1、員工的使用與管理教學內容教學內容v引例引例v員工的使用員工的使用v員工的管理員工的管理v案例分析案例分析員工的使用 員工使用的含義員工使用的含義 狹義的員工使用狹義的員工使用指人力資源管理部門按指人力資源管理部門按各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配以各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配以企業的具體崗位上，給予員工不同的職位，企業的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們具體的職責、權力，使他們進入工賦予他們具體的職責、權力，使他們進入工作角色，開場實現組織目標，發揮作用。作角色，開場實現組織目標，發揮作用。 廣義的員工使用廣義的員工使用在狹義根底上還包括干在狹義根底上還包括干部的選拔任用、崗

2、位配置、勞動組合和人事部的選拔任用、崗位配置、勞動組合和人事調整等內容。調整等內容。員工使用的職能內容 新員工的安置 干部選拔與任用 職務升降 員工調配 勞動組合 員工的退休、辭退管理員工使用在人力資源管理中的重要意義員工使用在人力資源管理中的重要意義員工使用是人力資源管理的中心環節員工使用是人力資源管理的中心環節員工使用情況決定了企業人力資源管理活動的員工使用情況決定了企業人力資源管理活動的成敗成敗員工使用對實現組織目標起著舉足輕重輕重的員工使用對實現組織目標起著舉足輕重輕重的作用作用合理使用員工，有利于減少企業的合理使用員工，有利于減少企業的“內耗內耗合理使用員工有利于推進人力資源開發工作

3、合理使用員工有利于推進人力資源開發工作員工使用的程序員工使用的程序任職資格確認考核評價人事調整員工賦職培訓辭退員工使用的方式員工使用的方式 委任制 選任制/競選制 聘任制 考任制 注意：區別各自的優缺點員工使用的原那么員工使用的原那么人事相符的原那么人事相符的原那么權責利一致的原那么權責利一致的原那么德才兼備、任人唯賢的原那么德才兼備、任人唯賢的原那么用人所長、容人所短的原那么用人所長、容人所短的原那么興趣引導的原那么興趣引導的原那么優化組合的原那么優化組合的原那么工作中如何有效地貫徹“人事相符的原那么？人崗匹配知人善用 可以通過面試進入到企業中來，至少說明該員工的經歷或技能與空缺職位存在一定

4、的匹配度。所以在新員工使用階段，人力資源管理者或直線主管應該做到：1、密切留意 在新員工入職后1530天內觀察期密切留意其工作情況。2、溝通、交流 觀察期內，主管應隨時隨地與新員工交流工作心得，灌輸企業精神和開展愿景。3、給予工作技能指導 因為面對陌生的工作環境，新員工都會面臨一個磨適宜應的過程，適當指導，便于消除茫然的情緒。4、通過前期工作，將新員工進展分類投入工作且有能力的，投入工作但無能力的，不投入工作但有能力的，不投入工作且無能力的 5、有重點的開展工作培育高績效員工管理者應制定出培養方案，并幫助其做出與企業開展相匹配的職業生涯規劃；在滿足物質需求的根底上增加精神鼓勵；用有價值的個人目

5、標和組織目標促進其成長，使其認同企業文化，逐漸把企業的開展等同于自己的事業。B. 指導平庸者C. 管理者應側重于工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的缺乏和偏差，因為現場培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結。D. 另一方面，也許該類員工并不適合該職位的工作，管理者應及時調整其位置，揚長避短，讓該員工向A類型邁進。C. 培養忠誠度和向心力D. 如果一個企業出現太多的C類員工，那么管理者應該先反思企業的薪酬制度、企業文化、企業成長環境以及內部管理等方面是否出現了問題。E. 了解這些員工的需求，并進展適當的改進，讓員工感受到企業為了他們做了努力。D. 淘汰不可救藥者E. 此類員工本來

6、就不應該進入到企業中來，招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果是觀察期后被鑒定為此類的員工，那么應該立即調動崗位甚至給予辭退，因為這種員工在工作態度和行為上，會給其他員工帶來不良影響。引例：通過故事看員工使用與管理引例：通過故事看員工使用與管理【故事1】 一位著名企業家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。 他反問道：“這是什么？“零、“圈 、“未完成的事業、“成功，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些答復未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓

