1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論商業(yè)銀行的精細(xì)化管理 楊毅中國工商銀行福建省分行營業(yè)部摘要：推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，做大做強(qiáng)商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)，提升整體實(shí)力，是當(dāng)前各家商業(yè)銀行的首選戰(zhàn)略。實(shí)施精細(xì)化管理是該戰(zhàn)略的直接決定因素。商業(yè)銀行的一些行為要素通過若干變量影響了精細(xì)化管理水平，進(jìn)而決定了商業(yè)銀行的整體實(shí)力，即核心競爭力。本文論述了商業(yè)銀行實(shí)施精細(xì)化管理的內(nèi)涵和必要性，并指明實(shí)施精細(xì)化管理的主要途徑。關(guān)鍵詞： 經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；精細(xì)化管理；商業(yè)銀行；核心競爭力一、 商業(yè)銀行實(shí)施精細(xì)化管理的內(nèi)涵和必要性（一）內(nèi)涵。商業(yè)銀行精細(xì)化管理是指經(jīng)營管理者運(yùn)用精心設(shè)計(jì)、 精細(xì)制作的管理方案，通過周密思考、運(yùn)作和細(xì)節(jié)控制

2、，對(duì)銀行經(jīng)營活動(dòng)的全過程進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控的管理行為，是現(xiàn)代商業(yè)銀行行為管理科學(xué)發(fā)展形成的一種管理理念。精細(xì)化管理從本質(zhì)上講，是對(duì)管理活動(dòng)的細(xì)節(jié)刻畫和程度描述；從理念上講，要求管理行為高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率。其主要特征：一是重視過程的管理；二是重視系統(tǒng)的管理；三是重視全員的參與；四是重視信息管理；五是重視持續(xù)改進(jìn)；六是追求過程和結(jié)果的和諧統(tǒng)一。其目標(biāo)是管理過程安全、高效，成本控制合理、規(guī)范，經(jīng)營效益真實(shí)、顯著。（二）必要性。一是有助于理順和解決舊體制中存在的機(jī)構(gòu)鏈條長、信息傳導(dǎo)慢、工作效率低、風(fēng)險(xiǎn)隱患多等管理粗放問題。二是有助于轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，避免盲目追求規(guī)模和即期效益及缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)和成本意

3、識(shí)的短期行為，盡快改變長期積累的多種結(jié)構(gòu)性矛盾和低效率的增長方式，確保發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效益的同步提高。三是有助于整合內(nèi)外各種資源，壯大優(yōu)質(zhì)客戶群體，確立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。四是有助于提升管理層次，改造和完善管理體制和運(yùn)行機(jī)制，提升資本回報(bào)水平和投資價(jià)值。五是有助于提高內(nèi)控水平，有效防范各類風(fēng)險(xiǎn)，減少案件、事故或差錯(cuò)的發(fā)生。二、實(shí)施精細(xì)化管理的主要途徑（一）確立系列管理目標(biāo)。一是以業(yè)務(wù)系列為基礎(chǔ)，建立三個(gè)縱向體系：以質(zhì)量和效率為核心的生產(chǎn)經(jīng)營體系，包括前臺(tái)運(yùn)作、后臺(tái)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶開發(fā)、產(chǎn)品營銷等；以分配為核心的人力資源管理體系；以業(yè)務(wù)創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化體系。二是以管理目標(biāo)為

4、基 礎(chǔ)，建立三個(gè)橫向體系：目標(biāo)體系將工作目標(biāo)具體落實(shí)到每人每天每事，促成責(zé)任目標(biāo)可辨、可查和惟一；控制體系將控制目標(biāo)具體到每個(gè)崗位、個(gè)人、每段時(shí)間，促成網(wǎng)絡(luò)自控、互控和專控；考核體系將考核指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人、部門和項(xiàng)目，促成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及考核分配公平、 公正和透明。（二）再造業(yè)務(wù)管理流程。要對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程重新審視，再造以細(xì)節(jié)為重點(diǎn)的業(yè)務(wù)管理流程。一是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理精細(xì)化。把分散在各業(yè)務(wù)部門的管理職能按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營運(yùn)流程進(jìn)行重新組合，建立能以最快速度滿足客戶需求的運(yùn)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)流程合理、制度銜接、信息順暢、資源共享、執(zhí)行到位。并建立業(yè)務(wù)流程控制程序，消除各部門之間的摩擦，降低管理成本。二是

