管理為基礎的目標。（一）員工素質測評員工素質測評包括興趣、特長、性格、學識、技能、職業性向等內容。通過對員工的測評與員工自我評估，找出自己的專業特長和興趣點及職業性向，這是職業生涯管理的第一步。目前HF公司僅僅是利用職位中請表的信息和績效考核的信息幫助員工進行自我評估。（二）職業目標的確定有效的生涯設計需要切實可行的目標。每年年初，人力資源部組織員工填寫年度發展計劃書，明確個人發展目標，定期進行增添修正。年末，結合競爭上崗，既明確了組織的發展目標，又明確了個

16、人發展目標。各部門負責人擔負了指導下屬，培養下屬的任務。（三）職業通道設計職業通道的設計就是在工作分析的基礎上，為員工指明可能的發展方向及發展機會，員工沿著確定的發展通道來變換工作崗位。HF公司把職業通道的設計與績效考核相聯系，通過考核確定員工發展方向。（四）職業生涯設計及實施生涯設計和實施就是指一系列設計出來的以幫助個人達到職業生涯目標的活動。其中主要有:提升現有工作的競爭力、擴大工作參與(工作崗位的輪換)、技能開發(通過培訓和工作經驗)、機遇開發(通過自我推薦、可見的任務和崗位競聘)。（五）職業生涯評價在實施職業生涯規劃的過程中評估現有的職業生涯規劃，企業就可以修正對員工的認識和判斷。通過

17、反饋與修正，糾正最終職業口標與分階段職業目標的偏差。同時，也可以增強員工實現職業目標的信心。三、HF公司職業生涯管理存在的主要問題HF公司人力資源管理制度基本健全，其績效管理、薪酬管理和培訓制度也力圖與職業生涯管理建立聯系，員工選拔和晉升機制基本建立，初步構建了員工職業生涯管理的框架，但HF公司在職業生涯管理方面的實踐與職業生涯管理的整體要求相距甚遠。公司還未能真正開展和落實職業生涯管理工作，職業生涯管理還處于初級階段。分析來看，這些問題產生的根源主要有六個方面。4.1工作分析不適合分銷現狀 HF公司在2002年曾借助管理咨詢公司的幫助，進行工作分析，并制定了詳細職位說明書和崗位職責。然而由于

18、市場競爭激烈，分銷企業多次進行銷售模式調整，現在分銷企業設置的工作崗位與8年前相比，己經發生了較大的變化，很多原來設置的工作崗位現在已經取消，同時也產生了新的崗位，有的崗位工作內容也發生了很大變化，但是HF公司沒有針對現在的崗位情況進行工作分析，只是根據過去的資料制定了比較籠統的崗位要求。由于沒有科學的工作分析，企業不能清楚的知道，每個崗位要求員工應具備的素質與能力，員工不知道工作應該達到的標準，也不知通達到自己希望的職位需要具備哪些條件，甚至有時候很難說清楚職位間的相互關系，沒有明確的努力方向。4.2員工素質測評手段缺乏當人們從事適合的工作時，更容易發揮自己的特長，且樂意投入工作，對工作的忠

19、誠度高，更能勝任工作。因而，在進行職業生涯設計時，首先必須了解自己的各利，特點，進行自我認知。在求職之時，清楚的自我認知使自己做出明智的職業選擇，找到一份真正適合自己的工作;在職業轉換和職業發展中，通過對自己的總結、盤點，找到成功和失敗的原因，從中汲取經驗和教訓，可以促使自己的職業生涯成功。對自己認知越深刻，職業生涯設計的目標性和方向性才越有保證。HF公司沒有一套科學的員工素質測評手段，幫助員工自我認知。在員工招聘時，沒有員工素質測評這一環節，對員工的認識只是憑借從應聘簡歷上獲得信息和面試考官的經驗判斷，對員工的性格傾向與職業能力傾向、應聘人員是否與申請的崗位相匹配沒有科學地判斷。在員工工作過

