1、第2章 招聘與配置第1節 員工素質測評標準體系的構成員工素質測評的基本原理：1、個體差異原理；2、工作差異原理；3、人崗匹配原理：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。員工素質測評的類型：1、選拔性測評（以選拔優秀員工為目的）；2、開發性測評（以開發員工素質為目的）；3、診斷性測評（了解現狀或查找根源為目的）；4、考核性測評（又稱鑒定性測評，以鑒定某種素質是否具備以及具備的程度為目的）。員工素質測評的主要原則：1、客觀測評與主觀測評相結合；2、定性測評與定量測評相結合；3、靜態測評與動態測評相結合；4、素質測評與績效測評相結合；5、分項

2、測評與綜合測評相結合。員工素質測評量化的主要形式P76：1、一次量化與二次量化；2、類別量化與模糊量化；3、順序量化、等距量化與比例量化；4、當量量化。素質測評標準體系：一、素質測評標準體系的要素：1、標準：1）從標準揭示的內涵看：客觀形式；主觀評價；半客觀半主觀。2）從標準表示的形式看：評語短句式；設問提示式；方向指示式；3）根據測評指標操作的方式劃分：測定式；評定式。2、標度：量詞式標度；等級式標度；數量式標度；定義式標度；綜合式標度。3、標記（沒有獨立意義）2、 測評體系的構成：1、測評標準體系的橫向結構：1）結構性要素：身體素質；心理素質。2）行為環境要素：內部環境：個人自身所具備的素

3、質；外部環境：包括工作性質和組織背景。3）工作績效要素：是一個人素質與能力的綜合表現：包括一個人的工作量、工作質量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養等要素。2、測評標準體系的縱向結構：測評內容；測評目標；測評指標。3、 測評標準體系的類型：1、效標參照性標準體系；2、常模參照性指標體系。品德測評法：一、FRC品德測評法；二、問卷法；三、投射技術：起源于臨床心理學和精神病治療法，特點：1、測評目的隱蔽性；2、內容的非結構性與開放性；3、反應的自由性。知識測評：一、由美國教育學家布盧姆提出，把認知目標由低到高分為六個層次：1、知識；2、理解3、應用4、分析5、綜合；6、評價。二、我國提出：1

4、、記憶；2、理解；3、應用。能力測評：1、一般能力測評；2、特殊能力測評；3、創造力測評；4、學習能力測評。企業員工素質測評的具體實施：一、準備階段：1、收集必要的資料；2、組織強有力的測評小組：堅持原則，公正不偏；有主見，善于獨立思考；有一定的測評工作經驗；有一定的文化水平；有事業心，不怕得罪人；作風正派，辦事公道；了解被測評對象的情況。3、測評方案的制定：確定被測評對象范圍和測評目的；設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準；編制或修訂員工素質能力測評的參照標準；選擇合理的測評方法。二、實施階段：1、測評前的動員；2、測評時間和環境的選擇：測評時間P89；測評環境。3、測評操作程序：1）

5、報告測評指導語：包括員工素質測評的目的；強調測評與測驗考試的不同；填表前的準備工作和填表要求；舉例說明填寫要求；測評結果保密和處理，測評結果反饋。2）具體操作：單獨操作；對比操作；回收測評數據。三、測評結果調整：1、引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應；近因誤差；感情效應；參評人員訓練不足。2、測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析；離散趨勢分析；相關分析；因素分析。3、測評數據處理。四、綜合分析測評結果：1、測評結果的描述：數字描述；文字描述。2、員工分類：調查分類標準；數學分類標準。3、測評結果分析方法：要素分析法；綜合分析法；曲線分析法第2節 面試的組織與

6、實施面試：在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。面試的特點：1、以談話和觀察為主要工具；2、面試是一個雙向溝通的過程；3、面試具有明確的目的性；4、面試是按照預先設計的程序進行的；5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。面試的類型：1、根據面試的標準化程序分為：結構化面試、非結構化面試、半結構化面試；2、根據面試實施的方式分為：單獨面試、小組面試；3、根據面試的進程分為：一次性面試、分階段面試；4、根據面試題目的內容分為：情景性面試、經驗性面試。面試的發展趨勢：1、面試形式豐富多樣；2、結構化面試成為面試的主流；3、提問

7、的彈性化；4、面試測評的內容不斷擴展；5、面試考官的專業化；6、面試的理論和方法不斷發展。面試的基本程序：一、面試的準備階段：1、制定面試指南：面試團隊的組建；面試準備；面試提問分工和順序；面試提問技巧；面試評分辦法。2、準備面試問題：確定崗位才能的構成和比重；提出面試問題。3、評估方式確定：確定面試問題的評估方式和標準；確定面試評分表。4、培訓面試考官。二、面試的實施階段P104：1、關系建立階段；2、導入階段；3、核心階段；4、確認階段。三、面試的總結階段：1、綜合面試結果：綜合評價；面試結論。2、面試結果的反饋：了解雙方更具體的要求；關于合同的簽訂；對未被錄用者的信息反饋。3、面試結果的

8、存檔。面試中的常見問題：1、面試目的不明確；2、面試標準不具體；3、面試缺乏系統性；4、面試問題設計不合理：直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；多項選擇式的問題。5、面試考官的偏見：第一印象；對比效應；暈輪效應；錄用壓力。面試的實施技巧：1、充分準備；2、靈活提問；3、多聽少說；4、善于提取要點；5、進行階段性總結；6、排除各種干擾；7、不要帶有個人偏見；8、在傾聽時注意思考；9、注意肢體語言溝通。員工招聘時應注意的問題：1、簡歷并不能代表本人；2、工作經歷比學歷更重要；3、不要忽視求職者的個性特征；4、讓應聘者更多地了解組織；5、給應聘者更多的表現機會；6、注意不忠誠和欠缺誠意的應

