1、售后服務效率管理第一部分第一部分 效率管理效率管理 一、為什么要進行效率管理n1.效率管理是管理的根本方法 世界經濟已進入特色和效率競爭時代，經營理念和科學管理決定了企業的成敗。21世紀的市場是一個快速前進，講究效率的市場。分工不明，反應遲緩，缺乏創新，高耗低效的企業，必將被新一輪的競爭所淘汰。效率管理在這種新的競爭形勢下將發揮重要作用。管理行為無論怎么變化，管理行為的實質都是追求效率，管理者不能僅從實踐中摸索經驗，也不能僅從直覺來進行管理，因此，我們要進行效率管理，效率提升、成本降低、效益增加達到管理目的。2、目前現狀例如：某售后服務部，人員數為50多人，月營業收入80萬左右，按人均營業額計

2、算，每人每月創造的營業額為1.5萬左右。但依此品牌和客戶量分析，正常每人每月創造營業額應達到2、8萬，營業額為150萬左右。因此不難理解原因：業務量不足，可能人員配置不合理，那么，人已充足，為什么又許多客戶反映修車時間過長呢？上次質量小組飛行檢查中發現：SA接待每位客戶的時間為40分鐘分鐘左右。因此，發現某些運營環節存在效率較低現象。也有的企業中，管理者在風險面前明哲保身，拼命增加人員，低效率運作，不求有功但求無過，因此，成本增加，效率低下，效益小 會議討論正常接待標準為1015分鐘/人提示企業的3種風險：項目風險、財務風險、管理風險。3、汽車售后的三大支柱：為了保證特約店的穩定發展，就要得到

3、用戶對本店的信任和信賴，與用戶建立良好的持久的關系，為達到這個目的，售后服務有三大基本項目，就是業務接待、效率、業務接待、效率、質量質量。業務接待效率質量售后服務的三大支柱提示目前的競爭環境就象走鋼絲，必須掌握好這三個“平衡桿”。否則下面就是張著大口的房地產、稅務。有些經營不善的企業就是在為業主作貢獻，上交租金而沒有效益產出 公司要我們創造更多的公司要我們創造更多的 順便說一句你只有較少的順便說一句你只有較少的 資金資金員工員工時間時間設備設備 怎么辦？怎么辦？利潤利潤銷售額銷售額客戶客戶質量質量提示名詞解釋：成本否決制。即，對超支部分如不能作出合理解釋的，將一筆否決二、效率管理 1、效率管理

4、的定義：對組織以及組織的流程進行效率分析，以提高效率為管理目的，達到組織目的管理方法為效率管理。效率管理是目標、過程管理的方法，進行規范化的管理必須以效益優先為原則。必須對管理模式、組織架構等進行重新評估，用最簡潔、有效的模式應對幾年的激烈競爭。2、效率的含義1)、最初的效率概念是傳統的勞動生產率的意思。2)、隨著工業革命的深入，隨著體力勞動被機器代替，而購買機器需要大量資金，因此，資金被當作生產力因素之一，當資金被當作生產力因素之后，資金的投入和產出的大小作為企業效率高低的標志。3）、一般意義上講，效率概念基本含義是投入和產出或成本與收益的對比關系。表達公式： 效率=收益/投入A、投入量、投

5、入量投入量是指為實現組織目的所消耗的人力、物力和財力的總和。投入或成本從一般意義上來講，就是利用一定的技術生產一定產品或提供一定服務所需要的資源，包括物質資源、人力資源。分析：分析：售后服務中的費用投入表：（表一）B、收益、收益對售后服務來說收益指：營業額、毛利、凈利潤等，歸根到底追求的是凈利潤，在業務量比較大的情況下，經營情況貌視良好，卻也是最易掩蓋費用和支出的時候。因此，利潤效益指標最能反映企業的贏利情況。3、 從財務角度經營獲利能力分析資產利用效率：商界以損益盈虧為中心。因此，圍繞資本增值與保值，從財務角度闡述分析問題有更高的勝率，最大限度提高利潤，降低成本及開支是管理者最重要的職責。總

