1、談建筑企業成本管理的文獻綜述一、引言在過去 20 多年中，中國經濟在轉軌過程里的不俗表現，一直令全世界為之 震驚和著迷， 作為其背后主要支撐力量的建筑企業更是倍受關注。 其中，建筑成 本管理，在每個建筑施工企業領導者看來都是十分總要的， 也是所有經營者常掛 在嘴邊上的話題。以此為背景， 我們嘗試對該領域內的主要貢獻者觀點進行歸納， 力求從另一 個側面去了解建筑企業的運作流程，進而理解其成本管理及控制。本文獻綜述從介紹成本控制的概念展開， 通過對施工企業項目成本管理的內 容和特點、 意義和目的及項目成本控制原則的論述， 指出了施工企業項目成本控 制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺

2、的探討。二、正文1、建筑企業成本管理概述1.1 建筑企業成本管理的內容和特點建筑企業成本控制， 指在施工企業項目成本的形成過程中， 對生產經營所消 耗的人力資源、物質資源和費用開始進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將 要發生和已經發生的偏差把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內， 保證成本 目標的實現。施工企業項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的， 而項目成本由于其結構、 規模和施工環境各不相同， 各項目成本之間又缺乏可比 性，各項目隨著這個工程的完工而結束其歷史使命， 因此工程項目部是施工企業 效益的源頭。其主要內容應包括：計劃管理、施工組織管理、勞務費用管理、機械及周轉 材料

3、租賃費用的管理、材料采購及消耗的管理、管理費用的管理、合同的管理、 成本核算這八個方面。這八個方面不難看出前七個都是屬于“過程管理” ，涉及 的人員多， 受各方面因素的影響、 是可變的，管理的好壞直接影響的工程的成本 開支，所以稱為主動控制；最后一方面的成本核算，是靜態的、不變的、無法改 變的結果，只能對今后管理起指導和借鑒作用，因而稱之為被動控制。1.2 建筑企業成本管理的現實意義和目的目前建筑企業市場全面開放， 全面推行招投標制， 管理機制日趨完善， 市場 競爭日趨激烈， 利潤的空間已經很小， 施工企業要想創造效益， 唯一的出路就是 強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強企業

4、項目成本控制是 目前非常現實的途徑。 建筑企業成本控制的目的， 在于降低項目成本， 提高經濟 效益1.3 建筑企業成本管理的任務（ 1）做好成本管理的基礎工作 劃清工作成本和其他費用的界限 做好施工定額及施工預算的管理 建立并做好各項成本信息工作 建立和健全各項制度 做好各級成本管理人員的培訓（2）做好成本計劃工作，嚴格進行成本控制 加強預算管理，做好量算分析對比，編制成本計劃，嚴格進行成本控制。（3）加強成本的核算和分析 及時總結經驗，促進整個企業經營管理水平的普遍提高。1.4 建筑企業成本管理的原則 建筑企業項目成本管理原則是企業成本管理的基礎和核心， 項目部在對施工過程 中進行成本管理時

5、應遵循以下基本原則：（ 1）成本最低化原則建筑企業項目成本控制的根本目的， 在于通過成本管理的各種手段， 不斷降低項 目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。 在實現成本最低化原則時， 應 注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力， 使可能性變為現實； 另一方面要從市場實際出發， 制定相應的措施和方案， 并通 過主觀努力達到合理的最低成本水平。（2）全面成本管理原則 全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的 全員控制有一個系統的實質性內容， 包括各部門、 各單位的責任網絡和班組經濟 核算等，應防止成本控制人人無責， 人人不管。 項目

6、成本的全過程控制要求成本 控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行， 既不能疏漏， 又不能時緊時 松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。（3）動態控制原則 建筑企業項目是一次性的， 成本控制應強調項目的中間控制， 即動態控制， 因為 施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、 編制 成本計劃、 制訂成本控制的方案， 為今后的成本控制作好準備； 而竣工階段的成 本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。（4）目標管理原則目標管理的內容包括： 目標的設定和分解， 目標的責任到位和執行， 檢查目標的 執行結果， 評價目標和修正目標， 形成目

