1、職能部門考核職能部門考核 引引 言言 職能部門的含義：職能部門的含義： 職能部門相對于業務部門是對企業生職能部門相對于業務部門是對企業生產承擔輔助和支持職能，對承擔企業生產產承擔輔助和支持職能，對承擔企業生產經營指標的部門進行指導和監管的部門。經營指標的部門進行指導和監管的部門。 職能部門的績效考核是企業內部管職能部門的績效考核是企業內部管理的重點。理的重點。 職能部門的績效考核是企業績效考職能部門的績效考核是企業績效考核的難點。核的難點。一、職能部門的特點一、職能部門的特點 1.1.事務性工作居多，工作不易衡量事務性工作居多，工作不易衡量 職能部門承擔的工作多為以對業務部門工作的支持和職能部

2、門承擔的工作多為以對業務部門工作的支持和服務，承擔監督和管理職能。職能部門承擔的工作多為事服務，承擔監督和管理職能。職能部門承擔的工作多為事務性工作，具體承擔的指標任務較少；基本都屬于定性工務性工作，具體承擔的指標任務較少；基本都屬于定性工作，定量化的工作較少。因此，工作不易衡量。作，定量化的工作較少。因此，工作不易衡量。 2.2.多為過程性工作，成果不易顯化多為過程性工作，成果不易顯化 職能部門的工作多為完成某項工作任務或目標的過程職能部門的工作多為完成某項工作任務或目標的過程性工作，對業務部門的工作進行有效支撐，并通過業務部性工作，對業務部門的工作進行有效支撐，并通過業務部門的工作成果予以

3、表現。門的工作成果予以表現。 如企業某項經營目標為銷售額突破如企業某項經營目標為銷售額突破100100萬，人力資源萬，人力資源部需通過招聘和培訓銷售人員等對該項目標進行支持，其部需通過招聘和培訓銷售人員等對該項目標進行支持，其工作成果需通過營銷部的銷售額來體現，但很難區分銷售工作成果需通過營銷部的銷售額來體現，但很難區分銷售額增長中人力資源部的工作成果占多大比重。額增長中人力資源部的工作成果占多大比重。一、職能部門的特點一、職能部門的特點 3.3.與企業直接經濟效益的相關性弱與企業直接經濟效益的相關性弱 作為管理和支持部門，職能部門的工作一般相對遠離作為管理和支持部門，職能部門的工作一般相對遠

4、離直接經濟效益，其工作成果雖然可以間接地影響企業的效直接經濟效益，其工作成果雖然可以間接地影響企業的效益，但是與企業具體的利潤產生沒有直接的關聯。益，但是與企業具體的利潤產生沒有直接的關聯。 4.4.具體工作內容不固定，臨時階段性工作較多具體工作內容不固定，臨時階段性工作較多 職能部門工作內容多為事務性工作，工作內容不固定，職能部門工作內容多為事務性工作，工作內容不固定，臨時的和非計劃的工作多，整體計劃性較差。臨時的和非計劃的工作多，整體計劃性較差。 5.5.職能部門是職能服務支撐性部門職能部門是職能服務支撐性部門 職能部門并非企業的生產單位，其通過對生產部門的職能部門并非企業的生產單位，其通

5、過對生產部門的有效支撐和服務，使企業正常運作，間接保障企業整體經有效支撐和服務，使企業正常運作，間接保障企業整體經營目標的實現。營目標的實現。二、職能部門考核難點及存在問題二、職能部門考核難點及存在問題 1.1.指標問題指標問題 職能部門考核指標要從部門職責或重點工作任務中職能部門考核指標要從部門職責或重點工作任務中提煉，因大部分工作很難量化，對職能部門考核量化指標提煉，因大部分工作很難量化，對職能部門考核量化指標過少，定性指標較多，而定性指標不易衡量，定性指標目過少，定性指標較多，而定性指標不易衡量，定性指標目標值和評分標準的制定較為困難，績效監控和考核也有難標值和評分標準的制定較為困難，績

6、效監控和考核也有難度，因而造成考核時過于依賴考核者的主觀評價，難以實度，因而造成考核時過于依賴考核者的主觀評價，難以實現考核的客觀性和科學性。現考核的客觀性和科學性。 職能部門對業務部門某些指標承擔監督管理職能，職能部門對業務部門某些指標承擔監督管理職能，有些企業就把職能部門的歸口管理指標作為職能部門的考有些企業就把職能部門的歸口管理指標作為職能部門的考核指標。但問題是職能部門對這些指標并不完全可控。核指標。但問題是職能部門對這些指標并不完全可控。 如供電企業的生產技術部，承擔對各工區的大部分生如供電企業的生產技術部，承擔對各工區的大部分生產指標進行監督和管理的職能，任何一項指標未完成，生產指

7、標進行監督和管理的職能，任何一項指標未完成，生產技術部均需承擔連帶責任。但生產技術部不可能同時對產技術部均需承擔連帶責任。但生產技術部不可能同時對所有生產指標實現全面有效監督，因此指標對其并不具備所有生產指標實現全面有效監督，因此指標對其并不具備完全可控性。完全可控性。二、職能部門考核難點及存在問題二、職能部門考核難點及存在問題 2.2.平衡問題平衡問題 職能部門考核的定量指標少，定性指標多，職能部門考核的定量指標少，定性指標多，考核較多地取決于考核者的主觀判斷，考核的主考核較多地取決于考核者的主觀判斷，考核的主觀性和彈性較大；業務部門考核定量指標多，定觀性和彈性較大；業務部門考核定量指標多，

8、定性指標少，且指標標準難度大，考核標準較為明性指標少，且指標標準難度大，考核標準較為明確和嚴格。確和嚴格。 業務部門考核的客觀性強，容易被扣分，業務部門考核的客觀性強，容易被扣分，甚至干得越多扣分越多；職能部門考核的主觀性甚至干得越多扣分越多；職能部門考核的主觀性強，很難被扣分。強，很難被扣分。 結果：導致業務部門考核偏嚴，職能部門結果：導致業務部門考核偏嚴，職能部門考核偏寬，導致職能部門考核分數普遍高于業務考核偏寬，導致職能部門考核分數普遍高于業務部門的情況，會打擊業務部門的工作積極性。部門的情況，會打擊業務部門的工作積極性。二、職能部門考核難點及存在問題二、職能部門考核難點及存在問題 3.

