1、 生產方案與控制實務生產方案與控制實務 生產的意義將投入的資源轉換成用以滿足顧客需求的有形產品或無形的勞務。 生產要素 資本 產品 制造業 土地 勞務效勞業 勞力 技術與管理 資材原料、物料 設備 生產管理的意義將投入的資源轉換成有形產品的過程中充分加以控制使生產力提高的一種管理方法。投入轉換過程產出 耕地每單位米收獲量、銷貨額 耕作人每人平均米收獲量、銷貨額 作業時間每單位之米收獲量、銷貨額 投入肥料每單位之米收獲量、銷貨額 設備1億日圓之平均產量 汽油一公升之平均公里數 每小時平均原稿張數 每員平均理發顧客數、銷貨額 材料一噸平均制品數量、生產額生產力 = 產出Output) 投入(Inp

2、ut) 招待費每100日圓之契約訂貨額 電動玩具每臺之銷貨額 員工每員平均之產銷額 店鋪每坪平均銷貨額 咖啡豆每公斤平均銷貨額 汽車教練每人平均處理數、銷貨額 每房間平均銷貨額 教育費用每單位之生涯薪資 物的生產力 = 生 產 量 人員 時間 1每 員 平 均 生 產量 = 生 產 量 人 員2每單位時間生產量 = 生產量 時 間31 單 位 平 均 時 間 = 時 間 生 產 量 價值的生產力 = 銷貨額 生產額 附加價值 利潤 人 員 用 人 費 1每 員 平 均 銷 貨 額 = 銷貨額生產額 生產額 人 員 2每 員 平 均 附 加 價值 = 附加價值 人 員 3每 員 平 均 利 潤

3、= 利 潤營業利益 營業利益 人 員 4用 人 費 對 銷 貨 倍 數 = 銷 貨 額 用 人 費 5用人費對附加價值倍數 = 附 加 價 值 用 人 費 6用 人 費 對 利 潤 倍 數 = 利 潤 用 人 費 資資 本本 生生 產力產力 物的生產力 = 生 產 量 設 備 臺 數 運 轉 時 間 原 材 料1設 備 1 臺 平 均 生 產 量 = 生 產 量 設 備 臺 數2設 備 運 時 間 平 均 產 量 = 生 產 量 運 轉 時 間 3原 材 料 平 均 生 產 量 = 生 產 量 原 材 料 價 值 的 生 產 力 = 附 加 價 值 總 資 本 固 定 資 產1總 資 本 投

4、資 效 率 = 附 加 價 值 總 成 本 100%2設 備 投 資 效 率 = 附 加 價 值 固 定 資 產 100% 生產活動系統循環生產活動系統循環 投入 過程 管理要素 產出 人 員品質Q管理技術市場制品材料設備交期D本錢C資金利潤 提高生產力 即指：最少的人員 產出更多更好 最少的材料 而滿足顧客的產品 最少的設備及維護費用 滿足顧客的根本條件QQuality ：品質DDelivery ：交期、產品、效率C C o s t ：本錢、價格一 滿足顧客所要求的產品品質二 滿足顧客所要求的交貨期限三 滿足顧客所要求的產品數量四 盡可能在最低本錢下生產 1尋找價廉物美的其它特料來源 2尋找

5、足以降低本錢之新制方法 3實施員工教育與技術訓練 4推行各種降低本錢之改善活動 五 使資產周轉盡可能最大 銷 售 額 總 資 產 周 轉 數 = 期初總資產 + 期末固定資產 2 固定 資產 周轉 數 = 銷 售 額 期初固定資產 + 期末固定資產 2 銷 售 成 本 存 貨 周 轉 數 = 期初存貨 + 期末存貨 2 一、按制造/排程方法區分 連續性生產 間 斷性 生產二、 按采單方式區分 存貨式生產 Make to Stock 訂單式生產Make to Order 連續性生產 所謂連續生產是指在工廠之一端將原料投入后，依照其制造程序，經過連續不斷的制造過程，最后產品在工廠另一端產出的生產方