7、滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。 【告誡】事必躬親，是對員工智慧的扼殺！ 長此：員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。 情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情愿向管理者提出。 領導的智慧畢竟是有限而且片面的，制定出可行的戰略，給員工留下空間，發揮他們的智慧，多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，只有員工成長了，企業才能更富有活力。【故事2】 美國知名主持人訪問一名小朋友。 問：“你長大后想要當什么呀？ 答：“我要當飛機的駕駛員！ 問： “如果有一天，你的飛機在太平洋上空

8、所有引擎都熄火了，你會怎么辦？ 答：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好平安帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。 剛說完，當在現場的觀眾笑的東倒西歪。【告誡】溝通充分！ 習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照經歷大加評論和指揮。 打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反響真實的信息。反響信息系統被切斷，領導就成了“孤家寡人，在決策上就成了“睜眼瞎。 應該與手下保持暢通的信息交流，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。員工的管理 員工管理的根本內容 中層經理的管理 知識員工的管理

9、 員工管理的問卷調查員工管理的根本目標 1、應使員工明白企業制定的目標，以確保其實現； 2、應使企業中的每一位成員都了解其職責、職權范圍以及與他人的工作關系； 3、定期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人得到成長和開展； 4、協助并指導員工提高自身素質，以作為企業開展的根底； 5、應有恰當及時的鼓勵和獎賞，以提高員工的工作效率； 6、使員工從工作中得到滿足感。案例背景新銳，一家毫不起眼的廣告公司，卻能讓堪稱全市廣告精英的員工安心在他手下做事。主力干將小張和小李，兩位既無經歷又無資歷的應屆畢業生。上班那天，杜老板對兩人說：“經歷和資歷都是從無到有的，我相信這只是時間的問題，而不是你們自身的問

10、題。兩人聽后，非常感謝老板的信任。短短一年，兩人的廣告創意和籌劃得到了客戶的認可，得到了廣告界權威人士的好評。 有家大公司以高薪、升職等許諾拉小張小李跳槽。小李雖感內疚，但還是提出辭職。 杜老板見小李去意已定，便不再強留。 給小李送行時說：“人各有志，我也不強求了，不過你要記住，新銳的大門永遠為你敞開著。然后，他拿出一個五千元的紅包遞給他，見小李推辭，他便說：“你跟著我干了一年多，沒有功績還有苦勞，這是我個人的一點心意。案例背景 河南鄭州一國企,關鍵崗位員工小劉為著急處理私事，給企業造成了幾十萬元的損失； 小劉為此懊悔不迭，忐忑不安，等候重罰； 卻只遭到批評，仍處重要崗位； 小劉暗自慶辛，并覺

11、得：犯錯并不可怕； 日后工作越發漫不經心；其他員工看在眼里記在心頭，紛紛仿效，工作中疏忽大意、掉以輕心的事時有發生。 同一企業做文秘工作的一員工，兩年中除完成領導交辦的各種事務性文字材料外，還及時把企業發生的各類重大新聞寫成稿件，投向一些主流媒體，并由此化解了企業發生的三起危機。 為表彰他的重要奉獻，領導讓有關部門擬定文件，準備下發表彰通報，并決定給予他5000元的獎勵。 隨后卻不了了之，員工憤而另謀高就。員工的需求 員工需求與工作環境和對工作場所的要求有關 得出了現代企業管理中員工管理的新內容；這些需要是薪酬和福利待遇以外的需要； 表達出員工在滿足他的生存需要以后，更加希望自己得到開展并有成

12、就感 1、在工作中我知道公司對我有什么期望；2、我有把工作作好所必須的器具和設備；3、在工作中我有時機做我最擅長做的事；4、在過去的7天里，我出色的工作表現得到了成認和表揚；5、在工作中我的上司把我當一個有用的人來關心；6、在工作中有人常常鼓勵我向前開展；7、在工作中我的意見一定有人聽取；8、公司的使命或目標使我感到工作的重要性；9、我的同事們也在致力于作好本職工作；10、我在工作中經常會有一個最好的朋友；11、在過去的6個月里，有人跟我談過我的進步；12、去年，我在工作中有時機學習和成長。如何實現員工的需求？ 1、明確崗位職責和崗位目標2、做好設備和辦公用品的管理3、加強管理溝通4、建立意見