9、3.考核主體問題考核主體問題 職能部門考核主體一般有三種選擇形式：職能部門考核主體一般有三種選擇形式： 主管領導主管領導 主管領導最了解職能部門的工作情況，但不主管領導最了解職能部門的工作情況，但不同的主管領導對所管部門的考核必然存在著寬嚴同的主管領導對所管部門的考核必然存在著寬嚴不一的問題，難以實現真正的平衡。不一的問題，難以實現真正的平衡。 考核過嚴會造成所管部門成績相對下降?？己诉^嚴會造成所管部門成績相對下降。 久而久之，主管領導對部門的考核普遍趨于久而久之，主管領導對部門的考核普遍趨于寬松，使職能部門分數趨于平均，無法體現不同寬松，使職能部門分數趨于平均，無法體現不同職能部門之間績效的

10、差異，考核逐漸流于形式。職能部門之間績效的差異，考核逐漸流于形式。二、職能部門考核難點及存在問題二、職能部門考核難點及存在問題 主管領導和職能部門負責人組成考核小組主管領導和職能部門負責人組成考核小組 不同職能部門間的工作情況不能全面了解，不同職能部門間的工作情況不能全面了解，考核僅依賴于對該部門甚至部門負責人的主觀印考核僅依賴于對該部門甚至部門負責人的主觀印象，分數不一定能真實反映被考核部門的工作業象，分數不一定能真實反映被考核部門的工作業績?？己诵〗M形式也分散了主管領導的考核權力?？??？己诵〗M形式也分散了主管領導的考核權力。 主管領導、各業務部門和職能部門負責人主管領導、各業務部門和職能部

11、門負責人組成考核小組組成考核小組 職能部門承擔對業務部門的監督和管理責任，職能部門承擔對業務部門的監督和管理責任，業務部門考核主體的存在，不能避免業務部門利業務部門考核主體的存在，不能避免業務部門利用考核權力公報私仇問題。用考核權力公報私仇問題。三、職能部門考核的其他思考三、職能部門考核的其他思考 1. 1. 職能部門與業務部門考核的平衡職能部門與業務部門考核的平衡 對于職能部門與業務部門考核不平衡的問題，對于職能部門與業務部門考核不平衡的問題，可以從兩個方面予以解決：可以從兩個方面予以解決： 通過考核相對系數予以平衡通過考核相對系數予以平衡 職能部門考核分數與職能部門考核平均分數職能部門考核

12、分數與職能部門考核平均分數相比較，得出考核相對系數，作為該職能部門的相比較，得出考核相對系數，作為該職能部門的考核系數?？己讼禂怠?如：如： 經理辦公室考核系數經理辦公室考核系數= =經理辦公室考核分數經理辦公室考核分數/ /所有職能部門考核平均分數。所有職能部門考核平均分數。三、職能部門考核的其他思考三、職能部門考核的其他思考 通過考核系數、難度系數、加分項予以平衡通過考核系數、難度系數、加分項予以平衡 對同等考核等級或考核分數，設定業務部門對同等考核等級或考核分數，設定業務部門的考核系數比職能部門略高，保證業務部門被扣的考核系數比職能部門略高，保證業務部門被扣分后仍能保持與職能部門的得分相

13、當。分后仍能保持與職能部門的得分相當。 對不同部門設定不同的難度系數，工作復雜對不同部門設定不同的難度系數，工作復雜性高、難度系數大、工作壓力大等的部門設定較性高、難度系數大、工作壓力大等的部門設定較高的難度系數，而工作重復性高、常規性工作占高的難度系數，而工作重復性高、常規性工作占較大比例、工作復雜性低的部門設定較低的難度較大比例、工作復雜性低的部門設定較低的難度系數。系數。 考核時設立考核時設立“加分項加分項”，使容易被扣分的部，使容易被扣分的部門也容易被加分。門也容易被加分。三、職能部門考核的其他思考三、職能部門考核的其他思考 2.2.考核方法的綜合平衡考核方法的綜合平衡 由于職能部門自

14、身工作的復雜性，單一的考由于職能部門自身工作的復雜性，單一的考核方法不足以全面反映職能部門的工作績效，因核方法不足以全面反映職能部門的工作績效，因此可綜合平衡、優化組合幾種考核方法。此可綜合平衡、優化組合幾種考核方法。 考核方法的選取沒有對錯之分，只有適合與考核方法的選取沒有對錯之分，只有適合與否?？舍槍ζ髽I自身的特點選擇合適的考核模式。否?？舍槍ζ髽I自身的特點選擇合適的考核模式。 如：如： 指標考核指標考核+ +計劃考核計劃考核+ +滿意度考核模式滿意度考核模式 計劃考核計劃考核+ +與企業級指標掛鉤模式等，與企業級指標掛鉤模式等，三、職能部門考核的其他思考三、職能部門考核的其他思考 3.3