20、程中，也僅限于根據績效考核對員工專業素質和業務能力的做出簡單的評價。這樣由于缺乏有效的素質測評手段，員工不能很好地進行自我認知，根據自身實際情況確定職業目標。企業作為員工所在的組織也不能很好的發揮引導作用，幫助員工確定職業發展目標，更不能真正做到人職匹配。4.3職業通道設計不明確HF公司在職位設置上存在較大的不足之處，因人設職與臨時性設置工作崗位現象嚴重，沒有明確的職業通道設計，一切都是根據管理人員的主觀認識和經驗在操作。多年以來，習慣于將職業生涯管理與很有潛力的員工聯系在一起，因而將最優秀的員工推向管理層，似乎就成了職業生涯管理的主要任務。HF公司人力資源部制定的，由主管領導和人力資源部共同

21、決定員工是否晉升和調崗，員工處于被動地位。再有，企業所選擇的職業通路不一定滿足員工的需求。例如，公司把銷售型人才推到管理者崗位上的方法，該方法對于那些只想待在本專業而不愿擔負管理者崗位的人才來說并沒有什么吸引力，反而會把那些具有技術錨、自主錨或穩定錨的人才推倒尷尬的境地。對個人而言，早期形成的職業錨為其全部的職業生涯設定了發展的方向，這對個人才能的發揮具有重要甚至決定性的影響，它對職業生涯的影響也往往超過了一般的崗位技能培訓。總之，缺乏適配不同員工的職業通道給員工的職業發展造成了障礙。4.4缺乏職業信息系統的支持系統有效的職業信息系統可以促進社會和企業環境的分析及生涯機會評估，加強企業與員工的

22、溝通。通過對社會環境的分析，結合本人的具體情況，評估有哪些長期的發展機會;通過對企業環境的分析，評估企業內有哪些短期的發展機會。目前，HF公司形成了具有一定規模和結構的辦公信息系統，通過系統發布相關信息，與員工進行溝通。但是，在信息、的發布上，公司人力資源計劃、人力資源管理方案、崗位設置的詳細情況、人員變動及近期有可能空缺的職位和任職條件，各種不同崗位的報酬情況、工作績效評估結果等信息都由人力資源部掌握，沒有完全公布。而且從辦公系統的使用過程來看，整個人力資源信息、系統沒有完全得到使用。現在人力資源信息系統主要成為人員基本信息、查詢、數據統計和工作通知發布的工具;關于人力資源政策的發布很少，更

23、新不及時，對外部就業政策和行業環境的信息更是很少涉及;用于與員工交流的員工論壇板塊流于形式。從信息的獲取上看，由于員工登錄辦公網絡的權限不同，看到的內容多少也不一樣;不可能登錄整個HF公司的辦公系統，這樣就無法獲取及時、全面的信息。4.5員工培訓體系沒有形成系統盡管目前HF公司培訓制度比較完善，但在實際操作過程還存在不足。一是培訓需求分析不足，隨意性大，培訓內容不一定符合員工需要。HF公司人力資源部做培訓需求調查時，各職能部門負責人敷衍了事是普遍存在的情況，結果培訓需求分析不準確。作為培訓管理的關鍵環節，培訓需求分析很大程度上依賴于企業中高層的重視，特別是作為執行者的中層管理人員，如果不掌握一

24、定的培訓需求分析技術，就無法配合培訓人員做好工作。同時，培訓隨意性較大，各部門可以隨時提出針對自己培訓的修訂意見，自行組織一些培訓活動，臨時安排的培訓多，使年度培訓計劃名存實亡。另外，培訓內容單一，大多數是照本宣科的搞貨品知識培訓和企業文化培訓，很久沒有新東西。二是缺乏職業生涯管理知識培訓。目前對于員工開展的培訓主要是實用型的崗位知識、崗位技能培訓和以企業文化為主體的培訓，對于職業生涯管理的知識幾乎沒有涉及，所以大多數員工不了解職業生涯管理的知識，不清楚職業生涯管理與自己密切相關。4.6績效管理與薪酬管理制度未與職業生涯管理匹配在績效管理方面，盡管HF公司在績效管理辦法中把“幫助每個員工提升工