13、反響機制5、進展書面工作評價6、完善職務升遷體系價值體系的管理 價值體系概念：指一個人處理事情的態度，在他心目中哪些事情是最重要的，哪些是次要的，即一個人的價值取向。 重要性：價值體系是人進展思考和行為的尺度與準那么，它足以影響人的一生。 形成過程：源于從小的教育家庭與學校和成長的環境，受工作、生活、學習過程中的閱歷、經歷的影響而不斷改變著。 價值體系對現代管理的影響：1工作目標，2工作行為，3工作結果。 公司對員工價值體系進展引導的方式：1完善工作流程；2完善企業文化。 公司管理員工價值體系的兩種常用方法：1溝通法； 2觀察法如何提高員工工作效率？ 選擇適宜的人進展工作決策 充分發揮辦公設備

14、的作用 工作成果共享 讓員工了解工作的全部 鼓勵工作成果而不是工作過程 給員工思考的時間如何做好員工保護？ 身體平安保護身體平安保護 心理安康保護心理安康保護 生活條件保護生活條件保護 工作目標保護工作目標保護中層經理的管理中層經理的管理 中層經理的培養 不同類型中層經理的管理能力培訓 中層經理的撤換 A、撤換原因 B、撤換方法委以任務、設置考察期； 繼任者培養；撤換面談。知識員工的管理知識員工的管理知識員工概念知識員工概念 據彼得據彼得德魯克的定義，知識型員工屬德魯克的定義，知識型員工屬于那種于那種“掌握和運用符號和概念，利用掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。從這個概念出知識或信

15、息工作的人。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。業技術人員都屬于知識型員工。知識型員工應該是這樣一群人：知識型員工應該是這樣一群人： 從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；是從事物質生產； 思想有一定的深度或有創造性；思想有一定的深度或有創造性； 是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。的員工群體。 知識員工的根本素質知識員工的根本素質職業道德素質職業道德素質人際交流素質人際交流素質專業技術素質專業技術素質根本管理素質根本

16、管理素質身體素質身體素質思維素質思維素質知識員工的管理 現代企業資本包括物質資本和知識資本。現代企業資本包括物質資本和知識資本。 物質資本與知識資本的主要區別：物質資本與知識資本的主要區別：物質資本物質資本知識資本知識資本有形、無限有形、無限無形、有限無形、有限回報與增值靠把握市場機回報與增值靠把握市場機遇遇回報與增值靠自身的創新回報與增值靠自身的創新能力能力運作循序漸進、有規可循運作循序漸進、有規可循 運作跳躍式的、無規可循運作跳躍式的、無規可循運作不善會回報減少，甚運作不善會回報減少，甚至資本貶值至資本貶值運作不善會回報減少，并運作不善會回報減少，并因時間延遲而陳舊老化因時間延遲而陳舊老化

17、 企業企業80%的效益是由最關鍵的的效益是由最關鍵的20%的員工所的員工所創造，尤其是其中的知識型員工，他們是企創造，尤其是其中的知識型員工，他們是企業價值的主要創造者，是企業不可或缺的重業價值的主要創造者，是企業不可或缺的重要資源和核心能力，他們的去留對企業具有要資源和核心能力，他們的去留對企業具有舉足輕重的影響。舉足輕重的影響。 國外一個研究發現，鼓勵知識型員工的主導國外一個研究發現，鼓勵知識型員工的主導因素分別是：個人成長因素分別是：個人成長(約占約占34%)、工作自、工作自主主(約占約占31%)、業務成就、業務成就(約占約占28%)和金錢和金錢財富財富(約占約占7%)。 管理者不擺架子

18、 與員工討論公司開展 討論與命令并重 敢于批評 制度的公正比合理更重要 上級對下級要忠心耿耿補充補充1、問題員工的管理、問題員工的管理關鍵在于問題員工有沒有偏離企業的價值觀。 “問題員工，這是一個令大多數管理者頭疼的字眼。他們總是特立獨行，天馬行空，視團隊為無物，視制度為束縛。在一個團隊中，如果有一兩位這樣的人物，勢必會把整個團隊鬧得人仰馬翻。而等你終于下定決心，想斬之而后快時，卻突然發現這名員工的業績占了整個團隊的1/3。 兩兩 難難 困困 境境冒著部門業績下滑的危險冒著部門業績下滑的危險“揮淚斬揮淚斬馬謖，馬謖， 繼續睜只眼閉只眼，看著團隊的紀繼續睜只眼閉只眼，看著團隊的紀律和制度在他的肆

