1、組織結構設計的程序（5 步 ）1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。2根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。企業(yè)組織結構變革的程序（3步）1、組織結構診斷2、實施結構變革3、企業(yè)組織結構評價企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調會從以下幾方面表現(xiàn)出來：1、 各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2、 存在過多的委員會3、 高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。4、 組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。制定企業(yè)人力資

2、源規(guī)劃的基本程序（簡答5 步）1調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2 了解企業(yè)人力資源狀況，為供求預測做好準備。3采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。4提出調整供大于求或供小于求的措施，綜合平衡人力資源供需。5人員規(guī)劃的評價與修正。人力資源需求預測的步驟（簡答4 步）1、準備階段2、預測階段3、編制人員需求計劃企業(yè)進行需求預測的步驟（ 簡答6步 ）1 根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果4 （-） 對預測期

3、內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員 （ 可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到） 進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果（為未來的人員流失狀況） ；5 （+） 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結果（ 為未來人力資源需求量） ；6將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。企業(yè)人員供給預測的步驟（6步）1 對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2 分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例。3向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。4將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯

4、總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。5 分析影響外部人力資源供給的各種因素（ 主要是地域性因素和全國性因素） ，并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。6將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。 管理人員接替模型 綜合分析 企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：1 、進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任4、提高他們的薪資等級等企業(yè)人力資源供不應求 綜合題 當預測企業(yè)的人力資源在未

5、來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位（內部調整）。2如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃， 在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。（培訓或外部招聘）3如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。4提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6制定聘用全日制臨時用工計劃。但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培

6、訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：（企業(yè)人力資源供大于求簡答7條）1永久性辭退2合并和關閉某些臃腫的機構。 合并精簡 3鼓勵提前退休4加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。5 加強培訓工作，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7任務分解企業(yè)員工素質測評的具體實施1、準備階段2、實施階段3、測評結果調整4、綜合分析測評結果準備階段步驟1 收集資料2 組織測評小組3

7、測評方案的制定、選擇合理的測評方法實施階段步驟 是整個測評過程的核心1測評前的動員2測評時間和環(huán)境的選擇3測評操作程序企業(yè)員工測評實施主要參考流程 案例分析 1 、組建招聘團隊2 、員工初步篩選3 、設計測評標準4 、選擇測評工具5 、分析測評結果6、作出最終決策7 、發(fā)放錄用通知面試的基本程序結構完整的面t程序如下：4步1、面試的準備階段2、面試的實施階段3、面試的總結階段4、面試的評價階段面試中的常見問題（常考）1 .面試目的不明確2 .面試標準不具體3 .面試缺乏系統(tǒng)性4 .面試問題設計不合理（1）主觀問題太多（2）多項選擇式的問題應該將其改為開放性或 行為性的問題5 .面試考官的偏見：

8、第一印象、對比效應、暈輪 效應、錄用壓力員工招聘時應注意的問題（簡答）1 .簡歷并不能代表本人2 .工作經(jīng)歷比學歷更重要3 .不要忽視求職者的個性特征4 .讓應聘者更多地了解組織5 .給應聘者更多的表現(xiàn)機會6 .注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7 .關注特殊員工8 .慎重做決定9 .面試考官要注意自身的形象基于選拔性素質模型的結構化面試步驟 6步簡答1、構建選拔性素質模型 2、設計結構化面試提綱3、制定評分標準及等級評分表4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度5、結構化面試及評分6、決策無領導小組討論的優(yōu)缺點（簡答）優(yōu)點1.具有生動的人際互動效應適用于人際溝通 的崗位員工的選拔2.能在

