1、第一節 采購需求分析一、 采購需求分析概述要進行采購，首先要分析弄清采購管理機構所代理的全體需求者們究竟需要什么、需要多少、什么時候需要的問題，從而明確應當采購什么、采購多少、什么時候采購以及怎樣采購的問題，得到一份確實可靠、科學合理的采購任務清單。這個環節的工作，就叫做采購需求分析。需求分析是采購工作的第一步，是制定采購計劃的基礎和前提。在極簡單的情況下，需求分析是很簡單的。例如，在單次、單一品種需求的情況下，需要什么、需要多少、什么時候需要的問題非常明確，不需要進行復雜的需求分析也就清楚了。在較復雜的采購情況下，需求分析就變得十分的必要了。例如，一個汽車制造企業，有上萬個零部件，有很多的車

2、間、很多的工序，每個車間、每個工序生產這些零部件，都需要不同品種、不同數量的原材料、工具、設備、用品，在各個不同時間需求各個不同的品種。這么多的零部件，什么時候需要什么材料、需要多少，哪些品種要單獨采購，哪些品種要聯合采購，哪些品種先采購、哪些品種后采購、采購多少，這些問題不進行認真的分析研究，就不可能進行科學的采購工作。提問：什么是科學的采購？就是在正確的時間，采購正確數量的正確的品種。為了達到這個目的，需要有合理的和科學的需求分析方法才行。進行采購需求分析有多種方法。除了前一節所說的通過采購申請進行需求分析之外，還可以通過：物料需求計劃；物資消耗定額；需求預測等進行需求分析。下面我們就講一

3、講有關采購需求分析的常用方法。二、物料需求計劃首先看一看物料需求計劃MRP（material requirement planning）他的基本原理。(一)物料需求計劃原理物料需求計劃，是生產企業最常用的需求分析方法。它的基本原理就是根據企業的主產品生產計劃、主產品的結構文件和庫存文件，分別求出主產品的所有零部件的需求時間和需求數量，也就是求出物料需求計劃。物料需求計劃最早都是用手工分析計算得出來的。到了20世紀60年代，有了計算機以后，逐漸發展成用計算機進行計算，當時叫做MRP(Material Requirement Planning)軟件。隨著計算機和軟件技術的發展，又進一步發展成MRP

4、II、MRPIII。關于MRP，后面還會專門討論到，這里只討論用手工計算求出物料需求計劃的需求分析方法。用手工計算求出物料需求計劃的過程步驟如下：1. 確定主產品需求計劃。所謂主產品，是指企業提供給社會的主要產成品，通俗的理解，可以理解為最終出廠產品。例如，汽車制造廠的主產品就是汽車，電視機廠的主產品就是電視機，主產品的生產計劃，是企業接受社會訂貨，或者計劃提供給社會的主產品的數量和進度計劃。包括數量和時間兩個要求，即生產多少和什么時候生產。但是，企業生產和采購還有另外一個次要依據，就是社會維修企業對社會上處于使用狀態的主產品進行維修保養所需要的零部件的需求計劃。這些零部件的生產或采購也需要企

5、業承擔。比如，電視機廠商不僅僅要生產整臺的電視機，還要生產維修電視機所需的常用維修零件。2. 確定主產品的結構文件。就是求出裝配主產品需要哪些零件、部件、原材料。各需要多少，哪些要自制，哪些要外購，自制或外購需要多長時間，即生產提前期或采購提前期。這樣逐層分解，一直到最低層的原材料層次。3. 確定庫存文件。所謂庫存文件，就是主產品以及主產品所屬所有零部件、原材料的現有庫存量清單文件，即主產品零部件庫存一覽表。4. 求出物料需求計劃。 設Pi是第i個零部件下月需求量，P是主產品下月的計劃出產量，ni是一個主產品中包含第i個零部件的個數。Poi是第i個零部件下月的外訂貨數量(即社會維修訂貨數量)。

6、則第i個品種下月需求量可以用下式確定：PiP·ni+Poi5根據物料需求計劃求得采購任務清單。(二)物料需求計劃案例上圖中，A、B、C、D、E、F為產品名，括弧內的數字表示一個上級產品中所包含的本產品的件數，而LT表示提前期，單位為天。雙線框表示外購件，單線框表示自制件。根據主產品結構文件，可以得到主產品零部件數量一覽表。主產品A零部件一覽表零部件名數量自制外購提前期（天）B=2A+2C=1A+1D=B=2A+1E=2B=4A+2F=2.5D=5A(kg)+2主產品需求計劃和冬部件外訂計劃如下表所示。主產品出產計劃和零部件外訂一覽表時期（周）第1周第2周第3周第4周月合計A出產（件/