15、.考核內容的確定與動態跟蹤考核內容的確定與動態跟蹤 職能部門工作存在較大的靈活性和臨時性，職能部門工作存在較大的靈活性和臨時性，且工作過程不易監控，因此，考核內容的確定及且工作過程不易監控，因此，考核內容的確定及動態跟蹤就顯得尤為重要。動態跟蹤就顯得尤為重要。 在考核期初，職能部門負責人應與主管領導在考核期初，職能部門負責人應與主管領導協商制定績效計劃，對考核內容達成一致，有效協商制定績效計劃，對考核內容達成一致，有效引導職能部門的工作方向。引導職能部門的工作方向。 在考核過程中，應根據臨時性工作任務及時在考核過程中，應根據臨時性工作任務及時調整工作重點，與主管領導協商變更績效計劃。調整工作重

16、點，與主管領導協商變更績效計劃。 對計劃完成情況也應進行有效跟蹤，為最終對計劃完成情況也應進行有效跟蹤，為最終的考核提供參考依據，避免考核過于主觀。的考核提供參考依據，避免考核過于主觀。三、職能部門考核的其他思考三、職能部門考核的其他思考 4.4.企業執行力及領導支持影響考核效果企業執行力及領導支持影響考核效果 企業的執行力對于考核的效果有重要影響。企業的執行力對于考核的效果有重要影響?？己梭w系設計得再完美，企業的執行力不高，也考核體系設計得再完美，企業的執行力不高，也會使考核流于形式，難以產生應有的效果。會使考核流于形式，難以產生應有的效果。 尤其是國有企業，存在人情因素、追求平均尤其是國有

17、企業，存在人情因素、追求平均和和“和諧和諧”的企業文化、管理觀念落后、管理制的企業文化、管理觀念落后、管理制度不健全、工作流程重復繁雜、不愿承擔責任等度不健全、工作流程重復繁雜、不愿承擔責任等問題，嚴重影響企業的執行力。問題，嚴重影響企業的執行力。 在這種情況下，要推行績效考核且使考核發在這種情況下，要推行績效考核且使考核發揮其應有的作用，就取決于中高層領導者的改革揮其應有的作用，就取決于中高層領導者的改革魄力和對考核的支持度。魄力和對考核的支持度。案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 北京某控股有限責任公司總部由投資發展部、北京某控股有限責任公司總部由投資發展部、產

18、權管理部、企業重組部、人力資源部等產權管理部、企業重組部、人力資源部等1010個管個管理部門和組織部、黨委宣傳部等理部門和組織部、黨委宣傳部等5 5個黨政部門組成。個黨政部門組成。 近年來，公司實施了以戰略為核心的部門近年來，公司實施了以戰略為核心的部門KPIKPI考核。考核。 公司的公司的KPIKPI方案使各部門有了明確的工作目標方案使各部門有了明確的工作目標和責任，大大激發了各部門員工的積極性，各部和責任，大大激發了各部門員工的積極性，各部門的工作效率比以前有了大幅度的提高。門的工作效率比以前有了大幅度的提高。案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 一、部門一、部門

19、KPIKPI的制定的制定 KPIKPI的制定比較復雜：公司以各部門的的制定比較復雜：公司以各部門的職責、職能為基礎，根據職責、職能為基礎，根據“SMART”SMART”的原則，的原則，以時間、數量、質量、成本、滿意度等維以時間、數量、質量、成本、滿意度等維度來確定部門度來確定部門KPIKPI。 部門部門KPIKPI見表。見表。案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 部門部門KPIKPI案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 二、部門二、部門KPIKPI的考核流程的考核流程 部門部門KP

20、IKPI的認定及其權重的確定：的認定及其權重的確定： 根據時間的長短，將各部門根據時間的長短，將各部門KPIKPI主要分為年度、季度、主要分為年度、季度、月度的月度的KPIKPI。KPIKPI的認定及其權重確定具體做法是：的認定及其權重確定具體做法是： 每年年初，公司領導層根據戰略發展目標及當年重每年年初，公司領導層根據戰略發展目標及當年重點工作確定各部門的年度點工作確定各部門的年度KPIKPI及各指標權重，各部門根據及各指標權重，各部門根據公司領導確定的戰略目標和年度公司領導確定的戰略目標和年度KPIKPI安排年度工作計劃。安排年度工作計劃。 公司領導層根據公司年度總目標分解成季度目標再公司

21、領導層根據公司年度總目標分解成季度目標再確定出部門的季度確定出部門的季度KPIKPI及各指標的權重，各部門根據公司及各指標的權重，各部門根據公司的季度目標和季度的季度目標和季度KPIKPI安排部門的季度工作計劃。安排部門的季度工作計劃。 根據公司的月度目標再確定出各部門月度的根據公司的月度目標再確定出各部門月度的KPIKPI及及各指標的權重，各部門據此制定月度的工作計劃。各指標的權重，各部門據此制定月度的工作計劃。案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 部門部門KPIKPI的考核流程的考核流程 部門部門KPIKPI考核主要由人力資源部組織和管理。月度考考核主要由人力資源

22、部組織和管理。月度考核流程如下：核流程如下： 月底，人力資源部要求各部門遞交部門月度工作任月底，人力資源部要求各部門遞交部門月度工作任務完成情況的報告，并負責對各部門報告的真實性進行審務完成情況的報告，并負責對各部門報告的真實性進行審核。出現疑義的部門報告將被退回，并要求該部門提供支核。出現疑義的部門報告將被退回，并要求該部門提供支持原報告的真實數據或要求該部門修改報告。持原報告的真實數據或要求該部門修改報告。 以審核通過的部門報告作為主要的考核依據，由人以審核通過的部門報告作為主要的考核依據，由人力資源部計算出該部門月度力資源部計算出該部門月度KPIKPI得分。得分。 各部門月度各部門月度K