9、被評價者之間產(chǎn)生互動3.討論過程真實，易于客觀評價4.被評價者難以掩飾自己的特點5.測評效率高無領導小組討論同時對多名被評價者進行考察。 比 起其他評價方法要節(jié)省時間， 減少重復工作量，并且在 一定程度上減少題目泄露的可能性。缺點1.題目的質量影響測評的質量2.對評價者和測評標準的要求較高3.應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍然有偽裝的可能性無領導小組的前期準備有哪些1、編制討論題目2、設計評分表3、編制計時表4、對考官的培訓5、選定場地6、確定討論小組題目的類型，題目設計（這個容易出綜合題）1、開放式問題沒有固定的答案。主要用于考察被評價者思考的全 面性、針對性以及思路是否清

10、晰，能否提出新見解。2、兩難式問題主要用于考察被評價者分析問題的能力、語言表達 能力及影響力。3、排序選擇型問題主要用于考察被評價者分析問題的能力、語言表達 能力等。這種題目比較易于形成爭論，但是主題的內容 及各備選答案的設定具有一定難度。4、資源爭奪型題目主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能 力、概括與總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié) 調能力等。5、實際操作型題目通過動手來完成的任務。這種題目不太容易引起爭 辯，要求題目的可操作性強，同時評價的標準較難把握， 所以對評價者的要求也較高。設計題目的原則：聯(lián)系工作內容、難度適中、具有 一定的沖突性無領導小組討論題目的設計一般流程：1

11、、選擇題目類型2、編寫初稿3、調查可用性4、向專家咨詢5、試測6、反饋、修改、完善企業(yè)制定培訓規(guī)劃的基本步驟（簡答）1.培訓需求分析2.工作崗位說明3 .工作任務分析4 .培訓內容排序5 .描述培訓目標 6 .設計培訓內容7 .設計培訓方法 8 .設計評估標準9 .試驗驗證我國常用的教學設計程序（簡答）（1）確定教學目的（2）闡明教學目標（3）分析教學對象的特征（4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體（6）實施具體的教學計劃 評價學員的學習情況，及時進行反饋修正 培訓課程設計的程序：（簡答 7步）1、培訓項目計劃2、培訓課程分析3、信息和資料的收集 4、課程模塊設計5、課程內容的確定支 （與老

12、師的課前溝通很重要）6、課程演練與試驗7、信息反饋與課程修訂培訓環(huán)境分析（簡答）1、 實際環(huán)境分析2、 限制條件分析3、 引進與整合4、 器材與媒體的可用性5、 先決條件6、 報名條件7、 課程報名與結業(yè)程序8、 評估與證明培訓教師的選配培訓教師的選配標準如下：簡答1 .具備經(jīng)濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知 識。2 .對培訓內容所涉及的伺題應有實際工作經(jīng)驗。3 .具有培訓授課經(jīng)驗和技巧。4 .能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。5 .具有良好的交流與溝通能力。6 .具有引導學員自我學習的能力。7 .善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。8 .積累與培訓內容相關的案例與資料。9 .掌握培訓內

13、容所涉及的一些相關前沿問題。10 .擁有培訓熱情和教學愿望。管理技能開發(fā)的基本模式（簡答）1、在職開發(fā)2、替補訓練3、短期學習4、輪流任職計劃5、決策模擬訓練6、決策競賽7、角色扮演8、敏感性訓練9、跨文化管理訓練培訓效果評估的基本步驟： 簡答6步1、作出培訓評估的決定2、制定培訓評估的計劃3、收集整理和分析數(shù)據(jù)4、培訓項目成本收益分析5、撰寫培訓評估報告6、及時反饋評估結果制定培訓評估的計劃（簡答6步）1、選擇培訓的評估人員2、選定培訓評估的對象3、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫4、選擇培訓評估的形式5、選擇培訓評估的方法6、確定方案及測試工具培訓成果的層級體系（簡答4個層次，5個成果）劃分培訓成果四個