5、實(shí)現(xiàn)客戶管理精細(xì)化。區(qū)分不同的客戶群體（客戶既指銀行的外部客戶，也指銀行的內(nèi)部客戶，即不同部門互為客戶），設(shè)計(jì)各有側(cè)重的業(yè)務(wù)管理流程，實(shí)行差別化管理，穩(wěn)妥退出低效和無效市場，強(qiáng)化公司、機(jī)構(gòu)和個(gè)人客戶的組合營銷，建立對(duì)接互動(dòng)的營銷渠道，充分挖掘客戶的深度價(jià)值，從根本上提高為客戶服務(wù)的水平和效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長方式由粗放型管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。三是實(shí)現(xiàn)成本收益管理精細(xì)化。將成本收益控制管理滲透到經(jīng)營行為中，做到每筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)都講求收益，每筆負(fù)債業(yè)務(wù)都講究成本，每筆中間業(yè)務(wù)都講求回報(bào)。（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。一要優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在保持信貸資產(chǎn)合理適度增長的同時(shí)，努力實(shí)現(xiàn)非信貸盈利資產(chǎn)營運(yùn)的多元化和效益的最大

6、化。具體來說，要大力發(fā)展個(gè)人貸款、小企業(yè)貸款、票據(jù)融資、 貿(mào)易融資等高附加值資產(chǎn)業(yè)務(wù)，用最少資產(chǎn)占用獲取最大盈利回報(bào)。二要優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)。以增加中間業(yè)務(wù)收入為核心，整合優(yōu)化服務(wù)產(chǎn)品和 營銷渠道，進(jìn)一步鞏固原有優(yōu)勢領(lǐng)域，做大做強(qiáng)現(xiàn)金管理、投資銀行、 資產(chǎn)托管和各類理財(cái)?shù)刃屡d業(yè)務(wù)，積極搶占高技術(shù)含量和高成長性的中間業(yè)務(wù)市場，實(shí)現(xiàn)利差收入和非利差收入的均衡發(fā)展。三要優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。要改變以往把規(guī)模大小作為衡量客戶優(yōu)劣的做法，根據(jù)客戶綜合貢獻(xiàn)度大小，以不同的成本服務(wù)于不同的目標(biāo)客戶，建立差異化的服務(wù)模式。同時(shí)要不斷拓展新客戶和新市場，淘汰無效和低效客戶。 四要優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)負(fù)債業(yè)務(wù)經(jīng)營思路，探索發(fā)

7、行一定規(guī)模的金融債；嚴(yán)格存款結(jié)構(gòu)管理，降低付息成本；著眼于客戶價(jià)值的深度挖掘， 創(chuàng)新以資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理為主體的負(fù)債替代產(chǎn)品，分流高成本負(fù)債。（四）全面提升資源配置效率。一要提升人力資源配置效率。合理界定后臺(tái)管理人員和前臺(tái)營銷人員比例，優(yōu)化勞動(dòng)組織模式，分流冗員和低效員工。二是提升內(nèi)部資金配置效率。推進(jìn)內(nèi)部資金管理體制改革， 通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)實(shí)現(xiàn)分產(chǎn)品、分部門、分客戶、分機(jī)構(gòu)的效益評(píng)價(jià)，構(gòu)造科學(xué)的產(chǎn)品定價(jià)體系。三是提升渠道資源配置效率。撤并單一低效網(wǎng)點(diǎn)，加大重點(diǎn)區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)資源投入。四是提升區(qū)域資源配置效率。根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融資源狀況明確分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營定位、發(fā)展模式和發(fā)展重點(diǎn)，根據(jù)它們的不同資源

8、稟賦和發(fā)展?jié)摿?，找?zhǔn)適合各自特點(diǎn)的發(fā)展模式和發(fā)展重點(diǎn)，按照“戰(zhàn)略性退出和有選擇地進(jìn)入”相結(jié)合的原則，科學(xué)規(guī)劃區(qū)域發(fā)展布局。（五）穩(wěn)步推進(jìn)扁平化管理。一是明確一級(jí)支行定位。一級(jí)支行是利潤中心，主要任務(wù)是“抓市場、搞經(jīng)營、增效益”，要建設(shè)成有執(zhí)行力、有活力、有競爭力的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)輔之以必要的管理職能。要徹底改變機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能，根據(jù)不同支行的規(guī)模和特點(diǎn)，合理設(shè)置機(jī)構(gòu)數(shù)和人員編制。二是明確二級(jí)支行定位。打破單純開展個(gè)人負(fù)債業(yè)務(wù)的局限性，賦予其綜合經(jīng)營職能。二級(jí)支行的行長是經(jīng)營的組織領(lǐng)導(dǎo)者，配備營業(yè)經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)控責(zé)任，同時(shí)配備理財(cái)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員承擔(dān)營銷責(zé)任，把二級(jí)支行最終改造成辦理對(duì)公對(duì)