7、周）2515201575C外訂（件/周）151530E外訂（件/周）202040采購零部件一覽表零部件名下月需要數量C75*1+30105E75*4+40340F5kg*75375kg三、物資消耗定額(一)物資消耗定額概述所謂物資消耗定額，是在定的生產技術組織的條件下，生產單位產品或完成單位工作量所需要消耗的物資的標準量。通常用絕對數表示。如制造臺機床或一個零件消耗多少鋼材、生鐵。下面我們就來介紹一下如何通過物資消耗定額來計算物資采購量。(二)物資消耗定額計算方法工業企業制定物資消耗定額的方法通常有三種1技術分析法這種方法比較科學、精確，但需要精確計算，工作量較大。適用于生產企業制定產品的物料

8、消耗定額。技術分析法的基本步驟是：1） 根據產品裝配圖求出產品的所有零部件；2） 根據每個零部件的加工工藝流程求出每個零部件的加工工藝；3） 對于每個零件，考慮從下料切削開始一直到最后形成零件凈尺寸Q為止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每個零件的凈尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是這個零件的物料消耗定額G：GQ+其中，切削消耗留量尺寸q包括有：q1：加工留量。選擇材料直徑、長度時，總是要比零件的凈直徑、凈長度要大，超過的部分就是加工切削的尺寸留量。加有加工尺寸留量后的零件材料就叫零件的毛坯。q2：下料切削留量。下料時，每一個零件的毛坯都是從一整段原材料上切斷而得的，切斷每一段毛坯都要損

9、耗一個切口寬度的材料，這就是下料切削留量。一個零件的毛坯尺寸加上切口尺寸，就是零件的工藝尺寸。q3：夾頭損耗。q4：殘料損耗：整段材料可能要切成多個零件毛坯。在切削多個毛坯時，總是需要用機床夾具夾住一頭。如果最后一個毛坯不能掉頭切削的話，則這個材料夾頭部分就不能再利用而成為一種損耗，就是夾頭損耗。也可能出現n個工藝尺寸不能剛好平分一整段材料而剩余一小部分不能利用，這就是殘料損耗。夾頭損耗和殘料損耗都要分攤到每個零件上去計算物料消耗定額。2統計分析法這是一種根據以往生產中物資消耗的統計資料，經過分析研究并考慮到計劃期內生產技術組織條件的變化等因素而制定定額的方法。采用這種方法時，需要有詳細可靠的

10、統計資料。例如，要制定某種產品的物料消耗定額，可以根據過去一段時間的倉庫的領料記錄和同期間內產品的產出記錄進行統計平均就可以求出平均每個產品的材料消耗量。這個平均消耗量就可以看成是該產品的物料消耗定額。3. 經驗估計法這是一種根據技術人員、工人的實際生產經驗，參考有關的技術文件和考慮到企業在計劃期內生產條件的變化等因素制定定額的方法。這種方法簡單易行，但科學性較差。 (三)物資消耗定額案例一個錘子，由鐵榔頭和一個檀木木柄裝配而成，檀木木柄凈尺寸為30x 250mm，由435mm的圓木加工而成，平均每個木柄下料切削損耗5mm、長度方向切削損耗5mm、外圓切削損耗25mm、夾頭損耗30mm、平均殘

11、料損耗10mm。鐵榔頭由50的A4鋼材切成坯料經鍛壓加工而成。加工好的鐵榔頭凈重1000g，鍛壓加工損耗200g，柄孔成型加工損耗200g、下料損耗200g、夾頭損耗為0，殘料損耗為0。求這種錘子的物資消耗定額。如果下個月需要加工1000個錘子，問需要采購多少物料。計算資料和結果如下表所示。求出錘子的物資消耗定額為：35檀木03m，A450圓鋼16kg。月產1000個錘子，采購需求量為：35檀木300mA450圓鋼1600kg。物資消耗定額計算四、需求預測(一)需求預測概述 預測的基本原理，就是根據企業過去的物資消耗情況找出企業物資的消耗規律，根據這個規律來預測未來企業物資的需求量。預測的方法

12、有很多種，這里舉一個一元回歸分析預測的例子作一個簡單說明。(二)采購需求預測實例（見教材）第二節 ABC分析法一、 ABC分析法概述對于單一品種的采購，不存在重點選擇的問題，因此不需要進行ABC分析。但是對于多品種采購，由于存在一個先采購什么后采購什么、重點保證采購什么的問題，所以就存在一個品種的重要程度和采購優先權的問題。為確定品種的重要程度，就要進行品種的ABC分析。ABC分析法最初來源于人口管理理論。意大利經濟學家巴累托在研究人口理論時發現，占人口總數極少比例的人口卻擁有占財富總數極大比例的財富，而占人口極大比例的人口卻只占有占財富總數極少比例的財富。即所謂“關鍵的少數與次要的多數”理論