25、作績效與工作勝任力，實現員工個人能力的提升與職業生涯的發展，實現公司與員工的共同發展”列為績效管理的目標之一，但是在實踐中績效管理對于員工能力提升和職業發展的作用不大。實踐中，關注任務績效，輕視周邊績效;只注重員工過去的績效，漠視員工潛能的開發和未來的發展與捉高，使員工對于績效考核時的管理產生抵觸情緒，于是員工與管理者之間產生了隔膜，形成了一道鴻溝。績效考核的結果，是對員工設定的每階段短期職業目標進行強化和修正的標準。沒有績效考核的職業生涯發展保證不了長遠職業目標的實現，但是，離開員工職業生涯發展和員工培訓的單純的績效考核，則會加大管理者和員工的心理壓力，導致員工對績效考核的背離。而且在考核中

26、，部門主管出保護自己部門員工的考慮，有時會提供不實的信息，扭曲了考核信息。在薪酬管理方面，目前薪酬的設計，還只是側重于根據員工職位的變化進行調整。如果員工職位得到提升一，則薪酬會有較大幅度的增加，如果職位沒有得到提升，則薪酬增加的幅度不會很大。如果員工的業務能力有了很大提高，但是職位沒有得到提升，則薪酬不會得到較大幅度的增加。由于員工晉升通道較窄，這樣對于那些業務能力較強，但沒有在職位上獲得晉升的員工來說，薪酬不會提升到一個令人滿意的水平。因此，有的員工把相對較多的精力放在了如何提升職位上，而以專心做好業務、專心于技術工作的員工就會對工作產生不滿。總之，目前的薪酬制度沒有起到引導員工進行職業規

27、劃的作用。四、HF公司對核心員工的職業生涯管理對策公司應在充分了解核心員工的能力及各種需求的基礎上，結合公司的發展規劃，幫助員工對其職業生涯進行規劃和管理，并設置職業通道，開展相應的培訓，幫助員工實現職業發展計劃，增強員工的歸屬感和成就感，以期達到員工與企業的共同發展。HF公司相對應的職業管理任務，大致包括如下內容:5.1進行科學地工作分析任何企業都需要進行工作分析，建立職位體系，分清每個職位的職責、業績衡量標準、技能水平要求、上下級關系、職位的價值等。進行工作分析是為了獲得與工作有關的信息，是為員工制定有效的職業發展決策的起點。HF公司目前正在與管理咨詢公司合作，根據目前的經營狀況重新進行崗

28、位設置和工作分析，重點對關鍵崗位編寫工作說明書。首先將原來的14個一級部門調整為企業管理部、財務部、市場營銷部、戰略規劃部、人力資源部、采購中心、物流中心、農化服務中心、IT支持部、網絡發展部等10個一級部門，將所有的崗位分為管理類、專業類和專業管理類三大類。這樣，可以為后面的職業生涯管理提供真實的職位信息基礎，也有利于根據公司需要迅速進行崗位人員調整。在對公司工作崗位調整的基礎上，進行工作分析。具體采取的方法是:(l)調查問卷法。工作分析專家根據工作分析所需要的信息設計調查表格讓崗位人員填寫由此獲得有關工作的信息。在對信息進行篩選之后，開展工作設計。(2)觀察法。工作分析專家現場觀察，獲得信