9、私本外幣、資產(chǎn)負(fù)債和中間業(yè)務(wù)的綜合化經(jīng)營機(jī)構(gòu)。三是強(qiáng)化二級(jí)分行對(duì)一級(jí)支行的管理，直接監(jiān)控和考核二級(jí)支行。二級(jí)分行對(duì)一級(jí)支行的高管人員實(shí)行考核聘任，委派總會(huì)計(jì)和內(nèi)控人員，直接管理一級(jí)支行的經(jīng)營管理；直接管理二級(jí)支行的賬戶信息、經(jīng)營指標(biāo)等，并實(shí)行全轄統(tǒng)一考核排名，直接指導(dǎo)二級(jí)支行的業(yè)務(wù)操作。（六）強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債管理。一要計(jì)量和管理各類市場風(fēng)險(xiǎn)，建立一套風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量系統(tǒng)，對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)等市場風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)量和科學(xué)管理 。二要科學(xué)預(yù)期獲利。以凈利息收入作為短期盈利目標(biāo)，以市值也就是把未來凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值作為長期盈利目標(biāo)，謀求短期和長期盈利目標(biāo)的平衡增長 。三要優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。過調(diào)整利率

10、敏感和非利率敏感的資產(chǎn)負(fù)債組合結(jié)構(gòu)，改變資金缺口的大小，以達(dá)到盈利最大化。創(chuàng)新對(duì)沖利率風(fēng)險(xiǎn)的金融衍生產(chǎn)品， 根據(jù)市場變化及時(shí)矯正資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的失衡。四要全面實(shí)施資產(chǎn)負(fù)債比例管理。全面推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系，完全實(shí)現(xiàn)市場風(fēng)險(xiǎn)集中管理。進(jìn)一步完善資產(chǎn)負(fù)債管理的組織結(jié)構(gòu)，建立以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整為中心的營運(yùn)決策機(jī)制、績效衡量體系和激勵(lì)約束機(jī)制。（七）全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理。一要重塑風(fēng)險(xiǎn)管理理念。關(guān)注如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，趨利避害，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為收益。一家銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好主要由股東決定，但是股東的偏好不能過于激進(jìn)，必須樹立長期穩(wěn)健經(jīng)營的理念。二要建立健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估體系。借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并運(yùn)用現(xiàn)代科技手段，逐

11、步建立覆蓋所有風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和評(píng)價(jià)預(yù)警系統(tǒng)，進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和定期評(píng)估。三要重構(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)管理體制。 建立包括董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門及風(fēng)險(xiǎn)管理崗位幾個(gè)層次在內(nèi)的獨(dú)立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，并逐步實(shí)現(xiàn)垂直管理、橫向協(xié)調(diào)的矩陣式風(fēng)險(xiǎn)管理模式。（八）強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本管理。經(jīng)濟(jì)資本是銀行內(nèi)部用于覆蓋非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)帶來損失的權(quán)益資本，是一種虛擬資本。在經(jīng)營中要嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)濟(jì)資本控制。一要嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)濟(jì)資本增量控制計(jì)劃 。盡量將經(jīng)濟(jì)資本配置到低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)上，限制高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)增長，同時(shí)減少存量資產(chǎn)占用的經(jīng)濟(jì)資本。二要努力提高經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率。在分配經(jīng)濟(jì)資本的基礎(chǔ)上，設(shè)置經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率指標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)， 既

12、要考察其盈利能力，又要充分考慮該盈利能力背后承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn) 。并將績效考核和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率掛鉤，使經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率高的單位或業(yè)務(wù)得到激勵(lì)或發(fā)展。三是最大限度地提高經(jīng)濟(jì)增加值。要保持實(shí)際經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率高于最低回報(bào)要求，確保經(jīng)濟(jì)增加值為正值，同時(shí)要力爭實(shí)際經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率高于系統(tǒng)內(nèi)和同業(yè)平均水平，確保經(jīng)濟(jì)增加值 最大化。（九）加快人才隊(duì)伍建設(shè)。一要健全人力資源配置機(jī)制。削減管理人員，將具備較強(qiáng)創(chuàng)新和開拓能力的人才充實(shí)到一線營銷隊(duì)伍中去。在管理職務(wù)序列之外設(shè)立業(yè)務(wù)職務(wù)和技術(shù)職務(wù)序列，為專業(yè)和技術(shù)人員開辟更為廣泛的晉升渠道。要經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部崗位輪換和部門間人員交流，促進(jìn)員工全面發(fā)展。二要改革激勵(lì)機(jī)制。實(shí)施“成本、交叉、全員”相結(jié)合的營銷策略?！俺杀緺I銷”即對(duì)每一筆營銷進(jìn)行