14、基本層級：第一層次是反應評估；第二層次是學習評估；第三層次是行為評估；第四層次是結果評估。五種培訓成果的評估：（ 一 ） 認知成果 - 學習評估（ 二 ） 技能成果 - 行為評估（ 三 ） 情感成果 - 反應評估（ 四 ） 績效成果- 結果評估（ 五 ） 投資回報率- 結果評估培訓效果的定量評估方法（簡答8個）1 、問卷調查法2 、訪談法3 、觀察法4 、座談法5、內省法6 、筆試法7 、操作性測驗8、行為觀察法問卷調查法問卷調查的步驟如下：（簡答）1 明確你要通過問卷調查了解什么信息。2設計問卷：（1） 問卷的順序（2） 問卷的表達方式訪談法訪談法的具體步驟如下：（簡答5步）1 明確你要采集

15、的信息。2設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單，與調查問卷的設計類似。績效考評指標體系的設計方法（簡答6個）審核關鍵績效指標的要點包括（ 簡答 ）3測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，1、要素圖示法2 、問卷調查法3 、個案研究法1工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談者的4、面談法5 、經(jīng)驗總結法6 、頭腦風暴法2 多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，訪談技能。4全面實施。5進行資料分析，編寫調查績效考評指標體系的設計程序（簡答4步）其結果是否具有可靠性和準確性。3關鍵績效考評指信息報告。1工作分析（ 崗位分析） 2 理論驗證標的總

16、和是否可以解釋被考評者80以上的工作目標。評估報告的撰寫：（簡答）3進行指標調查，確定指標體系4 進行必要4關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。1 、導言的修改和調整5關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越2、概述實施過程績效考評標準的設計原則（簡答）的空間。3、闡明評估結果1、定量準確的原則2 、先進合理的原則設定KPI時常見的問題與解決方法（綜合或簡答）見書4、解釋、評論評估結果和提供參考3、突出特點的原則4 、簡潔扼要的原則257頁表 4-16,5、附錄（評估時所用的表格等）關鍵績效指標和標準體系KPI 具有以下幾個基本特點：1、工作產(chǎn)出項目過多6、提要1 能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個

17、人的工作產(chǎn)出，即2、績效指標不夠全面合成考評法的含義和特點（ 簡答 ）所創(chuàng)造的價值；3、對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜2采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；4、指標缺乏超越空間合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它3明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權重；企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建思路（簡答）有以下幾個特點：4能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以企業(yè)的KPI 體系一般可以沿著兩條主線進行設計：1 它所考評的是一個團隊而不是某個員工便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。一種是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標一手段2考評的側

18、重點具有雙重性，既考慮到崗位職責選擇關鍵績效指標的原則相結合的分析方法；另一種是按企業(yè)主”要業(yè)務流程進和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分1 、整體性2 、增值性3 、可測性4 、可控性5 、關行橫向分解，采用目標一責任相結合的分析方法。析與開發(fā)。聯(lián)性在明確了KPI 體系設計的兩條主線之后，可以采用3表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。提取關鍵績效指標的方法以下三種方法進行具體設計：1 依據(jù)平衡計分卡的4考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意1 、目標分解法2 、關鍵分析法3 、標桿基準法設計思想構建KPI體系2 .根據(jù)不同部門所承擔的責任和不滿意。提取關鍵績效指標的程序和步驟（簡答5步）

19、確立KPI體系3 .根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 KPI體系綜合型績效考評方法（簡答4個）1、利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出360度考評方法的優(yōu)缺點（簡答）1、圖解式評價量表法2 、合成考評法2、提取和設定績效考評的指標（ 一 ）360度考評方法的優(yōu)點3、日清日結法4 、評價中心技術3、根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準1 360度考評具有全方位、多角度的特點評價中心技術（簡答6個）4、審核關鍵績效指標和標準2 360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深1 實務作業(yè)或稱套餐式練習，以檢驗其決策能力、5、修改和完善關鍵績效指標和標準層次的勝任特征。分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。平衡計分法包括的