13、。后來發現這個理論在其他事物當中也存在。于是就把這個理論逐漸推廣使用開來。例如在庫存管理中，一個倉庫里，存放的物資品種成千上萬。但是，這些品種中，只有少數品種，價值高、銷售速度快、銷售量大、利潤高，構成利潤的主要部分。而大多數品種，則價值低、銷售速度慢、利潤低，只能構成利潤的極小部分。于是，倉庫管理人員就將利潤高的那一部分少數品種，劃作A類，實行重點管理；而將利潤低的大部分品種劃為C類，實行一般管理；剩余的一部分劃為B類，根據情況可以實行重點管理，也可以實行一般管理。其中，各類品種所占的比率，都是主觀確定的。一般分別取10、20和70，但是這個數字也沒有一個絕對的標準，多一點、少一點都是可以的

14、，只要符合“多數”、“少數”的概念就可以了。在實際工作中可以根據具體情況靈活確定。在物資按重點分類以后，就可以進行重點管理了。對A類物資實行重點管理，對C類物資實行一般管理，對B類物資可以重點管理、也可以一般管理。這里所謂重點管理，包括對其庫存量嚴密監視。保證供應，不使其缺貨。一般采用定期訂貨法訂貨，并且加強維護保管，不損壞、保證產品質量。對這些物資的保管和管理，下大力氣，不借花費人力物力和財力。由于這類物資品種比較少，即使人力物力財力有限，精心管理這些少數品種，還是完全有可能的。而就是這少數品種的效益占總效益的絕大部分，所以精心管理好它們，就保證了絕大部分效益，在效益上看也是合算的。這里所謂

15、一般管理，是指對品種庫存數量實行一般監控，在數量上不要求那么嚴格。在訂貨上一般采取定量訂貨法聯合訂購，以節省費用。在保管上也是采取一般的保管措施。由于這一類品種多、價格低、銷量小，效益不那么高，所以采取一般管理，既是必要的，也是可能的。確定重要性的主要依據是：第一，對于用戶企業生產的重要性；例如，是用戶企業生產所需的主要物資，或者是關鍵物資。第二，是用戶企業需求量最大的物資。第三，是貴重物資。雖然需求量不大，但是很貴重。二、ABC分類步驟第一步，選定合適的統計期。選定統計期的基本原則是：比較靠近計劃期，通常情況取過去一個月或幾個月；運行比較正常(處于正常情況)。第二步，制作ABC分析卡。分別統

16、計出所有各種物資在該統計期中的銷售量(或者采購量，下同)、單價和銷售額，并對每種物資制作一張ABC分析卡，填上品名、銷售數量、銷售金額。（見教材表311）第三步，將ABC分析卡按銷售額由大到小順序排隊，并按此順序序號將各種物資填上物料編號。第四步，把所有ABC分析卡依次填寫到ABC分析表中，并進行累計統計。從第一號品種(即單件銷售額最高端)開始，首先把前面品種累計為10左右、銷售額累計為70左右的劃分為A類；接著依次累計，把品種累計為20左右、銷售額累計為20左右的劃分為B類；最后把剩下的品種累計為70左右、銷售額累計為10左右的劃分為C類，這樣就得到ABC分析表(見教材表312)。然后也可以

17、根據ABC分析表得出ABC分類圖(見教材圖33)。三、ABC分析法的應用 1、一個單位買多個品種這是一種最普遍的情況，一個單位一般都是要采購多個品種的。但是如果某一次采購，可能由于以下原因不能夠一次全采購齊時，就要進行分類分批次采購：采購資金不夠；運力不夠；采購地區不同；采購資源不夠(如供應商沒有那么多產品)等。這時為了確定產品采購的優先順序，就要進行產品的重要程度分析。如某商場經營十種商品，上個月銷售盈利情況，如以其利潤大小為分類依據，對它們進行ABC分類可見表313。生產企業中有一些情況不能簡單地采用上述方法，例如配套產品。企業為了生產某種產品，需要成套的零部件，少了某一個零部件，就不能生

18、產出一個產品。在這種情況下，一般要成套采購。在品種上不能夠分類，但可以在采購數量上進行比例控制，并且持續進行庫存數量跟蹤監控，多次輪番采購輪番供應，切實保障成套供應。有些情況下，企業生產某個產品所需的各個零部件并不是同等重要的。即有所謂關鍵零部件和一般普通通用零部件的區別。哪些是關鍵零部件，哪些是普通通用零部件，只有生產過程中的人員最清楚。關鍵零部件，一般或是產品的主體部分、或是用量大、或是核心功能或重要功能、或是價值高、或是精度高、或是稀缺品、或是代用品少、或是獲取不容易等。普通通用零部件，一般或是用量少、或是代用品多、或是不稀缺、或是不重要、或是獲取很容易等。如果要想確定多個產品的相對重要性，也有多種分析方法，可以采用定量分析，也可以采用定性分析。在定性分析法中，雖常用的是評分法和一一對比法等。評分法的原理，就是聘請一些專家，針對所有需采購的物資品種關于某個或某些指標的相對重要性進行評分，然后將評分結果進行統計分析