6、式。如：化學工業品、近代大量生產品、汽車、家電產品等等 在連續生產下，產品品質穩定，生產設備固定，制造程序不變，產品設計亦經過標準化。 間斷性生產 所謂間歇性生產是指一次機器的籌備set-up，其使用時間十分短暫，假設要再制造下一批的訂貨，機械就得重新再籌備 。常見于多種少量的訂貨生產行業，如：拉鏈、膠皮等。 此種生產方式下，產品設計大都未標準化，且生產數量也大多有限。 存貨式生產 系根據市場調查及銷售預測作方案的生產，其經營保持庫存產品數量，以應付市場的需要，無一定的顧客或買主，一切憑調查與售貨經驗以決定每月的生產量。 訂單貨式生產 所謂訂貨生產是根據顧客之訂貨單方案的生產，如無訂貨單，生產

7、工作即停頓。其共同之形式為擁有一般用途的機器，只要有足夠的設計技術、加工技術，即可按照顧客所提出的規格予以設計和制造。 與制造單位平行廠 長生 管 課 幕僚型廠 長 室幕僚型 副廠長兼 助理兼廠 長副 廠 長 廠 長 助 理 廠 長中型企業中小型企業小型企業極 小 型 企 業廠 長生 管 室廠 長 幕僚型廠 長 生 管 室總 公 司生 管 部地 區 廠生 管 室 多 層 式 生 管 單 位 大 型 企 業 生產管理部門職責生產管理部門職責 主 管 主 任1.生產相關制度之擬定與修訂事項。2.生管課工作方針及方案之擬定與達成事項。3.人員工作之分派與督導事項。4.課內各項行政事務之處理事項。5.

8、生產異常反響與協調處理事項。6.定單交期核定及異常反響事項。7.生產各項績效之評價與報告處理事項。8.生產檢討會議之召集與記錄事項。9.上級臨時交辦事項。 生 管 股1. 生產日程方案之擬定與進度 管制事項。2.生產負荷統計及產能平衡調度。3.物料需求方案之擬定事項。4.物料訂購之開單與進度跟催事項。5.托外加工之開單與進度跟催事項。6.制造批次用料之管制事項。7.交期異常反響及追蹤，改善等協調處理事項。8.上級臨時交辦事項。 采 購 股1. 采購方式之設訂及市場行情之調查事項。2.供給商、協力廠之訪查、選擇及決定事項。3.詢價、比價、議價、訂購與簽約作業。4.托外加工之發包與載運事項事項。5

9、.供給商與協力廠之聯系，輔導與評價事項。6.供給商與協力廠根本資料之建立與保管事項。7.進料交期控制與逾交之跟催。8.進料品質、數量之異常處理。9.付款整理與審查。10.上級臨時交辦事項。 倉 儲 股1. 庫房料架之規劃及整理與平安維護。2.材物料、半成品、成品入庫之點檢、登帳及儲存保管事項。3.材料發放之批次管制及載運事項。4.進廠材料及托外加工不合格品之退回及協調處理事項。5.呆、廢料之預防及反響處理事項。6.成品之裝箱打包與出貨安排事項。7.庫存品之盤點與帳務核對事項。8.提供有關庫存之動態資料。9.上級臨時交辦事項。編制 1人實際 1人差異 1人 經 營 目 標 生 產 目 標 工 作

10、 研 究 I E 改 善 成 本 管 理 品 質 管 理 工 程 管 理品質維持等品質提高品質保證QA本錢維持等本錢降低交期確保等生產期間縮短存量減少 提高營業額與營業利益率 提高營業資本的周轉率 提高經營資本對營業利益率 企業的存續與開展 生生 產產 計計 劃劃 與與 管管 制制 之之 關關 系系生產管制 生產方案 生產管制 生產方案 生產方案與生產管制之關系 生產方案PLAN 系指生管部門對于未來的生產活動，建立一套有組織、有系統、而完整的預定方案，以完成企業所賦予的產銷目標。 換言之，就是在生產之前對于未來要生產的產品種類、數量、本錢、方法、設備、生產期間以訂出一套最經濟、最可行的事前方

11、案。 此種事前方案系對人員、材料、設備、資金、以及其他因素作全面性的最正確組織安排。生產管制CONTROL 系指對產品制造過程中之每一個生產階段的流程充分加以控制，使能按預定的日程內，以最低的本錢，制造出符合規格及品質標準與預定數量之產品。其目的既在達成時間、數量、品質、本錢之配合。 生產管制 中期方針 短期方針 利潤方案 銷售方案 生產方案 途程安排 預算方案 日程安排 負荷分析工 作指 派進 度跟 催 長期方案產 銷 配 合 生產方案 生產規劃 廣 義 生產安排 狹義 生產量方案產品庫存方案設備投資方案主要原物料預算研究開展方案制造本錢預算 負荷安排途程安排日程安排 Material 材料