19、意踐踏下變得蒼律和制度在他的肆意踐踏下變得蒼白無力？白無力？【經歷告訴我們】對于問題員工：絕不能聽之任之，否那么對團隊造成的傷害將是其業績所無法彌補的；但也不能簡單地開除了事。一名合格的管理者應該認真分析員工出現問題的根源，找到適當的解決方案。 【案例1】 員工劉明，剛進公司時工作積極，能力較強，很快成了業務骨干。可是好景不長，一段時間以后，劉明的工作態度突然發生了很大的轉變，對部門的工作能推就推，即使承受了，也是應付了事。雖然他能力確實很強，可是態度消極，滿腹牢騷，經常和上級爭吵，成了一個令領導頭疼的問題員工。 【人力資源部的做法】針對劉明的轉變進展了調查，發現原因：劉明以前的上級在離任之前

20、，沒有處理好劉明的休假補助問題，并在處理這個問題的過程中產生了一些誤會，導致劉明認為公司對他不公，因此開場消極對待工作，造成了比較惡劣的影響。 尋找適宜時機，解開矛盾。正好此時公司一個基層管理崗位進展公開競聘。這個崗位與劉明的能力很匹配，建議劉明竟聘。在競聘過程中，劉明在能力和經歷方面顯示出很強的優勢，可是卻有評委鋒利地提出了劉明平時的工作態度和表現問題。向評委說明了導致劉明變化的原因，并提出了我的觀點：對于劉明這樣因為一時誤會導致心態產生扭曲的問題員工，公司應給予更多的理解和寬容，使他們消除誤會，充分發揮自己的才能。最后，劉明成功競聘上了這個基層管理崗位。一個更加積極努力的基層管理者活潑在工

21、作崗位上。 【告誡】 有一些員工之所以成為問題員工，其實往往并非本身意愿，而是因為受到外部環境的影響，尋找發泄的途徑。這個時候，假設領導者能給予更多的理解和關心，問題員工往往能自行解決問題，成為一名優秀的員工。 【案例2】 王輝是個很聰明的員工，分配給他的任務總是能既快又好地完成，但是他總喜歡單兵作戰，也從來不肯主動幫助同事。每次同事向他請教問題或者尋求幫助時，總會碰到軟釘子。久而久之，大家都對他敬而遠之，而王輝似乎也樂得清閑。如果王輝沒有這樣的問題，以他的能力，早就能夠得到提拔了。 【人力資源部的做法】安排王輝負責一項他不太熟悉的工作，布置很重的任務，要求他在很短的時間內完成，同時告訴他，可

22、以尋找幾個同事協助他來共同完成這個工程。 【過程中】遇到困難：自己做是根本上不可能按時完成任務；找人幫助？怕碰釘子？考慮再三：王輝還是找到了幾位對這項工作比較熟悉的同事，希望他們能夠協助他共同完成。出乎意料：幾位同事很爽快地容許了王輝的請求。工程進展過程中：王輝切切實實感受到了團隊的力量。自此：王輝主動尋求團隊工作時機，對于別人的困難，也能夠主動地關注和給予協助。不久后，王輝晉升為工程經理。 【告誡】 有能力的問題員工往往沒有經受過挫折，有時候幫助問題員工進展換位思考，往往會產生意想不到的效果。 以上兩例都是通過外在的手段幫助問題員工，前提是他們的價值觀沒有偏離企業。 但有些員工能力強，卻不符

23、合企業的價值觀。并且發現價值觀的不吻合是來源于這個員工的本質，那么別猶豫，趕緊讓他離開。勉強讓他留下，只會給公司帶來消極影響的擴散和更大的損失，因為這樣的員工能力越強，他可能給公司帶來的破壞性就越大。1、要管理好員工是否需要了解員工的真實想法？、要管理好員工是否需要了解員工的真實想法？2、有什么方法可以了解員工的真實想法？、有什么方法可以了解員工的真實想法？員工想法的主要內容 對公司各項規章制度的看法 對公司人力資源政策的看法 對公司的期望 對公司軟硬件環境的滿意度 對各級管理者的看法了解員工想法的兩種方法個別訪談法問卷調查法主觀、靈活、隨意客觀、公正、規范耗費較多的時間和精力耗費較少的時間和