23、PIKPI考核的實際結果送回各部門，并由考核的實際結果送回各部門，并由各部門主管簽字確定。各部門主管簽字確定。 月度部門月度部門KPIKPI實際考核結果送交總經理審核，并在實際考核結果送交總經理審核，并在月末的經理辦公會上根據客觀情況調整部門月末的經理辦公會上根據客觀情況調整部門KPIKPI的實際得的實際得分并宣布最終的月度部門分并宣布最終的月度部門KPIKPI考核結果?？己私Y果。案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 季度、年度的部門季度、年度的部門KPIKPI考核的流程與月度部門考核的流程與月度部門KPIKPI考核類似，只不過是考核安排在時間和計算方考核類似，只不過

24、是考核安排在時間和計算方式上有些不同。式上有些不同。 季度部門季度部門KPIKPI考核主要安排在每季末，其主考核主要安排在每季末，其主要計算公式為：要計算公式為： 季度的部門考核結果得分季度的部門考核結果得分= =（本季度內每月本季度內每月KPIKPI考核得分）考核得分）/3/340%+40%+本季度的季度本季度的季度KPIKPI考核得考核得分分60%60% 年度部門年度部門KPIKPI考核安排在每年末，其主要計考核安排在每年末，其主要計算公式為；算公式為； 年度的部門考核結果得分年度的部門考核結果得分= =（每季度每季度KPIKPI考考核結果得分）核結果得分）/4/440%+40%+年度年度

25、KPIKPI考核得分考核得分60%60%案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 三、部門三、部門KPIKPI得分的計算得分的計算 案例：集團在年初制定人力資源部的部門案例：集團在年初制定人力資源部的部門KPIKPI時要求在時要求在1 1月月1 1日到日到3 3月月2626日期間完成日期間完成企業經營者管理辦法企業經營者管理辦法，并把，并把“制定公司政策和制度的效率制定公司政策和制度的效率”指標定為指標定為3 3月份人力資源部月份人力資源部部門部門KPIKPI指標之一。但人力資源部并沒按時完成或已有方案指標之一。但人力資源部并沒按時完成或已有方案領導不同意要返工，直到領導

26、不同意要返工，直到4 4月月2626日才拿出令領導滿意的可執日才拿出令領導滿意的可執行的方案。根據公式：行的方案。根據公式： 3 3月份人力資源部月份人力資源部“制定公司政策和制度的效率制定公司政策和制度的效率”的的KPIKPI =1- =1-（本期內實際本期內實際N N天完成制定的政策和制度天完成制定的政策和制度-本期本期內計劃內計劃M M天完成制定的政策和制度）天完成制定的政策和制度）/本期內計劃本期內計劃M M天完成天完成制定的政策和制度制定的政策和制度 =1-=1-（4 4月月2626目目-1-1月月1 1日）日）/ /（3 3月月2626日日-1-1月月1 1日）日）-1-1 =1-

27、31/85=0.64 =1-31/85=0.64。 也就是說這個目標只完成了也就是說這個目標只完成了64%64%。案例案例2 2：某公司職能部室績效管理辦法：某公司職能部室績效管理辦法 一、考核依據一、考核依據 季度考核的依據是反映公司的總體發展戰略季度考核的依據是反映公司的總體發展戰略和年度工作安排的和年度工作安排的KPIKPI，包括主要工作任務目標、，包括主要工作任務目標、工作職責及服務兩方面。工作職責及服務兩方面。 主要工作任務目標是各職能部室事先根據主要工作任務目標是各職能部室事先根據年度主要工作任務目標和公司工作安排及要求，年度主要工作任務目標和公司工作安排及要求，確定本季度主要工作

28、任務目標及其效果與時限的確定本季度主要工作任務目標及其效果與時限的要求，考核主要工作任務目標的完成情況。要求，考核主要工作任務目標的完成情況。 工作職責及服務是以各職能部室工作說明工作職責及服務是以各職能部室工作說明書的工作職責和要求為依據，考核各職能部室履書的工作職責和要求為依據，考核各職能部室履行工作職責的情況，并評估各職能部室在履行工行工作職責的情況，并評估各職能部室在履行工作職責當中的服務意識、工作效率和服務質量。作職責當中的服務意識、工作效率和服務質量。案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 二、考核時間二、考核時間 季度末后的季度末后的3 3個工作日完成。個

29、工作日完成。 三、任務目標協議書三、任務目標協議書 職能部室季度主要工作任務目標協議書是考職能部室季度主要工作任務目標協議書是考核主要工作任務目標的載體與工具。核主要工作任務目標的載體與工具。 主要工作任務目標是各職能部室負責人作出主要工作任務目標是各職能部室負責人作出的承諾。它是各職能部室根據本職能部室的年度的承諾。它是各職能部室根據本職能部室的年度工作任務目標和公司工作安排及要求，經公司領工作任務目標和公司工作安排及要求，經公司領導認可，對本職能部室在本季度內應完成的主要導認可，對本職能部室在本季度內應完成的主要工作任務事項及其效果與時限的要求達成的共識。工作任務事項及其效果與時限的要求達

30、成的共識。 案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 四、季度績效目標考核表四、季度績效目標考核表 主要內容包括：主要內容包括： 1.1.職能部室主要工作任務目標的完成情況，包括負責職能部室主要工作任務目標的完成情況，包括負責人自我評價和公司績效管理委員會的考核打分。人自我評價和公司績效管理委員會的考核打分。 2.2.有關原因分析，指職能部室負責人對績效目標完成有關原因分析，指職能部室負責人對績效目標完成情況的有關原因的分析說明。情況的有關原因的分析說明。 五、履行職責及服務評價表五、履行職責及服務評價表 職能部室履行工作職責及服務評價表是工作職責及服職能部室履行工作職責

