1、公司項目管理制度1. 目的1.1 為更好的整合與規使用公司外部資源，提升工作輸出效率及質量。1.2 搭建開放性、激勵性企業創新平臺，提升公司市場競爭力。1.3 激發員工積極性、主動性與創造性，實現員工與公司的共同發展。2. 原則2.1 堅持按成果分配的原則，向主要效益因素傾斜、向重要貢獻人員傾斜。2.2 以檢驗最終效果、成果為依據的原則。公司追求在市場上獲得的利潤，產品開發追求在市場上增加的銷售額。2.3 直觀量化的原則。激勵額計算基礎數據為利潤額。3. 適用圍3.1 本辦法適用于經公司正式審批立項的所有項目，包括如下類型：新品研發類項目：公司為開發新的產品而設立的項目。工藝 / 技術 / 設

2、備改善類項目： 公司在生產或基礎建設面為對生產工藝、生產技術、檢驗技術、設備效率或功能等提升而設立的項目。管理改善類項目：公司在日常經營管理過程中，為對管理機制、規章制度、等管理類的因素進行提升而設立的項目。業務改善類項目：公司為在工作流程、工作標準、管理信息系統等支持業務發展面提升而設立的項目。4. 術語4.1 項目：項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定，依據規完成。4.2 項目發起人：提出并推動項目立項的組織或人員，項目發起人在項目立項過專業資料程中起主導作用，并負責提名項目經理人選。4.3 項目立項：由項目發起人

3、針對擬開展的項目，組織進行一系列論證、評估后，確定項目具備實施條件的過程。4.4 項目經理：經公司授權主持新產品市場及工藝開發、試制及研發能力建設項目或以降低成本、提高效率為目標的改善項目或其他管理類的改善項目的責任人，負責項目的啟動、計劃、實施、監控、收尾及總結等相關工作，對產品或其他項目成果的全生命期負責。4.5 項目管理委員會：由公司總經理指定人員組成項目管理委員會，通常由公司總經理與各部門負責人組成，負責對通過項目評估會議上決議通過的項目給予立項，分配項目編碼等管理資源；4.6 產品開發實現利潤額：指產品開發試制完成后所生產出的合格產品在市場上銷售后所實現的純利潤額。5.項目組織架構及

4、項目管理流程圖5.1 項目組織架構公司總經理項目管理委員會執行秘書處項目經理1項目經理2項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組 1項目組 2項目組5.2 項目管理流程圖監控專業資料立項啟動規劃實施收尾總結6. 項目流程管理規定6.1 立項：在進行充分的市場調研和信息分析的基礎上，進行可行性分析與評估，確立項目實施的必要性。市場信息收集與分析根據項目類型不同，需要收集的信息須至少包括如下圍：項目類型資料圍（示例）1、產品目前的市場規模及排名前5 的客戶信息2、產品未來5 年市場需求及判斷依據3、產品從直接客戶到終端消費者的使用法、對產品的關注和期望4、市場上已有該產品在結構和質量面的信息

5、（包括使用和改進信息）5、目標客戶有哪些？目標客戶目前在使用同類產品時遇到的痛點是什么？新品研發類6、產品目前的生產廠家及原材料供應商信息（深入：生產設備及工藝）7、產品的結構及工作原理8、新產品區別于老品或其他公司產品的顯著優勢有哪些9、預估新產品的投產會需要公司提供哪些資源？（包括新增和調配）10、新產品的生產成本及隨產量增加而變化的趨勢？盈虧平衡點的產能？1、當前工藝 / 技術 / 設備需要改善的問題點有哪些？（使用數據描述程度）2、當前工藝 / 技術 / 設備的優勢有哪些？3、目前行業在工藝/ 技術 / 設備面普遍存在哪些問題點？與公司差異？工藝 / 技術 / 設備改善類4、目前行業針

6、對上述問題點存在哪些解決案？5、改善上述問題點對于最終產品有哪些影響？是否影響到客戶痛點？6、為改善存在的問題，需要協調哪些資源？1、當前管理法或機制存在的需改善問題點有哪些？2、當前管理法或機制具有哪些優勢？3、目前在邊企業或行業是否存在與公司相似的問題點？管理改善類4、為解決相似問題點，邊企業或行業企業采取哪些措施？5、改善這些問題點，對于最終解決客戶的痛點起到哪些作用？6、為改善存在的問題，需要協調哪些資源？1、當前業務流程或法面存在的需改善問題點有哪些？2、當前業務流程或法具有哪些優勢？3、目前在行業是否存在與公司相似的問題點？業務改善類4、為解決相似問題點，行業企業采取哪些措施？5、