24、精力數據統計性差數據資料易統計問卷調查的內容與格式 內容：請閱P92-93 格式：請閱P26-27設計問卷調查時需注意的幾個問題 明確調查目標與內容 選準調查范圍與對象 選好抽樣方法 一般用匿名調查 選擇題70%，問答題30%問卷調查的實施與反響 調查實施時一定要消除員工的種種顧慮 調查實施后一定要盡快進展統計分析，并及時將相關內容調查結果、處理意見等反響給員工。當制度遭遇犯規員工當制度遭遇犯規員工 2003年，黎曉網絡新招聘了一位剛從電子科年，黎曉網絡新招聘了一位剛從電子科技大學畢業的網絡管理員孫翔；技大學畢業的網絡管理員孫翔； 技術部經理莊銘評價此人：業務能力是技術部經理莊銘評價此人：業務

25、能力是“沒得沒得說；說； 剛畢業不久在莊銘的提議下，只試用了二個剛畢業不久在莊銘的提議下，只試用了二個月后公司即給孫翔辦理了轉正；月后公司即給孫翔辦理了轉正； 五個月后，吳剛五個月后，吳剛HR經理非常吃驚地看到公司經理非常吃驚地看到公司考勤記錄上，孫翔在當月有五次遲到，而且考勤記錄上，孫翔在當月有五次遲到，而且有二次遲到時間超過了半小時；有二次遲到時間超過了半小時； 按照公司制度規定：遲到超過半個小時，除按照公司制度規定：遲到超過半個小時，除扣除半天工資外，人力資源部還會發出一次扣除半天工資外，人力資源部還會發出一次警告信；在員工收到二封警告信后，作為人警告信；在員工收到二封警告信后，作為人力

26、資源部經理，必須和員工進展一次深入的力資源部經理，必須和員工進展一次深入的溝通；累計收到五封遲到違紀警告信，公司溝通；累計收到五封遲到違紀警告信，公司可以辭退員工可以辭退員工 ； “深入談話過程中，深入談話過程中，HR經理滔滔不絕地和我經理滔滔不絕地和我談遲到的嚴重后果時，讓我非常反感，而最談遲到的嚴重后果時，讓我非常反感，而最后在我已經表示承受了公司處分后，仍然喋后在我已經表示承受了公司處分后，仍然喋喋不休地要我如何做、如何做，這種說教式喋不休地要我如何做、如何做，這種說教式談話讓我更為反感。孫翔回憶說；談話讓我更為反感。孫翔回憶說； 談話一個月后，孫翔遲到超過半小時的次數談話一個月后，孫翔

27、遲到超過半小時的次數還是有一次。吳剛找到孫翔的直接上司莊銘，還是有一次。吳剛找到孫翔的直接上司莊銘，告訴他目前孫翔的境況；告訴他目前孫翔的境況； 莊銘隨即表示了自己的態度，一是肯定會提莊銘隨即表示了自己的態度，一是肯定會提醒孫翔不要繼續犯這種錯，二是如此嚴苛的醒孫翔不要繼續犯這種錯，二是如此嚴苛的制度規定是否適合時宜？制度規定是否適合時宜？ 吳剛聲明：這項制度在新員工培訓時都做了吳剛聲明：這項制度在新員工培訓時都做了非常清楚的介紹。到目前為止，收到超過三非常清楚的介紹。到目前為止，收到超過三封違紀警告信的，三年來也就只有孫翔一人。封違紀警告信的，三年來也就只有孫翔一人。這項制度實施三年來，有效地遏止了員工遲這項制度實施三年來，有效地遏止了員工遲到頻繁的狀況，不可能因為一個技術骨干而到頻繁的狀況，不可能因為一個技術骨干而去修改制度；去修改制度； 莊銘承受了吳剛的解釋，但認為溝通最好還莊銘承受了吳剛的解釋，但認為溝通最好還是有人力資源部的人在場；是有人力資源部的人在場； 在會議室，吳剛以一種比上次嚴厲得