12、 Man 人員 Machine 設備 一、材料分析 Material 1. 產品構成分析 零 件 表 （BOM）項 目圖面號碼 零件名稱 零件簡圖材質 素材尺寸數量 每臺毛重 凈重 備注 2.決定零件自制或外購 任何一產品均由假設干零件或組配件所組成,此等的零件究應何者由工廠自 制,何者應向外購置,應妥慎決定,其必要考量因素如下: A 本錢:自制或外購何者本錢較低 B 交期:自制或外購何者較能滿足交貨期限交貨期限的要求 C 品質:自制或外購何者品質較能均勻穩定 D 數量:自制或外購何者較能充分而穩定的供給 E 技術:自制時是否有此等零件制造的技術 F 設備:自制時是否有此等零件制造的設備 3.

13、物料方案展開與管理: A 物料方案的意義與功用 所謂物料方案即配合生產課制造工作之進行,而事先加以方案物料之需用狀況. 物料方案做得不好,不是倉庫物料庫存太多積壓大量資金,就是生產線常發生斷線 停工的現象,是故物料方案在物料管理活動中為十分重要的一環,良好的物料管理 活動中為十分重要的一 環,良好的物料方案,必具有以下各種功用: 1) 良好物料方案可確定某一時期物料的需用量,使產銷活動賴以推動. 2) 采購部門獲得可靠之物料方案,得以早日準備采購活動,并覺得適當的采購時機, 以最有利之條件采購物美價廉之對象. 3財務部門依據物料方案,可以計算所需資金的概數,而預作準備以利資金之調度 4) 物料

14、管理部門藉著“物料方案得以控制物料之庫存,減少呆料之發生,使得資金積 壓現象得以減少. 5良好的物料方案得以消除生產線斷料停工之現象,而使生產線繼續不斷生產下去. B 物料的分類: ( A) 類材料工程占總工程的百分比極少,但其價值占總價值的百分比很 高.一般是指工程占10%左右,而價值約占70%左右之材料.這類材料屬 于重要材料,因此,對其存量管理控制特別嚴謹. B) 類材料工程占總工程比率不多,約占25%左右,而其價值占總價值的 比率次高于(A)類,約為20%左右.這類材料屬于重要材料,對其存量管 理之控制程度,僅次于(A)類材料. C類材料工程占總工程的比率最多,約占65%左右,但其價值

15、占總價值 的比率 最低之程度可略予放松,以免徒增管理本錢. A類存貨 B類存貨 C類存貨 10% 70% 25% 20% 65% 10% % 工程 價值 工程 價值 工程 價值 70 價值百分比 20 10 10 20 30 40 60 80 100 C B A 10 25 65工程百分比 A 類存貨：工程占10%，價值占70% B 類存貨：工程占25%，價值占20% C 類存貨：工程占65%，價值占10% 1. 將所有物料庫存工程先建立A B C 分析卡物料編號：單價（a) 每年預計使用量(b)A 每年使用金額 （A）= (a) (b) 2. A B C分析卡依年使用金額大小優先順序排列 3

16、. 將順序后之A B C 分析卡上之資料登入A B C表上區分 項 目 單價 全年使用 量 全 年 使 用 金 額編號 % ab =AA累計% A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2 B8

17、9105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.034353625.226.026.727.023.03.5120 kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.9 C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.412913013195.696.397.116.035.0

18、65.05218070651，930，5541，930，5941，930，659100100100元a 4 . 將A B C 分析表上之物料工程予以劃分A、B、C之類 5. 制作A B C分析匯總表類別 預 計 年 使 用 價 值項目 項 目百分比 累 計 項 目百分比預計年使 用量總值年使用總 值百分比 累 計使用總 百 分A212，000 以 上3 6.7 6.72，835，200 66.8 66.8B104，005 212，0006 13.3 20.0 898，605 21.2 88.0C104，005 以 下3680.0100.0 510，217 12.0 100.0 6. 繪制A B