7、改善這些問題點，對于最終解決客戶的痛點起到哪些作用？6、為改善存在的問題，需要協調哪些資源？可行性評估報告專業資料由項目發起人或指定的人員根據市場信息收集與分析的情況，撰寫項目發起的可行性報告，對發起的項目進行充分的分析和立項闡述。通常，可行性評估報告包括如下七部分容：（ 1）項目背景及概況；（2）項目市場分析或外部環境分析；（3）項目優劣勢分析；（4）項目實施案及計劃；（5）項目風險分析及對應措施；（6）項目投資成本與回報分析； （ 7）項目實施建議。在實際應用時可根據需要進行適當調整。項目評估會及立項針對項目評估容，由項目發起人或指定人員組織與項目有關的人員參與項目評估會，對項目可行性報告

8、進行充分討論，并通過最終表決形式對項目的可行性給予最終評估意見。項目管理委員會根據項目評估會意見，確定該項目立項的最終結果，總經理具有最終的確認或否決權。項目一旦立項，將由項目管理委員會的執行秘書處發給項目編號，并跟進項目執行情況。6.2 啟動：制定項目章程并確定初步圍，確立項目人選，使項目進入正式實施階段。在項目啟動階段，由項目發起人組織項目啟動會，確定經發起人提名、項目管理委員會審批通過的項目經理人選，并初步確定項目的章程、實施圍和時間節點要求、項目考核指標（通常包括目標達成、計劃節點達成、成本控制、策劃有效性等面）、項目成果激勵標準（應包括正向和負向激勵）。 項目成果是指在項目結束時，在

9、項目圍取得的成果。項目圍通常只約束到項目結束后輸出成果及對該成果進行驗證或確認而取得的效益，而對項目成果后續持續應用而取得的效益則不在項目圍，屬于項目后成果。項目經理人選須具備如下必要條件：（ 1）具備項目所必須的專業知識和專業資料技能，能夠對項目所涉及的專業領域進行思考和指導他人；（ 2）具有良好的溝通與交流能力，能夠整合、調動必須的資源；（ 3）具有較強的計劃與管控能力，能夠組織制定由概括到細化的工作計劃，并對過程和結果制定有效措施進行管控。項目經理確定項目參與人員，并負責進行職責分配，對項目考核關系進行明確。最終形成的項目人員及職責分配需提交項目管理委員會和項目發起人，項目考核關系交人力

10、資源部。6.3 規劃：制定項目實施規劃，包括項目中必須的人員培訓、物資采購、資金獲取、業務操作等各類活動，對各類活動進行過程策劃。由項目經理負責組織制定項目實施計劃，該計劃要負責啟動階段確定的項目圍和時間節點要求，如有變更，需提請項目管理委員會進行審核。項目實施計劃需符合統籌規律，各項工作推進需順暢，盡量減少不必要的時間或其他資源浪費。項目組負責具體項目活動的成員，需要根據項目規劃或配合項目規劃完成具體的行動案。項目規劃中涉及的各項活動需明確責任人員、實施時間、達成目標、考核（或檢查）式、風險管控點及應對措施，以及各項活動需要的資源支持。6.4 實施：由項目經理負責指導和管理項目中各項活動的執

11、行情況，由項目組成員負責根據項目規劃對各項活動具體執行。各項目組成員根據項目規劃和行動計劃，具體推進各項活動的實施，并格按照既定的節點和標準執行，項目經理及時給予指導和監督、考核，并對項目整體進度進行把控。變更。在項目執行過程中，因異常狀況導致無法按原計劃執行活動，或發現按原計劃執行活動會導致不可接受后果出現的，可由執行人提出，項目經理審專業資料核，項目管理委員會批準，對原項目規劃或行動案涉及的部分進行變更，變更后需重新提交備案。項目溝通。項目會。項目經理每組織項目會，并召集項目組成員及項目發起人、項目管理委員會成員參會。對本項目規劃及行動計劃實施情況、項目進度情況、項目執行中出現的問題及后續

12、解決措施、項目變更情況等進行通報和說明，對于需要的資源提出支持需求。會上一并聽取相關人員對項目執行的建議和意見，對于可實施的容達成一致后落實到行動計劃中。項目會容形成會議記錄，發送項目相關人員。項目信息聯絡單。在執行過程中，項目組需要尋求計劃外的資源時，可通過項目信息聯絡單的形式，發送給資源提供部門，明確資源提供的圍、時間等要素。如資源部門無法提供資源時，需及時通報項目管理委員會，由項目管理委員會給予協調。轉交。在項目執行過程中，涉及成果轉交的，需符合如下規則：新產品項目涉及的轉產：（1）新產品接收涉及的生產負責人、工藝負責人及品管負責人需參與到新產品研發的項目會中，及時了解項目進展和產品研發

13、信息；（2）新產品研發成功后，進入放量和批量試制過程，需要生產、工藝、品管參與，對生產工藝、技術標準、檢驗標準進行實操驗證，并在研發部門指導下，準備好產品轉產所需的生產和檢驗工裝、設備等物資；（ 3）新產品項目轉產評估會上，產品研發部門提供完整的技術、工藝、檢驗標準以及生產效率、良率等生產數據，生產、工藝、品管部門根據小批量和大批量驗證的情況，對新產品轉產情況提出意見和建議； （4）新產品轉產后的一個月，研發部門需跟進指導，確保新產品量產各流程的順利。專業資料非新產品轉產的成果轉交：（1）成果使用需參與到項目會中，及時了解項目進展及項目成果信息； （ 2）項目成果轉交時，項目需提供完整的成果說