29、息，從而進行工作設計。(3)工作記錄法。由工作人員或公司各部門管理人員記錄自己或下屬的工作情況，在對這些記錄進行分析整理的基礎上開展工作設計。(4)訪談法。工作分析專家與跟所分析崗位相關的工作人員面談來獲取信息，開展工作設計。(5)關鍵事件法。由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為，在此基礎上進行工作分析。工作分析已取得初步成果，獲得了公司各職位的基礎信息，并初步制定了部分崗位的職位說明書。5.2采用正確的方法開展員工素質測評測評的內容包括測量員工的工作技能、團體協作能力、潛能和品格、職業動機等，從而對員工的能力、志向、興趣、特長等有一個全面的認識。在這個基礎上對員工進行個人能力和

30、知識水平評估，進而為員工設計一條經過努力可以達到個人目標的道路。公司能否正確評價核心員工個人的能力和潛力是職業生涯規劃與管理制定和實施的關鍵，它對組織合理地開發使用人才和核心員工個人職業規劃目標的實施都有著極其重要的作用。公司有多種方法來對員工個人能力和潛力進行評估，如績效評價法、個人資料法(包括能力測試、個人簡歷、應聘登記表以及人力信息庫中有關的信息、資料)、心理測試法及評價中心等方法。可以建立企業自己的員工能力和潛力測評中心，通過員工自我評估以及測評中心自我測評，能較確切地測評出員工的能力和潛力，對員工制定自己切實可行的職業計劃具有重要的指導作用。HF公司應該結合人力資源信息化工作，引進員

31、工素質測評技術，把員工素質測評作為人力資源信息系統的一個重要模塊在整個公司推廣應用。5.3設計職業發展通道為員工的成長設計多種職業通道，這是職業管理的核心工作。HF公司應該意識到在職業通道設計方面存在不足，針對不同類型的工作崗位設計不同的職業發展通道，在修改HF公司員工流動暫行規定中進行明確，通告公司全體員工。HF公司員工職業發展道路可以概括為縱向發展、橫向發展兩種類型。5.3.1縱向發展 縱向發展指的是行政職位或技術職級的晉升。一是業務人員的晉升。HF公司作為分銷型企業，業務人員占有較大比例，因此業務人員的職業發展通道顯得特別重要，公司為此設置的晉升通道為:一般業務代表、業務主管、業務經理、

32、業務總監和高級業務總監共5個級別。新員工進入銷售部門試用合格后就成為一般業務代表，經過1一2年的工作，在考核和測評合格后晉升為業務主管，根據銷信業績和領導力測評晉升為業務經理，當具備把握整個區域市場和業務運作能力等條件的情況下，晉升為業務總監;具備較深資歷和連續取得優秀業績的晉升為高級業務總監。二是管理人員的晉升。管理類及專業管理類崗位的發展遵循這種通道。由于公司人員多，管理層級少，管理幅度相對大，公司設定銷售處經理、區域經理、分公司經理、總經理四個層級，同時有相應的職能經理層級作為附屬通道。行政職務晉升的通道相對較“窄”，這也決定了這一發展通道不可能作為員工發展主要類型。 三是技術研發人員的

33、晉升。鉆研本職崗位業務，從一般員工發展成為有關方面的專家。目前專業崗位都設置了三個技術級別。在財務部設置了助理會計師、會計師和高級會計師三個級別;在采購中心、物流中心設置了助理物流師、物流師、高級物流師三個級別;在IT支持部門設置了助理工程師、工程師、高級工程師三個級別;在農化服務中心設置了農化服務專員、農化服務專家、高級農化服務專家三個級別;各部門員工在技術上的職級晉升，并不與其職務的晉升相聯系，技術職級的不同只是意味著員工技術能力不同，服務領域不同。5.3.2橫向發展為了提升員工的能力，調動員工的積極性，增加員工對公司的價值，公司還設計了橫向職業發展通道。橫向發展通道包括三個方面:一是部門