20、幾個層面（簡答）3 360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，提高績效2自主式小組討論3 個人測驗4 面談評價四個層面：財務管理、客戶管理、內部管理、學水平5管理游戲6 個人報告習和發(fā)展4 360度考評采用匿名評價方式工作崗位橫向分類的步驟與方法（綜合）（ 一 ） 工作崗位橫向分類的步驟崗位的橫向分類是一個由粗到細的工作過程。1 將 企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類2將各職門內的崗位，根據(jù)工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸人相同的職組3 將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分（二 ）工作崗位橫向分類的方法1按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2

21、按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分工作崗位縱向分級的步驟與方法（綜合，簡答）（ 一 ） 崗位縱向分級的步驟一1按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統(tǒng)一崗等（ 二 ）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表即依據(jù)崗位的重要程度，賦予崗位評價要素相對合理的量值（ 點數(shù) ） 。其中需要注意的是：（1） 為方便起見，可以先依據(jù)崗位評價要素間相對重要程度，確定程度最低和最高要素，并賦予它們點數(shù)。（2） 采用相對比較的方法，將其他諸要素指標與極限要素指標一一比較（3） 將評價要素，依程度高低，分割為數(shù)個檔次，每個檔次都是等距（等差或等比） 的。3按照要素評價標準對各

22、崗位打分，并根據(jù)結薪酬滿意度調查的程序綜合題見書 291-293 頁案例薪酬滿意度調查有可能存在的問題：1、 、 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員的薪資水平低于市場水平。2、 對一般員工而言，由于該公司基礎管理薄弱，現(xiàn)行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。3、 對中級管理人員而言，該公司現(xiàn)行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。4、 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”之外，對其他方面都不太滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資制不能最大限度的調動他們的積極性

23、。基于該公司存在的這些問題，可以提出以下對策建議工作崗位分類的主要步驟（ 簡答）1 崗位的橫向分級， 即根據(jù)崗位的工作性質及特征， 將它們劃分為若干類別；2 崗位的縱向分級， 即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、 責任輕重以及所需學識、技能、 經(jīng)驗水平等因素，將它們歸人一定的檔次級別；3 根據(jù)崗位分類的結果 ， 制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)；4 建立企業(yè)崗位分類圖表 ， 說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。5 360度考評充分尊重組織成員的意見6 360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流7促進員工個人發(fā)展（ 二 ）360度

24、考評方法的缺點1 360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。2 360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3 360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多， 這雖然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。4在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。360度考評的實施程序1 、 評價項目設計2 、 培訓考評者3 、 實施360度考評4 、反饋面談5 、效果評價實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題1專人負責2 最佳時機3 上

25、下溝通4 客觀統(tǒng)計 5 防止作弊6 識別偏誤7 實施保密8不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。薪酬調查的程序（簡答）1 、確定調查目的2 、確定調查范圍3 、選擇調查方式 4、 薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析5、 提交薪酬調查分析報告注： 高級專業(yè)技術人員，包括財總監(jiān)、總工程師、高級經(jīng)營管理人員的招聘時全國性的，工資不分地域。薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（簡答6個）1 數(shù)據(jù)排列法2 頻率分析法3 趨中趨勢分析4 離散分析 5 回歸分析法6 圖表分析法果劃分崗級4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等對生產(chǎn)性崗位中的這兩類崗級統(tǒng)一列等，可以采取以下方法：（1） 經(jīng)驗判斷法（2） 基本點

26、數(shù)換算法（3） 交叉崗位換算法（ 三 ）管理性崗位縱向分級的方法在總結國內外崗位分析和分類的先進經(jīng)驗的基礎上，提出以下分級思路和建議：1 精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。2對管理崗位進行科學的橫向分類。3崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目4在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法（簡答）1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等管理性崗位縱向分級的方法（簡答）1 精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設

27、計和改進。2對管理崗位進行科學的橫向分類。3崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目4在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等技能工資制（綜合）制定薪酬計劃的程序（簡答8個）1 .技能工資制的概念技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。2 .技能工資制的前提（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系（3）將工資計劃與培訓計劃相結合3 .技能工資的種類（1）技術工資（2）能力工資企業(yè)工資制度設計的原則（簡答）1、公平性原則2、激勵性原則3、競爭性原則4、經(jīng)濟性原則5、合法性原則企業(yè)工資制度設計的步驟（簡答7步）1、確定工資策略2、崗位評價與分類3、