7、標管理的計劃、 實施、檢查、處理循環， 即 PDCA 循環。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應 具有相應的成本目標。 因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化， 落實到 施工班組， 簽訂成本管理責任書， 使成本管理自上而下形成良性循環， 從而達到 參和工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。（5）責、權、利相結合的原則在施工過程中， 項目部各部門、 各班組在肩負成本控制責任的同時， 享有成本控 制的權利， 同時項目經理要對各部門、 各班組在成本控制中的業績進行定期的檢 查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收 到預期的效果。2

8、、建筑企業成本管理存在的問題施工企業全面推行項目法施工管理， 項目管理轉型后實行了 “五項費用包干、 百元產值工資含量包干”以及“承包責任制管理”等等，項目部在施工生產和隊 伍素質方面都有長足的進步。 但毋容置疑的是只管干活， 不管算賬的生產模式仍 然存在。有的項目部只管生產任務的完成， 成本意識淡薄， 把成本管理看作可有 可無。近兩年來在抓項目部達標升級， 企業考核項目部的指標時， 重點放在生產 任務完成上，降低了對施工質量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題， 主要表現在：2.1 百含工資超支嚴重2.2 材料管理制度不健全及不重視材料管理制度2.3 機械設備完好率、利用率低，使用費高2

9、.4 間接費用控制不力2.5 財務管理混亂2.6 安全事故較多2.7 承包實施不配套2.8 分包工程存在漏洞2.9 出現嚴重的質量問題2.10 合同管理混亂3、強化建筑企業成本控制的措施及對策3.1 近期對策 做好成本預測，加強前期成本控制成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的 基礎上，結合企業施工技術條件和發展目標， 運用一定的科學方法， 對一定時期 或一個成本項目的成本水平、 成本目標進行測算、 分析和預見。 成本預測是一個 完整的決策過程。通過預測可以為企業降低成本 ,指明方向和途徑，為此選擇最 優計劃方案提供科學的依據 加強成本的事中控制成本的事中控制是加

10、強成本管理， 降低工程成本的關鍵環節， 除了建立成本控制 責任制外，還需從以下幾個方面實行控制：i人工費的控制ii材料費的控制iii機械使用費的控制iv其他直接費、間接費的控制v安全事故的預防及措施vi分包工程的成本控制措施vii加強工程質量管理，控制質量成本誠加強合同管理ix提高財務人員素質3.2 遠期對策建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系在成本管理依據上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額， 用來結合已簽訂 的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和 下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據之一。 在組織上， 首先

11、要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業行使成本控制職 權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業成本管理的責任人， 下達成本 控制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他和施工項目有關的部門、單位及職工，所以要把成本指標分解到所有部門和個人， 實行全員控制。要堅決克服責 任不落實，成本只在口頭上控制的現象。在政策上，要實行責、權、利相結合， 這是成本控制目標得以實現的重要保證。 在成本控制過程中，項目經理及各專業 管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。 如物質采購人員在采購材料時，在保證功能和質量的前提下，應享有選擇供應商 的權利，以確保材料成本相對

12、較低。企業領導對項目經理，項目經理對各部門在 成本控制中的業績要進行定期檢查和考評， 發現問題，及時采取糾正措施，要和 工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規 章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。建立施工企業項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務項目部用 制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算， 是成本控制取得良好效果的基 礎和手段。工程項目成本核算是項目經理運用經濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業取得經濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能 驅動各方面利益。所以，項目成本核算既是調動企業內部各

13、方面積極性的動力， 又是施工企業經濟效益的直接源泉。正確制定項目成本核算的考核目標。企業對項目經理部成本考核的目標應該是企 業下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式， 依據企業的有關管理 制度、費用核定的內容和范圍，通過施工組織設計和施工預算， 確定施工項目的 計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制依據。準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程 控制。它包括項目部本身為實現成本目標而進行的自我控制和企業為監督項目成 本目標的實施情況而進行跟蹤控制。 其主要管理點有：一是指導思想明確，建章 立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算