34、內部針對員工特長進行工作輪換，發展他們的多重技能，如會計和出納輪崗、招聘專員與考核專員輪崗等。二是部門之間崗位的輪換。公司規定，初級技術職級的崗位之間可以相互轉換，也可以與行政級別中的一般職能人員相互轉任。企業管理部、戰略規劃部、網絡發展部的職能人員可以相互轉換崗位;業務經理和物流師之間可以相互轉換，會計師可以轉向其他技術職級，具有中級技術職級的員工可以擔任本層級部門經理或者其它職能經理，由于這種類型的職業通道，工作變換跨度較大，只適用于有特殊要求的員工和連續三年考核被評為優秀的員工。三、特別注重核心業務人員的發展。公司規定，根據公司發展規劃，結合個人職業發展需求，業務總監和高級業務總監級別人

35、員可以作為分公司經理和總經理人選，進入中高級領導層。5.4建立信息披露、溝通渠道5.4.1提供職位相關信息例如，不同職位的工作關系、各自所需要的知識和技能、對教育和經歷的要求等;提供績效考評信啟、，定期考評員工并及時反饋給個人，幫助員工認清差距的同時，明確今后的發展方向;提供各種職業發展的信息，提供有關職務開發與調整的信息、開展員工職業發展咨詢等工作等。5.4.2為員工提供內部人力資源相關信息采取的方法有: 公布工作空缺信息。通過各種溝通渠道向全體員工及時傳遞職位空缺的做法，從而確保企業內部候選人的職業目標和技能能夠與企業內部的各種晉升機會公開、公正地匹配。 明確職業通道，明確多層次、多維度發

36、展的職業通道。明確員工沿著職業通道晉升的條件及職位轉變的條件。建立職業資源信息中心(兼作為資料和信息、發布中心)。具體內容為:公司情況、政策、職業規劃自我學習指南和職業發展學習資料等。5.4.3整合信息、溝通平臺目前，這項工作得到了集團公司的支持。為實現集團范圍內的信息資源的集中與共享，HF公司正在實施人力資源信息、化的項目。2010年底將實現整個集團的人力資源管理的信息化，信息化系統由基礎信息、人員配置(人員招聘、晉升、變動)、績效考評、薪酬福利、培訓、人員素質測評、數據分析(各下屬公司人員信息數據報表及分析)、員工職業生涯發展等模塊組成。人力資源部門把各個員工每次職業生涯計劃錄入計算機信息

37、系統，以便于其他員工的職業生涯計劃相協調，便于員工查詢，并與招聘、定位、培訓、績效考核、人事調動、薪酬以及組織變動等密切結合起來，實行動態管理。5.4.4建立個人申報跟蹤制度 所謂個人申報，就是用一定的方式，把自己對工作的希望向公司人力資源部申報。這種制度的建立和實施可以有效的幫助員工表達他們內心對工作和職業的愿望和要求。HF公司正準備對核心員工推動一項名為“龍門行動”的計劃來進行實施。個人申報的內容主要包括以下幾個方面:擔任現職務的心理狀況和感受;對擔任本職務的希望與需要的支持;對公司的其他要求。人力資源部門定期匯總個人申報，對申報內容進行分析和研究，在了解職工的實際情況后，協調其它部門，分

38、門別類盡量滿足員工個人的合理要求和愿望。為避免人力資源部門片面地滿足員工的主觀愿望，在讓員工申報的同時，還要讓其直接上級調查其職業適應性，其中包括員工的業務知識、理解判斷能力、記憶力、協調力、性格、積極性、交往能力、計劃能力、組織能力、健康狀況、特別技能、對現任工作的適應性等，然后把適應性調查的結果與個人申報內容進行核對，作為人力資源部門做出判斷的依據，進而提高判斷的客觀有效性，即實施跟蹤。企業實施個人申報制度，可以對員工的工作安排做到考慮和滿足其志向和愿望，適應其性格特點，尤其為核心員工提供個性化的職業服務，幫助他們實現其職業價值和職業目標。5.5建立與完善員工培訓與開發體系在知識更迭迅速、