31、及服務評價表是工作職責及服務要素考核運作的載體與工具，它通過對照職能部室工作務要素考核運作的載體與工具，它通過對照職能部室工作說明書，考核各職能部室工作職責的履行，并評估各職能說明書，考核各職能部室工作職責的履行，并評估各職能部室在履行工作職責中的服務意識、服務效率和服務質量。部室在履行工作職責中的服務意識、服務效率和服務質量。案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 六、考核指標的權重六、考核指標的權重 主要工作任務目標占主要工作任務目標占60%60%，履行工作職責占，履行工作職責占20%20%，服務，服務占占20%20%。 七、考核評分權重七、考核評分權重 公司績效管

32、理委員會成員對職能部室工作績效的季度公司績效管理委員會成員對職能部室工作績效的季度考核評分，其權重分配是：公司總經理的考核評分占考核評分，其權重分配是：公司總經理的考核評分占30%30%，公司分管副總經理的考核評分占公司分管副總經理的考核評分占30%30%，公司其他兩位副總，公司其他兩位副總經理的考核評分各占經理的考核評分各占20%20%。即：。即： 職能部室季度工作績效的考核原始評分職能部室季度工作績效的考核原始評分= =公司總經理公司總經理考核評分考核評分30%+30%+公司分管副總經理考核評分公司分管副總經理考核評分30%+30%+公司副公司副總經理考核評分總經理考核評分20%+20%+

33、公司副總經理考核評分公司副總經理考核評分20%20%案例案例1 1：某公司總部職能部門考核：某公司總部職能部門考核 八、考核程序八、考核程序 每季度末，各職能部室負責人根據本部室年度工作任每季度末，各職能部室負責人根據本部室年度工作任務目標、公司的要求、公司工作安排，提出下一季度本部室務目標、公司的要求、公司工作安排，提出下一季度本部室的主要工作任務目標。的主要工作任務目標。 各職能部室負責人與公司分管副總經理就主要任務目各職能部室負責人與公司分管副總經理就主要任務目標的內容進行溝通、評議和審定。標的內容進行溝通、評議和審定。 當職能部室負責人與公司分管副總經理對此達成共識當職能部室負責人與公

34、司分管副總經理對此達成共識后，由各職能部室負責人將確認的內容填入職能部室季度主后，由各職能部室負責人將確認的內容填入職能部室季度主要工作任務目標協議書。要工作任務目標協議書。 每個季度末后的每個季度末后的3 3個工作日，首先，各職能部室負責人個工作日，首先，各職能部室負責人對績效目標完成情況進行自我評價，并記入職能部室年度績對績效目標完成情況進行自我評價，并記入職能部室年度績效目標考核表；其次，公司績效管理委員會根據各職能部室效目標考核表；其次，公司績效管理委員會根據各職能部室主要工作任務目標完成情況和履行工作職責及服務狀況，在主要工作任務目標完成情況和履行工作職責及服務狀況，在職能部室季度績

35、效目標考核表和履行工作職責及服務評價表職能部室季度績效目標考核表和履行工作職責及服務評價表上，對職能部室的工作績效進行考核打分，并提出意見。上，對職能部室的工作績效進行考核打分，并提出意見。案例案例3 3：某企業職能部門考核：某企業職能部門考核 該企業強調職能部門既是公司戰略的推進者，負有監該企業強調職能部門既是公司戰略的推進者，負有監督、管理、支持和服務一線部門的責任，也是公司戰略的督、管理、支持和服務一線部門的責任，也是公司戰略的具體執行者，在相應職能領域內負有實現業績目標的責任。具體執行者，在相應職能領域內負有實現業績目標的責任。 職能部門考核指標分為關鍵業績指標（職能部門考核指標分為關

36、鍵業績指標（KPIKPI）和基礎）和基礎業績指標（業績指標（CPICPI）兩大類。）兩大類。 KPI KPI指基于戰略目標的具有增值作用的績效指標，指基于戰略目標的具有增值作用的績效指標，盡可能量化，主要依據公司目標、部門目標、部門關鍵職盡可能量化，主要依據公司目標、部門目標、部門關鍵職能等因素確定，強調輸入和輸出過程的控制。部門級能等因素確定，強調輸入和輸出過程的控制。部門級KPIKPI在不同階段會有變化和調整，是部門績效考核的主要內容。在不同階段會有變化和調整，是部門績效考核的主要內容。 CPI CPI指基于部門正常工作職責范圍的績效指標，具指基于部門正常工作職責范圍的績效指標，具有一定的

37、通用性和穩定性，一般出現較大波動時才會對公有一定的通用性和穩定性，一般出現較大波動時才會對公司整體績效產生影響，在對部門進行績效考評時，司整體績效產生影響，在對部門進行績效考評時，CPICPI相相對次要，不需要耗費大量精力收集數據和進行復雜評價。對次要，不需要耗費大量精力收集數據和進行復雜評價。案例案例3 3：某企業職能部門考核：某企業職能部門考核 經營策劃部業績指標經營策劃部業績指標案例案例4 4：某鋁業公司職能部門考核辦法：某鋁業公司職能部門考核辦法 一、考核指標的基本結構一、考核指標的基本結構 1.1.通用指標通用指標 通用指標為月度績效考核指標，由管理制度、部門團隊通用指標為月度績效考

38、核指標，由管理制度、部門團隊建設和月工作計劃三項構成。建設和月工作計劃三項構成。 管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全。管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全。 部門團隊建設主要考核部門的團結協作精神、凝聚力、部門團隊建設主要考核部門的團結協作精神、凝聚力、培訓及隊伍建設。培訓及隊伍建設。 月工作計劃包括：月工作計劃包括： （1 1）月重點工作計劃。按各部門與公司簽訂的）月重點工作計劃。按各部門與公司簽訂的目標責目標責任書任書的目標分解的階段性任務。的目標分解的階段性任務。 （2 2）突發性工作。月初難以預見的或根據市場及外部環）突發性工作。月初難以預見的或根據市場及外部環境的突

