1、目 錄2014年開發成本管理體系簡述現體系實施情況及成本管理體系中存在的問題2015年成本管理體系完善及管理重點2014年開發成本管理體系簡述公司成本管理模式公司成本管理模式 在成本管理制度中已明確 公司實行成本三級管控模式，股份公司經營層作為房地產開發的成本決策機構，股份公司成本合約部、財務管理部及股份公司各部門作為成本管理的日常管控及落實機構，各所屬地產公司負責項目成本實施及成本管理的執行機構。 重大成本事項由成本決策專題評審會決議。 財務管理部是全成本控制指導主責部門，成本合約部負責開發成本控制指導工作。 公司實行以目標成本為導向的全成本管理，通過建立目標成本管理體系、責任成本控制體系及

2、動態成本管理監控體系相結合的成本控制體系，以實現企業利潤最大化。 公司成本管理實行項目預算（年度預算）和分項預算雙管控（按相關制度執行）。各項目目標成本確定后，根據年度運營計劃，將目標成本分解到年度預算，成本控制以預算目標為限額。 成本管理實施成本目標的結果考核并與年終績效掛鉤。公司成本管理模式公司成本管理模式2014年開發成本管理體系簡述目標 成本合約 策劃動態 成本成本數據庫成本 測算合同 管理變更 管理結算 管理供應商管理招標 管理采購專項計劃 集中采購業務管控流程與管控績效考核組織管理成本控制采購/ 合同流程與管控：目標成本管理機制目標成本（概念階段）目標成本（方案階段）目標成本 （施

3、工圖階段）合同簽訂錄入、拆分成本+已發生成本與目標成本對應對比，是否超目標成本目標成本管理已發生成本是EAS跳閘成本調整/優化已實施變更簽證待發生成本預測預估原目標成本范圍內待發生項目成本預估原目標成本范圍外待發生變更成本動態成本目標成本+調整+是否與目標成本偏差是實時動態分析/動態成本月報動態成本管理財務管理部動態利潤核算成本管理流程與管控：目標成本管理機制公司目標成本管理全流程：通過對目標成本與動態成本的比較，檢查，發現和解決問題。最新預估動態流程與管控：目標成本管理機制成本控制前置，目標成本形成過程與設計控制聯動： 流程與管控：目標成本管理機制 限額設計2014年3月頒布*產品設計主要技

4、術經濟指標限制值并實施。2014年7月主體概念(方案）設計限額及成本控制建議書主體方案及專業深化設計限額及成本控制建議專業概念設計限額及成本控制建議施工圖設計限額及成本控制建議評審通過并在凱旋1號、萬象天地項目實施。 流程與管控：目標成本管理機制 2014目標成本管理更新的流程與管控：1、目標成本編制審批流程：增加概念版目標成本理念，從定位開始控制成本。2、目標成本修訂/調整規定：對規劃調整、市場變化、政府因素、停工一年以上導致原目標成本不合理的，允許對目標成本進行修訂。通過成本調整真實反應動態成本。修訂測算表： 3、每月為公司提供動態成本數據，由財務部測算動態利潤。 修訂成本月報模板并植入E

5、AS系統（2013年11月金蝶開發完成，2014年4月正式使用）。成本月報以分析監控動態成本為核心。（2015年將進行優化，減去部分表單，增加重大成本預警、優秀表現）流程與管控：目標成本管理機制 EAS成本管理系統控制已基本實現EAS系統控制成本的功能：原EAS成本管理模塊實現合同簽訂、成本統計功能，但無法實現成本控制功能。 2014年4月完成 EAS三級科目超目標成本跳閘（停止簽合同）功能。沒有目標成本簽不了合同，簽不了合同，付不了現。跳閘（停止付款）因需與財務聯動，因此功能沒有實現。流程與管控：目標成本管理機制成本數據庫 EAS中成本數據指標庫還沒有建立，成本指標數據分散保存，不能實現共享

6、。沒有成本數據的積淀，目標成本測算準確性難以保證。 成本數據積淀機制已建立成本數據庫建立作業指導書已完成。 2014新增中端產品線、高端產品線建筑工程、公共部位精裝修、園林景觀等成本指標數據。流程與管控：采購/合同管理機制招采管理主體、園林、裝飾、高低壓外網、智能化等主要工程已有招標模板。鑒于公司規模及開發量，暫未建立招標采購系統和平臺。采購沒有與鑒于公司規模及開發量，暫未建立招標采購系統和平臺。采購沒有與成本、計劃聯動。成本、計劃聯動。流程與管控：采購/合同管理機制招采管理流程與管控：采購/合同管理機制供應商管理供應商管理制度、供應商準入、供應商評價評級、戰略供應商入庫等流程已建立。2014

7、年建立供應商管理系統平臺，為供應商建立了電子檔案。供應商管理平臺具有供應商錄入、查詢、材料價格庫、供應商審核等功能。2014新增戰略供應商入庫管理辦法流程與管控：采購/合同管理機制供應商管理 供應商管理制度中明確流程與管控：采購/合同管理機制供應商管理流程與管控：采購/合同管理機制供應商管理流程與管控：采購/合同管理機制供應商管理流程與管控：采購/合同管理機制供應商管理流程與管控：采購/合同管理機制合同管理合同簽訂：合同分級管理（按權責體系）。開發項目合同全部在EAS中“目標成本”下簽訂，沒有目標成本，或目標成本不夠無法簽訂合同。EAS合同管理功能：合同錄入、審核、審批；合同及執行信息查詢；已