6、資產利潤率：n反映企業利用全部經濟資源的獲利能力，反映的是資產利用效率。 利潤總額 總資產利潤率= 總資產平均余額 (1)、總資產利潤率比率越高，說明資產利用的效率越高，表明企業在增收節支和節約資金使用取得良好的效果。 (2)、與同行業平均水平以及同行業先進水平對比，分析形成差異原因，正確評價企業經濟效益的高低，挖掘提高企業利潤水平的潛力。 (3)、總資產利潤率的大小取決于總資產周轉速度快慢及銷售利潤率的大小，所以，提高總資產利潤率從加強資產管理，提高資產利用率以及加強銷售管理，增加銷售收入，提高利潤水平入手。 說明：4、效率管理的目的：n重視過程管理，重視企業流程，發現、解決影響收益的問題，

7、提高投資效益工作，工作的一切重心是為了加強工作效率，最終提高企業的整體贏利能力。5、效率管理流程：PlanDoCheckAction 考察組織狀況，進行效率對比，確定效率標準，提出方法、策略、方案。方法執行，組織實施。評估、檢查實施過程，監督及反饋衡量績效。總結實施結果，采取措施，糾正偏差 見示范圖：業務發展PDCA管理循環第二部分第二部分 售后服務效率管理的有關數據分析售后服務效率管理的有關數據分析維修能力：維修能力：人員配置：人員配置：1.）車間維修：勞動力計算：（根據工人熟練程度不同）車間維修：勞動力計算：（根據工人熟練程度不同,下列維下列維修能力比例可能有偏差）修能力比例可能有偏差）A

8、.熟練工人熟練工人 維修能力：維修能力：100%a= AB.半熟練工人半熟練工人 維修能力：維修能力： 50%b= BC.學徒工學徒工 維修能力：維修能力： 33%c= CA+B+C=有效維修人員總和有效維修人員總和 車間維修能力n一般企業不按上述工人的維修能力進行分析，只按機電工人數和鈑噴工人數進行分析。參考標準參考標準： 每位機電工人日維修量為3.55臺 415人=60臺/天 每位鈑噴維修工人維修量為1臺 115人=15臺/天例如：某企業有15名機電工人，15名鈑噴2.）業務接待參考標準參考標準：每個業務接待每天接車能力為8-12臺 80臺12臺/人=7人 80臺20臺/人=4人則： 業務

9、接待人員數為7-10人為合理。例如：每天接待85臺車需配置工人數3.）業務接待和車間維修人員對應的比例：）業務接待和車間維修人員對應的比例： n參考標準：參考標準：每位業務接待對應56位車間維修人員n按30位車間人員計，則有56位業務接待即為合理。 配置比例不合理的原因： n生產工人過多，工人技術熟練程度不夠。n車間分組過大，統籌工作不合理。n接待人員過少。n接待人員未能有效跟進車輛狀況及進度。n預約車過少，車間時間安排不合理。n接待人員估價是否準確，報價是否完整。n生產工人不足。n生產工人勞動強度過大，長期加班工作。n車間工人自檢把握力度不足。n車間維修過程中是否偷工減料。n業務接待人員過多

10、，人浮于事，業務水平不夠高。 4.）生產性工人同非生產性人員配置比例： n參考標準參考標準：生產性工人同非生產性人員配置比例為2-3人：1人n生產性工人數占全部售后服務部人員比例：60%65%na.生產性工人過多，工人熟練程度不夠。nb.管理人員過少，管理不徹底。nc.管理控制環節不能有效把握。 生產性工人不足，勞動強度大，可能影響維修質量。業務量過小。管理人員過多，分工不合理，管理人員職責不明，人浮于事。2、工位配置、工位配置： 1.）專家數據標準標準：每個工位日周轉率為：47臺次/天能達到最有效的工位利用。2.）參考標準參考標準：每個熟練工人配置1.2個工位（包括舉升機工位共2個）3.）參

11、考標準參考標準：每個升舉機配置23個工人（包括技師、中工、學徒） 3.績效：績效： 1.）參考標準參考標準：豐田、本田品牌每位售后服務人員月人均營業額為2.83萬 2.）參考標準參考標準：豐田、本田平均每位機電和鈑噴工人每月貢獻人工費為：1.82.2萬元3.）參考標準：參考標準：人員工資和毛利總額比例為： 4.勞動效率：勞動效率：1.）勞動效率參考標準勞動效率參考標準：勞動效率=實際上班時間/付薪時間 為110% 2.）勞動生產率參考標準：勞動生產率參考標準：勞動生產率=實際生產時間/付薪時間 為90%問問：勞動生產率怎么統計？哪一種方法統計最科學？ 提示提示 勞動生產率=生產時間/付薪小時5