39、發性變化帶來的當月突發性工作。主要依據來源于上境的突發性變化帶來的當月突發性工作。主要依據來源于上級部門的通知、文件；公司經理辦公會；各項專題會；領導級部門的通知、文件；公司經理辦公會；各項專題會；領導臨時交辦的工作。臨時交辦的工作。案例案例4 4：某鋁業公司職能部門考核辦法：某鋁業公司職能部門考核辦法 2.2.專項指標專項指標 專項指標為月度績效考核指標。職責履行情況考核是專項指標為月度績效考核指標。職責履行情況考核是部室考核的重點，分值占考核總分的部室考核的重點，分值占考核總分的70%70%。該責任目標體。該責任目標體系對應的考核細則主要依據部門職責分別確定，每個部門系對應的考核細則主要依

40、據部門職責分別確定，每個部門各不相同，有硬指標的按量化目標進行考核，沒有硬指標各不相同，有硬指標的按量化目標進行考核，沒有硬指標的按職責進行考核。的按職責進行考核。 3.3.輔助指標輔助指標 輔助指標為年度績效考核時使用的指標。包括：年度輔助指標為年度績效考核時使用的指標。包括：年度提供公司決策頻率（次數）、解決基層實際問題的能力及提供公司決策頻率（次數）、解決基層實際問題的能力及為基層單位服務情況、改革創新情況、部門工作量及工作為基層單位服務情況、改革創新情況、部門工作量及工作效率、與其他部門協作和提供支持情況、部門費用使用情效率、與其他部門協作和提供支持情況、部門費用使用情況六項。況六項。

41、案例案例4 4：某鋁業公司職能部門考核辦法：某鋁業公司職能部門考核辦法 二、考核運行程序二、考核運行程序 考核分為月度考核和年度考核?？己朔譃樵露瓤己撕湍甓瓤己恕?1.1.月度考核月度考核 每月初，由各部門根據簽訂的年度每月初，由各部門根據簽訂的年度目標責任書目標責任書制定本部門制定本部門月度工作計劃，并將計劃落實到具體的員工，由主管經理簽字認可后月度工作計劃，并將計劃落實到具體的員工，由主管經理簽字認可后生效。月度計劃包括：工作事項、月進度目標、完成時間、責任人、生效。月度計劃包括：工作事項、月進度目標、完成時間、責任人、考核標準、實際完成情況及時間、可供檢查的材料、備注等項目?？己藰藴?、實

42、際完成情況及時間、可供檢查的材料、備注等項目。 每月末，各部門主管填寫月計劃表中每月末，各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況實際完成情況”和和“可可供檢查的材料供檢查的材料”欄。如未完成應在欄。如未完成應在“備注備注”欄中說明原因。欄中說明原因。 公司考核小組召開考評會議，由各部門主管在會上陳述當月工公司考核小組召開考評會議，由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況，再分別轉交主管經理對工作完成情況進行確認后，由考作完成情況，再分別轉交主管經理對工作完成情況進行確認后，由考核小組集體評定考核得分。核小組集體評定考核得分。 部門工作目標的實現情況間接地、綜合地反映了部門主管的工部門工作目標的實現

43、情況間接地、綜合地反映了部門主管的工作業績，各部門主管的當月考核分數比照部門考核得分產生。作業績，各部門主管的當月考核分數比照部門考核得分產生。 為鼓勵各部門的團隊精神，部門績效分數決定了部門內員工的為鼓勵各部門的團隊精神，部門績效分數決定了部門內員工的績效評估分數的分布情況，要求符合正態分布比例?？冃гu估分數的分布情況，要求符合正態分布比例。案例案例4 4：某鋁業公司職能部門考核辦法：某鋁業公司職能部門考核辦法 2. 2.年度考核年度考核 每年年初，公司總經理召開各部門主管會議，明確全每年年初，公司總經理召開各部門主管會議，明確全年工作的指導思想，確定全年工作目標，并對部門工作按職年工作的指

44、導思想，確定全年工作目標，并對部門工作按職責進行分工，確定工作推進時間表。責進行分工，確定工作推進時間表。 各部門主管針對部門目標和薄弱環節，對重點工作制各部門主管針對部門目標和薄弱環節，對重點工作制定改進措施和計劃。同時部門主管要組織員工就部門目標的定改進措施和計劃。同時部門主管要組織員工就部門目標的制定進行討論，并要求員工制定個人工作計劃。制定進行討論，并要求員工制定個人工作計劃。 各部門制定本部門各部門制定本部門年度工作計劃年度工作計劃，經主管經理審，經主管經理審核報總經理批準。公司總經理每年核報總經理批準。公司總經理每年1 1月底與各部門主管簽訂月底與各部門主管簽訂目標責任書目標責任書

45、，各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工，各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工，同各崗位簽訂同各崗位簽訂崗位目標任務書崗位目標任務書。 每年每年1212月底，先由各部門主管對部門全年工作情況述職，月底，先由各部門主管對部門全年工作情況述職，公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上，對照公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上，對照目標目標責任書責任書逐項計劃的完成情況進行檢查、考核，對逐項計劃的完成情況進行檢查、考核，對目標責目標責任書任書完成狀況（數量、質量）進行整體評估，并結合輔助完成狀況（數量、質量）進行整體評估，并結合輔助指標考核確定部門年度考核得分。指標考核確定部門年度考核得分。案例案