8、制訂合同模板26項流程與管控：采購/合同管理機制合同管理 流程與管控：采購/合同管理機制合同管理合同管理：合同分級管理、項目合同全部在EAS中“目標成本”下簽訂，沒有目標成本，或目標成本不夠無法簽訂合同。已制訂合同模板26項。 流程與管控：采購/合同管理機制 變更簽證管理：變更簽證分級管理。計入動態成本。結算管理：結算分級管理。“四大類工程”結算集團二級審核、其余所屬公司審核。2014加強結算及結算資料管理。新增：土方、地基處理工程預結算管理辦法 績效考核：2014成本管理制度已明確：2014年成本管理年度對成目標成本執行偏差率進行考核。對成本的考核重視度不夠，忽視對公司、各責任部門及個人過程

9、考核。成本管理過程檢查：2014修訂了成本管理過程檢查機制，每項目檢查不少于兩次，現場檢查不少于一次。因沒有和考核掛鉤，沒有相關獎罰制度支撐，效果不明顯。2014年制訂了責任成本管理實施辦法目標成本作業指導書等文件，因成本合約部建制不全，沒有實施；沒有季度、月度考核機制。已有成本管理體系實施情況及存在的問題業務管控情況及存在問題：成本控制：拓荒項目成本控制偏差較大，表現在目標成本編制不準確、動態成本反映遲鈍。成熟項目成本控制平穩，各項目 對動態成本逐漸理解；成本標準與售價不匹配； 成本控制體系輪廓已明晰，但成本基礎性標準文件需要完善。如開發成本核算指導（與財務統一口徑、科目解釋與歸屬標準）等等

10、。招采/合同控制：招標采購/合同管控體系明晰，漸漸成熟。2014年增加了EAS跳閘控制功能，沒有發生超目標成本簽訂合同。 目前的合約策劃停留在簡單的合約分判、招標方式確定方面，沒有與目標成本掛鉤，對成本管控意義不大。 雖然工程類主要合同文本已標準化，但沒有固化到EAS中，合同文本模板的使用靠人為檢查控制，有很大 管 理漏洞。 由于各項目專業水平不一，招采成本控制效果不一。造價方面專業標準文件需完善。 已有成本管理體系實施情況及存在的問題流程與管控體系實施情況及存在問題流程與管控體系實施情況及存在問題責任成本管理實施辦法：沒有實施。（涉及目標成本分解、季度考核、特殊成本項獎罰）限額設計管理體系待

11、完善；成本管理檢查及考核體系不完善。控制系統無法滿足公司目前對成本管理顆粒度要求，增加工作量。現用EAS成本管理平臺，解決了合同管理問題，但不能真正解決成本控制問題：如：無法實現實時動態（歸集）監控：需手動調整； 無法實現成本按比例重復拆分：需人工將原工作全部拆除后重新拆分； 無法實現成本付現預算對應到合同； 無法實現竣工后實際成本自動歸集：需手動調整。 成本管理基于目標成本，沒有從運營視角進行考慮。績效考核體系存在問題：忽視過程檢查及考核，體系需完善。2015年成本管理體系完善及管理重點2015年成本管理體系完善 成本基礎文件完善：完善指導性標準文件。 恒昌成本限額標準體系完善：基于運營視角

12、，成本限額與定位匹配、成本限額與售價匹配。 考核體系完善; EAS成本控制系統完善：建立成本數據指標庫、推行合約規劃。解決數據積累，提高目標成本測算準確性；解決實時動態監控、預警監控；解決付現預算與合同對應等管理問題；解決成本分攤及分期重復分攤手工操作問題。2015年成本管理重點一、管控模式：不變 注重前端成本策劃、成本二次分配，審批目標成本，成本過程控制以所屬公司為主導，集團監控，集團成本不直管，維持現在模式不變。 集團運營中心成本合約部成本：建立成本控制體系、控目標成本、控合同、控動態成本、參與工程付款管控。 集團運營中心成本合約部采購：建立采招管理體系、控集采、控風險、控成本、管供方。

13、二、成本部門職能轉變 由成本人員控制成本轉變為指導全員控制成本： 由運營中心將目標成本分解到各部門并對相關責任部門進行評分考核（建議在產品研發、工程部負責人中增加責任成本指標KPI考核，占績效權重 10%）。 控付款：付現預算計劃達成情況檢查，計劃外付款審核。 監督檢查：對所屬公司以及各責任成本部門進行監督檢查。 管理下沉：運營中心成本實行PMO管理制，成本項目負責人需對所管項目成本負責，從目標成本、動態成本、合約、招采深入管理指導監督。三 、成本管理檢查與績效考核 2015年成本管理在現有體系完善的基礎上，提高成本管理專業能力，加大過程檢查及考核力度。目標分解、明晰責任、獎罰分明。檢查與考核

14、：日常監控、月度遠程抽查、每兩月一次現場檢查。考核：以結果為導向，對項目成本最終控制結果進行考核，過程檢查考核為輔，提高成本績效考核權重，成本節余獎勵，超標處罰。項目成本控制結果考核1、對股份公司成本結果考核：方案階段成本為基準，總目標成本突破率3%（增加項目收益情況除外）目標成本控制在100%103%績效滿分不獎罰，95%100%以內120分，超過103%60分0分，并處罰。2、對所屬公司考核：以施工圖版（修訂）目標成本執行偏差2%（允許目標成本修訂；允許目標成本調整，但要集團知道。）100%101%不獎罰，100%以內獎勵，101%以上處罰。過程檢查考核為保證最終成本控制目標達成，分季度對責任成本控制情況進行過程檢查核實。季度考核：每季度對各責任成本部門