12、.建立效率標準：建立效率標準：n使用效率管理的方法，要在組織中建立正確的標準，對管理狀況和效果的判斷是管理者水平高低的主要標志。 n設計效率標準是整個效率管理的重要組成部分 1.）設計效率標準的一般過程： 效率標準是可以用過去成功資料分析為基礎或同類組織的經驗。 在缺乏充分數據資料時，可以過去的經驗為基礎判斷，建立工作標準。 在對具體工作所做的客觀定量分析的基礎上，設計每個人的工作量。 2.）確定效率標準的方法： 穩定性：可在不同范圍條件適用，較長時間內維持其效果 明確性：可測量標準的量值、單位，允許偏差區清楚明了，便于理解的執行 參與性：應盡量讓具體業務的人員參與討論 關鍵控制點：管理者應從

13、關鍵控制點上去衡量績效，每個目標、每項活動、每項改善、每道程序或每項預算都可作為控制點每項改善、每道程序或每項預算都可作為控制點第三部分第三部分 影響效率原因分析影響效率原因分析一、效率：一、效率：1. 提高工作效率1.）提高人的效率：人是生產力中最活躍的因素，管理的首要因素在于對人的管理人是生產力中最活躍的因素，管理的首要因素在于對人的管理提高人的積極性、創造性，做到人盡其才。提高人的積極性、創造性，做到人盡其才。明確崗位職責，制訂有效的考核方式。明確崗位職責，制訂有效的考核方式。建立有效的工作制度和法規。建立有效的工作制度和法規。有效的分配體系和薪酬制度。有效的分配體系和薪酬制度。要提高人

14、的工作效率可以從2個方面來加強：滿負荷工作、競爭機制。滿負荷工作、競爭機制。要保證效益首先應清楚一個組織存在的短、長期目標，并以此為基礎建立組織結構，明確職責分工和業務流程、工作標準等來優化人力資源結構。這是一個整體的組織行為2.）提高物的效率： n物是系統的基本要素，是管理活動所必須的物質條件和物質成分的總和，財也是物，是物的價值表現。n任何組織都不能把通過高消耗來獲取組織發展的機會，而把降低生產成本和管理成本作為挖掘發展潛力的途徑，從而使組織在殘酷的競爭環境中生存發展。A 管理好、使用好資金。B 利用好物資、設施和設備等物質資源。2. 提高效率的五條途徑： n效率公式=有效結果/投入量1.

15、）投入量不變，有效結果，效率。如;提高配件周轉率，增加業務等。2.）有效結果不變，投入量，效率。如;降低物耗、能耗，減少勞動量消耗等。3.）有效結果，投入量，效率。如;采用新技術。4.）投入量，有效結果比投入量有更大幅度增加，效率。如:促銷、服務雙周。5.）有效結果，投入量比有效結果有更大幅度減少，效率。如:減少人員，造成產量細微影響，但收益有了提高。二、售后服務部效率低的原因：二、售后服務部效率低的原因： n討論：討論：n利用魚刺圖尋找影響效利用魚刺圖尋找影響效率的原因（分析根源、率的原因（分析根源、治標又治本）治標又治本）n（如：維修時間過長的（如：維修時間過長的原因）原因） 人員設備環境

16、材料方法維修時間過長配件出錯工單、訂單出錯數量返修率每天沒完成的表格數與質量相關的工作可能包括三、提高效率三、提高效率 1、設定目標： 正確地工作（工作質量）如果想使工作效率提高，首先把“無差錯工無差錯工作作”作為對質量的定義。2.）快速地完成工作（工作速度）n時間就是金錢，我們希望工作流程快速運轉，我們需要對工作進展速度進行測量： 正常接待一臺車所需時間 正常洗一臺車所需時間 正常質檢一部車所需時間 五千、一萬公里保養所需時間 與速度相關的目標可能包括3.）按時完成工作（工作可靠性）n如果預先制訂好計劃，就有可能提高效率，要達到這一目的，需要良好的預測、周密的計劃以及可靠的工作流程 投訴兩周