14、的制度體系。 二是進一步落 實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工 程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、 收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項 目成本控制落實到實處。企業必須定期對項目成本進行跟蹤分析， 無論盈虧，均 應做到有理有據，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成 本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計， 確保項目 經營成果的真實可靠。 規避客觀因素引起項目成本增加的對策客觀因素引起施工企業項目成本增加并不是企業自身的原因，因此，承包商應合理規避風險

15、損失，將風險轉移。從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、 合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據 理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程， 提高索賠效果。索賠是工程項目成本 控制一個不可忽視的內容。因此要強化索賠觀念，加強索賠管理。各項目經理部在工程建設項目中索賠是經常發生的。 項目各參加者屬于不同的單 位，其經濟利益并不一致。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規定的工期和價 格是基于對環境狀況預測基礎上的，同時又假設合同各方都正確地履合同所規定 的責任。而在工程實施中常常發生承包商和業主之間索賠糾紛。即索賠是承包商和業主之間承擔風險比例的合理再分配。在提出索賠

16、要求時，必須提供索賠證據。 索賠證據必須具備真實性。索賠證據必須是在實際實施工合同過程中出現的， 必 須完全反映實際情況，能經得住對方推敲。由于在合同實施過程中業主和承包商 都在進行合同管理，收集有關資料，所以雙方應有內容相同的證據。不真實、虛 假的證據是違反法律和商業道德的。索賠證據必須具有全面性。索賠方所提供的證據應能說明事件的全過程。 索賠報 告中所涉及的問題都有相應的證據，不能零亂和支離破碎。否則對方可退回索賠 報告，要求重新補充證據，這樣會拖延索賠的解決，對索賠方不利。索賠證據必須符合特定條件。索賠證據必須是索賠事件發生時的書面包商雙方簽 署，或以會議紀要的形式確定，且為決定性的決議

17、。一切商討性、意向性的意見 或建議均不應算作有效的索賠證據； 施工合同履行過程中的重大事件、特殊情況 的記錄應由業主、監理工程簽署認可。索賠證據必須具備及時性。 索賠證據是施工過程中的記錄或對施工合同履行過程 中有關活動的認可， 通常，后補的索賠證據很難被對方認可。 所以在施工中要及 時記錄保留證據。三、總結隨著企業競爭環境、 管理環境的不斷變化， 如何創新我國企業的成本管理模 式，提高成本管理的決策有用性是一個迫切需要深入研究的現實性課題。建筑企業成本管理是一項復雜的系統工程， 不同工程項目、 不同管理體制其 成本管理都有差別。 但共同點都是為了增產節約， 增收節支， 這就需要在實踐中 不斷

18、創新， 在激烈的競爭環境下及微利經營的空間里， 挖掘企業潛在的效益， 以 保證成本目標的實現。四、參考文獻1, 、歐陽清 . 我國成本管理改革的回顧和展望 J . 會計研究 , 1998 (5) : 21 - 24.2、凱瑟琳娜斯騰詹，喬斯騰詹.成本管理精要M .呂洪雁，譯北京:經濟管 理出版社 , 2004.3、李定安. 企業成本學 M . 武漢:湖北科學技術出版社 , 1993.4、泰羅科學管理原理 1911版5、美國國會公布預算和會計法案 19216邁克爾波特 競爭優勢7、夏寬云戰略成本管理8、陳柯企業戰略成本管理研究9、歐陽清 . 我國成本管理改革的回顧和展望 J . 會計研究, 1998 (5) : 21 - 24.10、查爾斯 T,霍恩格倫.成本會計(以管理為重點)M .王立彥，譯.沈陽:東北財 經大學出版社 2000.11、凱瑟琳娜斯騰詹，喬斯騰詹