14、明資料和使用資料，并通過培訓指導確保使用掌握；（ 3）成果轉交一個月，項目需要跟進指導。6.5 監控：監督和控制項目執行并進行整體變更控制。項目組成員及項目經理對項目實施過程進行自我管理和監控，對風險采取預防控制措施，對異常情況，及時進行通報和處理。項目管理委員會作為項目變更的管理控制機構，需及時給予對于項目提出的變更需求進行審批，并對項目實施過程進行評估，如必要時可緊急叫停或整體調整向。6.6 收尾：在項目執行完畢前，對項目過程資源進行整理，對項目最終成果進行轉交，對項目中涉及的各項活動進行終止。6.7 總結：對項目結果及實施過程進行總結、積累，并對相關人員進行評價與激勵。項目經理負責組織項

15、目組成員對項目規劃、實施、收尾以及監督過程中出現的優點及不足進行梳理， 據此制定改善的措施， 并在項目總結會上進行發表。項目經理負責對整個項目全過程進行梳理與總結，并提出后續的改善建議。項目過程中形成的文件資料及相關記錄等，由項目經理負責組織整理，交項目管理委員會審查、備案。評價、考核與激勵對于項目的執行情況， 項目經理與項目管理委員會需分別對項目過程及輸出成果進行評價，評價相關要素為：（1）項目成果是否達成預期目標； （2）項目計劃達成；（ 3）項目變更數量；（4）項目成本管控；（5）項目資料完備情況。專業資料具體的考核標準需在規劃階段由項目經理組織項目管理委員會與人力資源部共同確定。項目過

16、程考核列入當期的績效考核中，與當月的績效工資進行掛鉤。項目組成員同時受所在部門和項目組管理時，績效由所在部門和項目組同時進行考核，但盡量減少部門和項目組對同一個指標進行考核的情況。在項目實施過程中， 如出現人為重大節點延誤或結果偏差的，應按照公司獎懲管理制度或啟動階段制定的激勵措施進行處罰；如出現重大改善或修補重大規劃漏洞的，應按照公司獎懲管理制度或啟動階段制定的激勵措施進行獎勵。處罰或獎勵可以由項目組提出也可以由與項目相關的部門提出，最終由項目管理委員會評定。項目結束后，根據項目成果激勵標準，及對該項目評價結果，由項目管理委員會最終確定對項目組成員的激勵結果（對于按期達成、實施較好的給予正向

17、激勵；對于計劃延誤、結果不良的給予負向激勵），對項目組外的關鍵支持人員從項目獎金總額中按2-5%提取，由各部門對項目推進組有重要貢獻的非項目推進組人員進行獎勵。7. 項目后成果激勵項目成果在項目結束后的應用過程中實現利潤的，按利潤額比例給予項目組成員及其他相關人員激勵。7.1 不同項目類型對應的激勵式按如下執行。項目類型項目分類描述激勵式備注總利潤額20%作為激勵額度， 其項目組成員參與銷售對當前產品性能的，應參與銷售人員 8%中項目研發人員占 10%，項目其改進型的項目2%，銷售人員占 8%。額度的分配。新品研發類他人員占總利潤額30%作為激勵額度， 其項目組成員參與銷售全新產品研發的的，應

18、參與銷售人員中項目研發人員占 17%，項目其項目3%，銷售人員占 10%。10%額度的分配。他人員占專業資料對當前工藝 / 技術 /總利潤額20%作為項目組成員工藝 / 技術 / 設備改善設備改進型項目激勵額度類全新的工藝 / 技術 /總利潤額30%作為項目組成員設備項目激勵額度對當前管理機制總利潤額20%作為項目組成員管理改善類改進型項目激勵額度全新的管理型項總利潤額30%作為項目組成員目激勵額度對當前業務流程總利潤額20%作為項目組成員或模式改進型項激勵額度業務改善類目全新的業務型項總利潤額30%作為項目組成員目激勵額度7.2 為尊重核心項目人員的價值，充分發揮激勵的作用，項目經理所分配到的獎金額度一般不少于獎勵總額的20%，確因其他原因，項目經理分配所得低于20%的要附說明材料，人力資源部核實。7.3 該激勵按季度實施， 并根據項目成果應用的時間進行計提比例的調整，如下：項目類型獎金計提執行時間新品研發類按 7.1規定實施 2 年，后 1 年減半執行， 3年后不再執行工藝 / 技術 / 設備改善類按 7.1規定實施 1 年，后 1 年減半執行， 2年后不再執行管理改善類按 7.1規定實施 1