17、結案率 優質用戶特殊關懷率 三日回訪率三月跟蹤率 承諾交車時間兌現率 與可靠性相關的目標可能包括4.）適合用戶需求（靈活性）n沒有任何事情是一成不變的，用戶越來越精明，總是很容易改變主意，新的競爭者出現了，我們應提前調整目標，而不是等到迫不得已時才這么做。 能夠快速出車救援 靈活調整可利用的個人技能 全天候的服務時間 用戶獲得服務的途徑 與靈活性相關的目標可能包括 5.）從事商業活動的開支（成本） n利潤=收入成本，所有的活動都需要成本支出，所以減少一些不能增值的活動，將使成本降低，效益提高。 業務招待費用占毛利比例不超過 返工賠償費用不能超過 工資所占毛利（利潤）比例小于 期間費用不能支出

18、與成本相關的目標可能包括2 、優化流程： 1）、經營模式）、經營模式投入投入運作流程運作流程產出產出投入進入工作流程人（客戶和雇員） 材料（原材料、各種部件、所用物品等） 信息（目標、標準、電腦數據、來電等） 設備（辦公用房、電腦、機器等） 通過工作流程的產出 服務（有好有差我們應避免“差”的服務） 浪費（不能從頭再來，已經無可挽回的錯誤我們必須盡量避免）廢料(需要付出代價才能修正的錯誤我們應該盡量減少) 請評價：請評價：服務升級的十二項流程的環節服務升級的十二項流程的環節1.主動接觸welcomeMonday 30 mar 200007:45李大明07：4508：00陳文琪08：0008：1

19、5林文心08：1508：3008：302.顧客預約3.個性化接待流程4.目錄式報價5.顧客關懷6.工作排程7.預先檢料8.品質控制9.開立結帳明細10.提供車主資訊及交車11.維修后顧客追蹤12.預防再發討論：討論：n1.）實行預約管理n2.）實行預先檢料管理n3.）具體問題點解決：兩個質檢員，一個質檢員休息，另一個質檢員外出試車了，有車需要檢驗怎么辦？等待？還是？質檢項目時間怎么控制？業務接待在車流多時，是否可先手寫單，派工之后再輸入電腦？提示比如應要求配件預先準備5千、1萬公司檢料籃，必要時還應送到工位，以節省維修時間、提高工作效率討論結果：討論結果：在崗位說明書中明確：當某一正職不在現場

20、時，指定另一個人補充互換。如指定車間主任或技術工程師，在當質檢不在場時擔任質檢工作討論結果：討論結果：手寫能夠節約時間，應該可行n配件部是否要作缺料零件分析統計并重新設定庫存的方案？n急件到貨之后如何第一時間讓業務接待知道并及時告知車主？討論結果討論結果：可以由配件直接通知客戶(目前天汽作法)由配件填寫SA的BO看板。即，當某一急件到后由配件到前臺填寫BO看板，SA根據看板內容通知客戶。n怎樣科學的讓前臺知道車間車輛進度情況，又能節約業務接待時間？n5S是提高勞動效率的基礎，例如：所有工具擺放按固定位置擺放，節省尋找工具的時間。n分析運作流程中哪些動作、手續、環節是多余的。n車間主管怎么控制每

21、張工單完工時間 n一個好的工作量調度系統（表二），使SA預約客戶能最大限度利用車間設施和技師nSA隨時了解可預約剩余工時n保證車間順利運轉n不同工作分配給最擅長的技師n車間每臺車進度位置用圖表表示n任何對預定工作量無法預料的改變迅速標明，以便采取措施n所有工作詳細計劃，以滿足用戶承諾的時間n無法按約定時間交車，盡快報告SA車流量分析：車流量分析：（理想化狀態）討論：討論：提高效率的方法： n方法1：1.）成立快修組，分倆班上班、其中一班人8：45至18：15、另一班人10：45至20：452.）根據經驗8：4511：45車流量相對過少，而正常下班之后即：18：1520：45還陸續有車入廠，運用

22、削峰填谷原理合理分派生產力。 n方法2：進行預約n在8：4511：45和14：1516：45兩階段車流量不能滿足勞動生產力需求，為最佳預約時間。車間生產力低的原因分析：車間生產力低的原因分析：生產率低的原因糾正措施1. 技師技術水平較低2. 分派工作與技師技術不相配3. 對新產品或部件不熟悉4. 缺乏技術數據、技術通道5. 缺乏技術、診斷方面的支持6. 缺乏備件和技術設備7. 培訓不足8. 缺乏專用工具9. 缺乏激勵，積極性不高，怠工現象1. 考慮對提高生產率的獎勵方式2. 建立和監控專用工具備件及其它設備使用情況的系統程序3. 對于車間和個人的進步，給予承認和獎勵4. 建立制度和檢查個人的改