39、競爭激烈的現代社會，如何使核心員工獲得持續學習的能力，并在以后的工作中承擔更多的責任，對組織和員工個人來說更為重要。HF公司應建立與完善員工培訓與開發體系，針對不同層次的員工設計特定的課程和學習方式，員工在日常的工作和學習中獲得職業發展，包括企業文化及價值觀的培訓、理論和業務技能培訓和與職業生涯管理相關的培訓。5.5.1企業文化及價值觀的培訓 對核心員工而言，認同企業的價值觀并為之而奮斗異常重要，因此，在進行企業文化的培訓時，應改變過去泛泛的講企業文化的做法，強調不僅“是一個企業，而且是一種事業”的企業價值觀和“創新，追求卓越”的企業精神。公司作為一種事業，要為公司所有成員創造發展的機會，使有

40、所作為的員工都可以在公司永不休止的創業活動中盡情施展才華。“追求卓越，意味著無止境的發展和持續的超越:“創新”反映了公司敢于揚棄，包括否定自我，向更高層次發展的勇氣。通過企業文化和價值觀的培訓，引導并鼓勵員工樹立終生教育和持續學習的觀念。5.5.2理論和業務技能培訓理論培訓的目的是為了提高員工的理論知識水平，隨時了解行業發展的新理論、新技術、新方法，避免知識老化，為創新性的開展工作做好充分準備。培訓方法主要有，公司根據發展需要選擇資料后設計培訓教材，由企業“內訓師”講解、授課、培訓;或推薦一些書籍，讓員工自學然后上交學習心得，通過在內部報紙專欄刊登稿件、舉辦研討會等以增加對知識的理解;對比較前

41、沿的理論或行業發展動向或所需專門方面的業務知識外聘教授、進行專家講座。理論學習以后要注重理論同實際效果的轉化，要進行工作改進、創新和工作效率方面的考核，以達到學以致用的目的。業務技能培訓,職能部門管理人員主要注重對管理技能、管理思路、業務素質等進行培訓，針對業務人員主要圍繞業務技能、流程規范、相關政策法規等方面進行培訓。5.5.3與職業生涯管理相關的培訓管理人員全員培訓。所有管理人員應接受外部專家的職業生涯管理培訓。重點放在管理理念的闡述和導入職業生涯管理的特殊性和重要性上。在核心員工中率先導入職業生涯管理。關鍵崗位的營銷人員、管理人員、技術人員都是職業生涯管理的高敏感人群，應首先在這些人群中

42、導入職業生涯管理。由人力資源部門分批召開職業生涯討論會，以使員工認識職業生涯管理，并掌握自我評估、組織評估和環境評估的能力、掌握職業選擇、職業生涯目標確立和規劃職業生涯路徑的方法，掌握職業生涯發展中一些常見問題的處理方法，了解企業關于職業生涯管理的有關政策制度和咨詢服務。5.6建立基于職業生涯規劃的績效管理制度與薪酬政策建立科學的績效管理體制，是企業進行員工職業生涯管理的重要保障。只有通過工作業績來決定員工的職位變動，員工才能把主要的精力用在工作上，通過工作來提高自身的知識和技能，企業和員工才能依據員工素質的高低和職位的需要進行職業生涯設計。HF公司原來的績效考核方式是評價員工過去的業績，并手把它作為發放獎金和決定其他各種激勵措施的依據，這是面向過去的績效管理。為完全與開展的職業生涯管理相配合，達到通過績效管理提升員工素質和能力的目的，可以轉變為基于職業生涯規劃的績效管理。在這種模式下，企業對員工個人制定的績效目標不僅以戰略規劃為基礎，還與員工的職業生涯規劃相適應。在績效目標確定之后，接下來便是績效輔導階段，其目的在于幫助員工達成起初設定的目標，協調相關資源，給予員工必要的支持。這是一個至關重要的環節，對企業而言，它意味著績效目標的實現