28、工資市場調查4、工資水平的確定5、工資結構的確定6、工資等級的確定7、企業(yè)工資制度的實施與修正寬帶式工資結構的作用（簡答 5個）1 .寬帶式工資結構支持扁平型組織結構2 .寬帶式工資結構能引導員工自我提高3 .寬帶式工資結構有利于崗位變動4 .寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變5 .寬帶式工資結構有利于工作績效的促進寬帶式工資結構的設計程序（簡答5步）：1、明確企業(yè)的要求2、工資等級的劃分3、工資寬帶的定價4、員工工資的定位5、員工工資的調整1 .通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平2 . 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略， 確定企業(yè)薪酬水

29、平采用何種市場薪酬水平3 . 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4 .將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表5 .根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預 計的薪酬總額，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企 業(yè)往年的該比值進行比較6 .各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬 分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況由人力資源部 進行所有部門薪酬計劃的匯總。7 .如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃 不一致，需要再進行調整。8.將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。企業(yè)年金設計程序（簡答6點）1 .確定補充養(yǎng)老金的來源。2 .確定每個員工和企業(yè)的繳費比例3 .確定養(yǎng)老金支付的額度。4 .確定養(yǎng)老金的支付形式。

30、5 .確定實行補充養(yǎng)老保險的時間6 .確定養(yǎng)老金基金管理辦法。勞動力市場工資指導價位的制定程序（簡答）信息采集價位制定：1.堅持市場取向原則2.堅持實事求是原則公開發(fā)布：工資指導價位在每年 67月發(fā)布，每年發(fā) 布一次。勞動爭議仲裁程序（一）申請和受理（二）案件仲裁準備（三）開庭審理和裁決（四）仲裁文書的送達派遣勞動者的管理（簡答6點）1 .派遣雇員與正式雇員享有平等的法定勞動權利2 .在同一崗位使用的派遣雇員與正式雇員應當同等待遇，同崗同酬3 .用人單位的內部勞動規(guī)則的實施4.派遣雇員的派遣期限到期，應提前告知，并應協(xié)同 派遣單位辦理勞動合同的終止手續(xù)和工作交接5、被派遣勞動者可以依據(jù)勞動合同

31、法的有關規(guī)定,與勞務派遣單位解除勞動合同。6、被派遣勞動者如果有嚴重違紀、嚴重失職、營私舞 弊以及不能勝任工作等勞動合同法規(guī)定的相應情形, 用工單位可以將勞動者退回派遣單位，派遣單位依法可 以與勞動者解除勞動合同。工資集體協(xié)商的內容（簡答3點）1 .工資協(xié)議的期限；2 .工資分配制度、工資標準和工資分配形式；3 .職工年度平均工資水平及其調整幅度；4 .獎金、津貼、補貼等分配辦法；5 .工資支付辦法；6 .變更、解除工資協(xié)議的程序；7 .工資協(xié)議的終止條件；8 .工資協(xié)議的違約責任；9 .雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。勞動安全衛(wèi)生管理制度的種類：1、安全生產(chǎn)責任制度2、安全技術措施計劃管理制度3、安全生產(chǎn)教育制度4、安全生產(chǎn)檢查制度5、重大事故隱患管理制度 6、安全衛(wèi)生認證制度7、傷亡事故報告和處理制度8、個人勞動安全衛(wèi)生防護 用品管理制度9、勞動者健康檢查制度職業(yè)安全衛(wèi)生保護費用分類1 .勞動安全衛(wèi)生保護設施建設費用；2 .勞動安全衛(wèi)生保護設施更新改造費用；3 .個人勞動安全衛(wèi)生防護用品費用