46、例4 4：某鋁業公司職能部門考核辦法：某鋁業公司職能部門考核辦法 部門年度考核得分部門年度考核得分 = =月度考核平均分月度考核平均分60%+60%+輔助指標考核輔助指標考核40%40% 若若目標責任書目標責任書中有一項或若干項中有一項或若干項工作目標未開展或未完成，則在該部門年工作目標未開展或未完成，則在該部門年度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣減。減。案例案例5 5：某發電企業部門考核辦法：某發電企業部門考核辦法 一、考核周期一、考核周期 部門考核分為月度考核和年度考核。部門考核分為月度考核和年度考核。 二、考核內容二、考核內容 部門月度考核內容部門月

47、度考核內容 生產部門和生產管理部門考核以生產部門和生產管理部門考核以KPIKPI為主，輔以工作為主，輔以工作計劃；職能部門考核以計劃；職能部門考核以KPIKPI和工作計劃為主。和工作計劃為主。 后勤服務部、黨群工作部考核內容還包括工作質量評后勤服務部、黨群工作部考核內容還包括工作質量評價，其中工作計劃和價，其中工作計劃和KPIKPI完成情況占完成情況占80%80%，工作質量占，工作質量占20%20%。 部門年度考核內容部門年度考核內容 部門年度考核是月度考核結果的平均值。部門年度考核是月度考核結果的平均值。 案例案例5 5：某發電企業部門考核辦法：某發電企業部門考核辦法 三、部門月度考核三、部

48、門月度考核 1.1.月度工作計劃的確定月度工作計劃的確定 每年初，由公司高層根據上級下達的生產經營任務、每年初，由公司高層根據上級下達的生產經營任務、公司的發展戰略、上一年度經營管理目標完成情況、外部環公司的發展戰略、上一年度經營管理目標完成情況、外部環境變化等因素確定公司發電量、利潤等指標的目標值。境變化等因素確定公司發電量、利潤等指標的目標值。 公司召開由各部門參加的工作會議，確定完成發電量、公司召開由各部門參加的工作會議，確定完成發電量、利潤等指標所需要的條件，各部門需要提供哪些保證和支持，利潤等指標所需要的條件，各部門需要提供哪些保證和支持，并形成會議紀要。并形成會議紀要。 各部門根據

49、會議紀要的內容及部門的重點工作制定本各部門根據會議紀要的內容及部門的重點工作制定本部門的年度工作目標或計劃，報綜合辦公室。部門的年度工作目標或計劃，報綜合辦公室。 綜合辦公室制定公司年度綜合計劃報公司領導審批。綜合辦公室制定公司年度綜合計劃報公司領導審批。 公司領導與各部門簽訂公司領導與各部門簽訂年度目標責任書年度目標責任書。 各部門根據各部門根據年度目標責任書年度目標責任書和公司領導臨時下達和公司領導臨時下達的工作任務制定的工作任務制定月度工作計劃書月度工作計劃書。案例案例5 5：某發電企業部門考核辦法：某發電企業部門考核辦法 2.2.部門部門月度工作計劃書月度工作計劃書的確定的確定 各部門

50、每月各部門每月日前將下月日前將下月月度工作計劃書月度工作計劃書送交送交綜合辦公室，由綜合辦公室審核后報總經理批準，并由綜綜合辦公室，由綜合辦公室審核后報總經理批準，并由綜合辦公室備案。合辦公室備案。 月度工作計劃書月度工作計劃書的填制要求如下：第一，的填制要求如下：第一，“工工作標準作標準”的填寫必須做到量化或細化。第二，各項工作內的填寫必須做到量化或細化。第二，各項工作內容的完成時間須填寫具體，凡是需要跨月度完成的，必須容的完成時間須填寫具體，凡是需要跨月度完成的，必須寫明本月度完成部分的進度與結果。第三，各項工作內容寫明本月度完成部分的進度與結果。第三，各項工作內容分為分為A A、B B、

51、C C三類，三類，A A類為與公司的發電量、利潤等指標直類為與公司的發電量、利潤等指標直接或間接相關的工作（以會議紀要為依據），接或間接相關的工作（以會議紀要為依據），B B類為公司類為公司領導下達的其他工作，領導下達的其他工作，C C類為部門主要工作。類為部門主要工作。 周計劃是對各部門月度工作計劃的分解和細化，周周計劃是對各部門月度工作計劃的分解和細化，周計劃作為工作日常監督檢查機制，不進行月度考核。計劃作為工作日常監督檢查機制，不進行月度考核。案例案例5 5：某發電企業部門考核辦法：某發電企業部門考核辦法 3.3.月度考核流程月度考核流程 每月末，各項指標數據來源部門將所負責指標的月每月

52、末，各項指標數據來源部門將所負責指標的月度完成情況數據提交人力資源部，由人力資源部匯總后送度完成情況數據提交人力資源部，由人力資源部匯總后送交公司績效考核領導小組。交公司績效考核領導小組。 各部門對各部門對月度工作計劃書月度工作計劃書完成情況及業績考核完成情況及業績考核表中各項指標完成情況進行自評。表中各項指標完成情況進行自評。 績效考核領導小組根據各部門月度工作計劃完成情績效考核領導小組根據各部門月度工作計劃完成情況、人力資源部匯總的各項指標完成情況統計數據及部門況、人力資源部匯總的各項指標完成情況統計數據及部門自評分，對部門自評分，對部門月度工作計劃書月度工作計劃書及業績考核表評分。及業績

53、考核表評分。 人力資源部組織各部門員工代表對后勤服務部、黨人力資源部組織各部門員工代表對后勤服務部、黨群工作部進行工作質量測評。群工作部進行工作質量測評。 人力資源部匯總統計各部門人力資源部匯總統計各部門月度工作計劃書月度工作計劃書及及業績考核表考核得分（后勤服務部、黨群工作部還包括工業績考核表考核得分（后勤服務部、黨群工作部還包括工作質量測評得分），計算各部門月度考核分數。作質量測評得分），計算各部門月度考核分數。案例案例5 5：某發電企業部門考核辦法：某發電企業部門考核辦法 四、部門年度考核四、部門年度考核 1.1.部門年度考核初始分數的計算部門年度考核初始分數的計算 部門年度考核初始分數

