1、組織級項目管理過程中的難點及解決方案近年來，金融業務發展越來越快，也越來越大，信息化建設也呈現出大型化、數字化、云端化、區塊鏈等趨勢。這些大型信息科技管理系統在建設的過程中，是多個部門協同合作，不可避免地出現各種各樣的問題，在這種情況下，組織級的概念被引入項目管理中。Visual Project是一款領先的組織級項目管理軟件，以項目管理為中心，通過成熟的方法、流程和最佳實踐，充分發揮團隊的靈活性、主動性，使項目管理和軟件生產過程標準化、流程化和透明化，使項目向可預測、可管理和可優化的方向發展，提升項目質量和效率。Visual Project是維普時代積累的大量項目管理最佳實踐經驗，參照PMBO

2、K、CMMI、PRINCE2標準，參考同業銀行的最佳實踐，標準化定義IT管理過程和活動等業界先進的思想和方法，并以此為理論基礎，針對金融機構打造一款組織級的項目管理軟件產品組織級項目管理的成功與否代表著一個公司的管理軟實力，也決定著銀行業客戶滿意度的高低。客戶滿意度高，會對整個客戶群產生積極影響，而反之則對公司發展不利。組織級項目管理過程中的諸多難點不是三言兩語說得清的，而銀行新的大項目或將來的大項目又必然具有新的特點，不可能將過去的經驗總結作為將來工作的唯一指引。所以說，銀行業組織級項目管理依然要不斷地進行探索，因勢而變，因時而變。（組織級項目管理框架）（服務行業）（功能與特性） 下文將站在

3、承建方的角度，分析銀行業組織級項目管理過程中遇到的一些難點及解決措施。一、組織級項目管理的現狀1、商機增加互聯網金融推動了銀行業信息科技管理的急速發展，規模大、跨行業、涉及面廣的信息系統建設項目數量在逐年增多，給承建方帶來了巨大的商業機會。2、分工合作單一部門在執行較大項目時，顯得獨木難支，效果還不夠理想，并且會出現項目延期，項目超支以及虧損等，造成客戶的滿意度下降。如果將一個大型項目劃分成多個小項目，由不同的部門分工合作，分攤了責任，既有利于界定問題，又降低項目失敗的風險，不失為一種有效的方法。3、資源多樣化項目實施過程中，人力資源投入越來越多樣化，包括：咨詢顧問、項目經理、軟件工程師、系統

4、工程師、實施工程師、維護工程師，還有PMO、項目管理人員等，這些人員涉及多個不同部門。4、管理復雜組織級項目執行涉及多個部門，在項目管理過程中出現的問題多，情況復雜，涉及面大，管理難度大，項目的執行效果不好。多個建設方共同執行同一項目時，會特別凸顯出各方的管理與融合問題。5、滿意度低項目管理過程中出現的問題，如果不能及時解決，久而久之會造成客戶不滿意，繼而向公司管理層抱怨，客戶不滿意，則會影響忠誠度。二、組織級項目管理中的難點及解決措施1、實施策略模糊許多組織級項目由于項目的實施策略模糊，導致在項目執行過程中出現各種問題，甚至錯失了與客戶的再次合作機會。解決措施：組織公司相關部門共同制定好實施

5、策略，包括：人力資源、分包管理、采購管理、質量管理、項目優先級等。相關部門應遵照策略進行工作安排，以利于整個項目的實施。2、權責不清多部門參加的組織級項目，每個部門都有一個PM，這些PM都應向大項目經理負責。大多數的大項目經理都無公司級的職位，所以在組織級項目的管理過程中，對于“虛擬團隊”的管理就成了大項目經理的巨大挑戰。如何讓各PM有效地開展工作？如何及時監控項目執行情況？做到管理的及時性？這些問題，往往讓大項目經理感到困惑、無助。解決措施：首先，從內部建設著手，明確大項目經理和各PM的職責權限、匯報與溝通機制。明確規定給予大項目經理“權力”，大項目經理對整個項目的范圍、進度、成本等負有責任

6、。在項目中，大項目經理直接“領導”各部門PM，各部分PM負責本部門承擔項目的進度、質量和成本。其次，對大項目經理個人進行針對性專業知識培訓，通過系統性的培養和實戰，讓大項目經理有能力駕馭組織級項目的執行。3、“扯皮”現象在項目執行的過程中，往往會有一些工作的劃分不是很明確。這時，各部門都會首先考慮自身利益，若是各方都不去做，就會擱置。解決措施：盡可能在項目的啟動和規劃階段將所有可能的工作進行細分并對應。在項目執行中若出現擱置，需要組織的統一協調。由大項目經理發起，由公司組織重新安排調整工作，盡快應對，盡快解決，避免在公司內部出現“扯皮”現象。對于上述現象，應該盡快拿出解決方案，而不應該拖延。4

7、、內部矛盾組織級項目前期的規劃招投標會花費較多時間，這往往會壓縮后期實施時間，以滿足項目整體計劃的安排要求。但在項目關鍵路徑的制約下，項目監理或客戶的“盲目”要求趕工，造成了多方共同損失。解決措施：在項目的規劃階段，大項目經理必須從客戶切身利益出發，依據承建方的人力資源實際情況，留有余地，協助客戶制定出符合本項目實際的實施工期，而不是盲從于客戶、監理、總集成等的要求，這點對組織級項目的執行非常關鍵。組織級項目本身就是一項系統性工程，要注重項目實施的效果，實施規劃必須合理才不會造成各方損失，也就可避免造成社會資源、人力財力的浪費。5、分包風險組織級項目在執行過程中，可能涉及到再分包，外包就會給項

8、目質量帶來風險，也會影響了整個項目的實施質量，造成了項目執行的持續拖延，影響整個項目的執行驗收和客戶的滿意度。解決措施：首先，在項目實施前，要有項目的分包管理策略，明確項目分包各方的職責、行事方式、過程文檔的模板（有用戶簽章的文檔或照片等）及數量、成果物質量要求，以及保證質量的活動安排計劃等；其次，在項目的執行過程中要全過程監控分包方的執行情況，建立有效的核查機制，加強對分包方文檔、成果的核查，包括驗證、審核成果物的質量、及時矯正偏差、規范過程文檔、檢查執行進度等，同時大項目經理應及時通報分包部分的執行情況；最后，要將承包方的實施質量、效果和合同付款結合起來，沒有達到實施質量要求的，在合同中明

9、確不予付款。6、無法收尾組織級項目在執行過程中劃分為多個階段，每個階段都可能涉及不同的人力資源需求和安排，那么適時有效的階段性收尾將會讓項目邁向成功，為客戶帶來價值，同時也有利于承建方的資源釋放。大項目經理要及時組織審核過程性文檔，不合格的要及時退回整改，避免過程文檔拖延造成項目無法進行階段收尾，影響項目的階段性回款，對整改項目驗收造成災難性影響。解決措施：第一，根據項目的執行計劃，在里程碑前2周檢查組織內部評審項目的階段性成果物。所有的成果交付物（文檔、照片等）等要通過質量評審，各部門的PM及QA要切實負責。對于質量不合格的交付物，要限期整改，直至滿足質量要求為止。第二，在判斷階段性工作完成后，提交相關成果物給監理、客戶，提出書面的階段性收尾的工作請求。第三，等待客戶的答復，根據客戶答復安排后續工作。第四，若客戶認可，則進行階段性收尾工作，進入下一階段及啟動相關的回款流程；若客戶不認可，則進行具有針對性的整改工