9、聘者；7、關注特殊員工；8、慎重做決定；9、面試考官要注意自身的形象。結構化面試問題的類型P113：1、背景性問題（個人、家庭、教育、工作背景）；2、知識性問題；3、思維性問題；4、經驗性問題；5、情境性問題；6、壓力性問題；7、行為性問題。行為描述面試的內涵：簡稱BD面試，是一種特殊的結構化面試，與一般的結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。行為描述面試的實質：1、用過去的行為預測未來的行為；2、識別關鍵性的工作要求；3、探測行為樣本。行為描述面試的假設前提：1、一個人過去的行為最能預示其未來的行為；2、說和做是截然不同的兩碼事。行為描述面試的要素：STAR

10、 1、情境；2、目標；3、行動；4結果。基于選拔性素質模型的結構化面試步驟：（簡答題）1、 構建選拔性素質模型：1、組建測評小組；2、從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定組成檢測樣本；3、對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征；4、將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表；5、將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型。2、 設計結構化面試提綱：1、將選拔性素質模型分解為一級選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標；2、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。3、將問卷發放給該崗位的部分員工，進行預先測

11、試，檢驗其有效性，形成最終問卷。4、編寫結構化面試大綱。3、 制定評分標準及等級評分表4、 培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度：1、要求面試考官具有相關的專業知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關的背景信息。2、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中的各種反映，把握應聘者的特征。3、要求面試考官掌握相關的員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。4、要求面試考官具有良好的個人品德和修養，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規則，確保應聘者機會平等。5、 結構

12、化面試及評分：結構化面試考官利用指標等級評分表對應聘者進行評分，評分結果匯總于等級評分表中6、 決策：1、淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人。2、對剩下的每位候選人員的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和S，并按S由小到大的順序為候選人編號。S越小，編號越小，說明候選人和崗位匹配得越好。3、對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正分的指標數目，得正分的指標越多，說明該候選人越優秀，將其編號排在前面。4、對S相等，得正分的指標的數目也相等的候選人作發下處理：將得正分的指標得分累加，得分越高，說明該候選人越優秀，將其編號排在前面。5、根據人力資源規劃中招聘人數的要求，按照小編號

13、優先的原則，從前到后選取一定數量的應聘者作為候選人。群體決策法：指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意風，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。群體決策法的特點：1、決策人員的來源廣泛；2、決策人員不唯一，削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。3、運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。群體決策的具體步驟：一、建立招聘團隊：1、招聘團隊應由：企業高層管理人員、專業人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成（骨干員工）。2、為了確定各位招聘人員的評價權重，讓

14、他們對彼此進行評價，說出在總評價結果中占多大的比例。也就是得出評價權重。二、實施招聘測試：根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試等。三、作出聘用決策。第3節 無領導小組討論的組織與實施評價中心的含義：是從多角度對個體和赤進行標準化評估的各種方法的總稱。評價中心的主要作用是：1、用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工；2、用于培訓診斷，重點分析員工優劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據。3、用于員工技能發展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括：無領導小級討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。無領導小組討論的概念：簡稱LGD，是評

15、價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的被評人（6-9人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論。其特點如下：1、討論中各個成員處于平等的地位，不指定小組的領導者或主持人。2、通過討論得到一個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案。3、評價者通過被評人在講座中的語言及行為的觀察評價被評人的：領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等。無領導小組討論法的類型：1、根據討論的主題有無情境性，可以分類無情境性討論（針對某一開放性的問題進行）及情境性討論（把應聘者放在某個假設的情境中進行）；2、根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論。無領導小組

16、討論的優點：1、具有生動的人際互動效應；2、能在被評價者之間產生互動；3、討論過程真實，易于客觀評價；4、被評價者難以掩飾自己的特點；5、測評效率高。無領導小組討論的缺點：1、題目的質量影響測評的質量；2、對評價者和測評標準的要求較高；3、應聘者表現易受同組其他成員影響；4、被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。無領導小組討論的步驟：一、前期準備：1、編制討論題目：使其成為具備科學性、實用性、可評性、易評性的測試題目。2、設計評分表：應從崗位分析中提取特定的評價指標；評價指標不能太多、太復雜，就控制在10個以內；確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優良中差四級分配分值。3、

17、編制計時表：被測評者人數7人左右，討論時間一個半小時以內。4、對考官的培訓。5、選定場地：安靜、寬敞、明亮；6、確定討論小組：討論小組人數6-9人。二、具體實施階段：1、宣讀指導語；2、討論階段：評分者的觀察要點包括：發言內容；發言的形式和特點；發言的影響。三、評價與總結：考官應該著重評估被評價者以下同方面的表現：1、參與程度；2、影響力；3、決策程序；4、任務完成情況；5、團隊氛圍和成員共鳴感。討論會有兩個作用：1、通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價；2、若不同評分者對同一被評價者的評價產生了分岐，他們可以進行充分的討論。無領導小組討論的原理：目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人的素質從里到外劃分為：內在素質、知識和技能、外在行為。無領導小組如果想要對被評價者做出比較客觀的評價，取決于以下兩個因素：1、評價者的知識和經驗；2、被評價者暴露的外在行為的范圍。題目的類型P136：1、開放式問題；2、兩難式問題；3、排序選擇型問題；4、資源爭奪型題目；5、實際操作型題目。