54、為部門月度考核得分平均值。部門年度考核初始分數為部門月度考核得分平均值。人力資源部于次年人力資源部于次年1 1月月1515日前，將各部門上年度月度考核日前，將各部門上年度月度考核結果匯總并計算出年度考核初始分數。結果匯總并計算出年度考核初始分數。 2.2.部門年度考核成績的確定部門年度考核成績的確定 各部門的年度考核成績與發電量、利潤等公司整體經各部門的年度考核成績與發電量、利潤等公司整體經營指標相聯系，計算公式為：營指標相聯系，計算公式為： 部門年度考核成績部門年度考核成績= =部門年度考核初始分數部門年度考核初始分數l+l+（發（發電量完成率電量完成率40%+40%+利潤增長率利潤增長率6

55、0%60%）生產經營指標相生產經營指標相關系數關系數 各部門具體掛鉤指標及相關系數見表。各部門具體掛鉤指標及相關系數見表。案例案例5 5：某發電企業部門考核辦法：某發電企業部門考核辦法 各部門年度考核成績掛鉤指標及相關系數表各部門年度考核成績掛鉤指標及相關系數表案例案例5 5：某發電企業部門考核辦法：某發電企業部門考核辦法 五、部門考核五、部門考核“一票否決一票否決”規定規定 發生以下重大安全生產事故，部門考核成績計發生以下重大安全生產事故，部門考核成績計0 0分：分： 1.1.人身重傷、死亡及群傷事故。人身重傷、死亡及群傷事故。 2.2.重大及以上設備事故。重大及以上設備事故。 3.3.垮壩

56、和水淹廠房事故?？鍓魏退蛷S房事故。 4.4.重大及以上火災事故。重大及以上火災事故。 5.5.公司責任引起的電網事故。公司責任引起的電網事故。 6.6.重大及以上交通事故。重大及以上交通事故。 7.7.重大及以上環境保護事件。重大及以上環境保護事件。 8.8.二級以上職業危害事故。二級以上職業危害事故。案例案例6 6：公司職能部門考核公司職能部門考核 職能部門考核內容分為兩部分：工作職能部門考核內容分為兩部分：工作業績考核和部門協作滿意度考核。業績考核和部門協作滿意度考核。 一、工作業績考核一、工作業績考核 工作業績考核職能部門工作計劃完成工作業績考核職能部門工作計劃完成情況及部門核心職責的

57、履行情況，占考核情況及部門核心職責的履行情況，占考核總成績的總成績的70%70%，見表。，見表。 案例案例6 6：公司職能部門考核公司職能部門考核 財務處工作業績考核表財務處工作業績考核表案例案例6 6：公司職能部門考核公司職能部門考核 二、部門協作滿意度考核二、部門協作滿意度考核 考核業務相關部門的協作、服務意識?？己藰I務相關部門的協作、服務意識。 包括工作配合主動性、工作配合及時包括工作配合主動性、工作配合及時性、解決問題時間、信息反饋及時性、服性、解決問題時間、信息反饋及時性、服務質量五個考核要素。務質量五個考核要素。 該部分占考核總成績的該部分占考核總成績的30%30%。見表。見表。案

58、例案例6 6：公司職能部門考核公司職能部門考核 部門協作滿意度考核表部門協作滿意度考核表 案例案例7 7：公司職能部門工作計劃考核公司職能部門工作計劃考核 職能部門考核采取職能部門考核采取工作計劃考核法工作計劃考核法。考核分工作計?？己朔止ぷ饔媱澲贫?、工作計劃執行兩項，權重分別為劃制定、工作計劃執行兩項，權重分別為50%50%、50%50%。 部門工作計劃由部門負責人月初制定，需明確計劃要部門工作計劃由部門負責人月初制定，需明確計劃要項、計劃目標及重要程度，見部門月度工作計劃表。項、計劃目標及重要程度，見部門月度工作計劃表。案例案例6 6：公司職能部門考核公司職能部門考核 工作計劃制定情況工作

59、計劃制定情況考核工作計劃要項中本月重點考核工作計劃要項中本月重點工作的體現情況。工作的體現情況。 工作計劃執行情況工作計劃執行情況分工作量、工作質量和工作及分工作量、工作質量和工作及時性三個維度進行考核。時性三個維度進行考核。 部門月度工作計劃考核表部門月度工作計劃考核表案例案例6 6：公司職能部門考核公司職能部門考核案例案例6 6：公司職能部門考核公司職能部門考核 工作計劃制定流程：工作計劃制定流程： 1.1.年初，根據企業戰略和生產經營目標，制定部門的年初，根據企業戰略和生產經營目標，制定部門的年度工作計劃，經上級審批后以年度目標責任書形式下達。年度工作計劃，經上級審批后以年度目標責任書形

60、式下達。 2.2.根據年度目標責任書，部門將年度工作計劃分解到根據年度目標責任書，部門將年度工作計劃分解到各考核周期。各考核周期。 3.3.每個考核周期初，職能部門負責人需根據考核期內每個考核周期初，職能部門負責人需根據考核期內工作目標、領導下達的重點工作和部門重點工作制定部門工作目標、領導下達的重點工作和部門重點工作制定部門工作計劃。工作計劃應明確工作要項、工作目標、工作期工作計劃。工作計劃應明確工作要項、工作目標、工作期限等。根據實際情況，部門工作計劃可進行動態調整，調限等。根據實際情況，部門工作計劃可進行動態調整，調整需經主管領導批準后備案。整需經主管領導批準后備案。 4.4.考核周期末