23、進目標5. 做好技師培訓記錄，制定技師定期培訓計劃6. 利用定期獎勵的方法，激發員工積極性7. 建立并定期評審技師的生產率記錄8. 設立技術資料室，保證所有資料、手冊、通訊等完整、條理并不斷更新，嚴格執行外借與歸還手續9. 設立并不斷更新技師技能水平一覽表10.評審最佳技師的廠級表彰和獎勵計劃11.定期通報新到的技術信息和專用工具12.評估新產品培訓需求13.分派工作時，考慮引入團隊合作概念 車間利用率低下的原因分析：車間利用率低下的原因分析： 利用率低下的原因糾正措施1. 由技師將汽車移進移出工作區2. 在備件柜臺等料時間過長3. 等待派工4. 等待專用工具設備、場地5. 午餐、工間休息時間

24、過長6. 等待批準授權或確認7. 車間布局不合理8. 溝通布局不當9. 車間紀律差10. 計劃制訂不合適11. 工作量不適12. 工作量不足13. 缺乏積極性和緊迫感1. 制定和實施專用工具使用和歸還的程序2. 通知某些他們可能失去收入的項目3. 定期檢查維修單（數量、售出工時、工種）并確定工作是否滿額1. 根據工作難易程度，安排其有相應技術和能力的技師2. 檢查工作計劃和調查程序3. 為沒有完成任務的技師制定具體的工作目標4. 詢問技師備件柜臺延遲的原因5. 表彰在時間利用方面做得最好的技師6. 為技師預先備好備件，減少他們的等待時間7. 加強執行有關工間休息、午餐時間規定8. 加快批準和授

25、權的時間，適當下放決策權4、提高生產能力n生產能力：就是在一定時間內，鑒于已知的可用資源水平，所能獲得的最大的產出。n售后服務部資源包括：客戶、資金、人力、配件物料、設備、信息、優化人力資源：1）、持續培訓，提高員工技能和水平。2）、根據數據標準重新設計調整組織結構，檢查是否有富裕人員。3）、崗位職責、工作責任制設定和強化。4）、圍繞質量、績效、重新設定考核標準。5）、建立合理的薪酬分配制度、有效激勵機制 討論：討論： nA、每班組定員幾人最有效？班組的技師、中工、學徒怎么配置有效？nB、建立快修組，增加快修效率。 、 工時管理或薪酬分配制度重新設定標準 1.）每個公司根據品牌不同，總公司按毛

26、利的百分之幾作為該公司的工資和提成的總額。 2.）薪酬、提成制度怎么管理？在旺、淡季時由總公司設定系數進行調整，前提是保證維持在本地市場水平。n討論：A、某企業提成考核中，業務接待按：個人每月營業額、個人毛利額、個人接待單車營業額、個人接待臺數、CS五項指標進行提成及考核是否合理？ 3.）工時折扣如何管理？ 4.）服務經理怎樣進行效益、運營費用目標管理？ 5.）商務政策涉及到工時發生重大變化時，服務經理怎樣預先把信息反饋給總公司，由總公司進行及時調整有關政策。n 例如：豐田空調招回月和每年2次服務雙周。案例： n工時統計對比： n實際工時=總工時費/車間工人付薪小時n品牌的保修工時：如：豐田7

27、5元/小時n折扣工時：n本品牌其他車行的工時：n通過工時費分析對比，以保修工時費為參照，幫助工時折扣政策的制定調整。 、提高配件物料利用效率 配件利用率低下的原因糾正措施1. 配件周轉率底2. 配件采購時間過長3. 配件訂購錯誤4. 配件積壓過大，配件貶值、報廢5. 急件到貨之后，不能及時領出使用6. 配件發料速度慢7. 車間報錯配件，引起配件退貨8. 急件過多，物流費用過高9. 索賠配件未通過，造成庫存積壓或損失1、科學地進行維修市場的分析預測，有效制定配件計劃，確保庫存結構合理。2、倉位合理布置，常用件放在易拿處；3、徹底掌握配件銷售市場信息，使用最快的采購手段，預先確認采購地點、配件情況4、確認準確零件號，或者帶舊件進行比較采購；5、每月列出超出5個月、9個月、12個月的配件清單，作出積壓庫存的處理方案。建立報廢制度，建立倉庫保質措施。6、建立配件急件訂貨前臺、配件部可視系統。使得各部門之間溝通及時。7、提高配件人員