19、 C分析圖 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 年 使 用 值百 分 比 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 A 6.7 13.321.2 C 100.0 88.0 66.8 B 12.0類別 物 料 年 使 用 值 A 6.7% 66.8% B 13.3% 21.2% C 80.0% 12.0% C、存量管制的方法: 1) 復倉別 2定量請購法 3定期請購法 所謂定期請購管制法,是指請購周期固定,例如:每月、每季、每半年等,而每次請購周期之預計(或方案)用量及現有庫存量(包括已訂未交量)之動態與考慮之平安存量,以決定當期之請購量.這種管

20、制法適用于大宗性質之常備材料或A、B、C分析之A類材料. 4現用現構法 有時物料之請購,事先并不能有良好之方案性,而購備時間(LEAD TIME)往往比指用期間長.在這種情況下,上述四種方法不容易應用,而必須采用.所謂現用現購法是在物料方案不佳或物料很難方案時,急著使用(現用)某種物料,因庫存短缺,而趕緊請購(現購)之一種物料管理方法.這種在物料管理實務上,十分普遍. D、物料需求方案展開(MATERIAL REQUIEMENT PLANNING簡稱MRP)分批用量請購表 客戶名稱： 訂單編號： 交貨日期： 年月日 產品編號： 產品名稱： 制表日期： 年月日項次零件名稱零件編號材質規格單位單位

21、用量 需 求 量本月 下月 合計 （A）庫存量（B） 安全庫存量（C）已購未入量（D）計劃請購量A-B+C-D進料計劃數量 日期 物 料 計 劃 處 理 程 序項目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700項目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050

22、060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700銷售方案生產方案 材 料 分 析2#冷軋鋼 26000 磅16#鋼皮 36000 磅1/16 元條 765 磅3/16元寶螺絲 9040 磅油 漆 14000 加侖棕色底漆 7040 磅制成品庫存方案 1. 產能與負荷試算分析之意義 系指對機器設備以及人員之生產能力,予以適當的安排,其目的 在于了解生產能力的運用情形,以及生產能力的平衡情形. 是指一個生產企業,一個工廠,一條生產線,一個生產部門或一個作業站一定時間內之最高生產能量而言. 生產能力與人機負荷的關系有以下三種情況

23、:A. A、能力負荷B. B、 能力=負荷C. C、能力負荷 就企業經營而言,以B之情形最為理想. 2.產能衡量 A 機械自動生產之型態所謂 機械自動生產 即是由操作員將原料投入后，可以由機械自 動生產完成。 產能工時=勤務體制稼動天數機臺數稼動率(稼動 工時/出席工時) B 人工生產之型態 所謂人工生產就是操作員以簡易制造工具或機器從 事生產，其產能與其人員之操作熟練度有密切的關系。 產能工時=勤務體制稼動天數人員數出席率 3. 負荷之衡量 負荷工作量以負荷工時表示.負荷工時=生產方案量ST標準工時(分/件) 生產方案量 = SPH(單位時間標準產量:件/HR)ST=60 歷史記錄值法(=4

24、80/以往實際平均每天產量) 經驗預估值法(ST=480/預估平均每天產能用類比的方法) 碼表測時法 PTS預定動作時間衡量法(把動作內容細分到人最小的動作單元動素共18個,然后查表得出) 時間基表法(MASTER TABE)企業自己制定的標準 影片分析法(VCR)碼表測時法 怎樣透過碼表測時去建立標準工時 從碼表上讀取時間N=25-40個 剔除異常值計算出平均值 作業者操作速度/發牌標準速度觀測時間寬放時間評比系數選定時間標準時間評比系數確實定 8cm 52張撲克牌用30秒均分成四堆為標準速度 作業者操作速度 評比系數= 發牌標準速度 16cm 乙甲寬放時間的種類 私人寬放3%-5% 管理寬

25、放5% 輕度作業10% 疲勞寬放 中度作業(焊接)20% 重度作業(鑄造、電鍍、烤漆)30% 4. 產能與負荷試算分析之方法 A、 測定根本生產能力:就企業現有之設備與人員,計算 其在正常狀況下,究竟有多少生產能力. B、 確定工作負荷量:依據制造途程安排所設定的工時標 準,對于每一產品或每批產品,分別計算其各制造所需工時. AC-03AC-03標準工時標準工時計算計算工數工數制程110分/件10分200件60分33.3工時制程215分/件15分200件60分50工時制程312分/件12分200件60分40工時合計123.3工時注:本例未考慮不良率之問題. C、訂定綜合工作負荷 使用機器使用機

26、器產品產品制程所需工時制程所需工時作業負荷作業負荷負荷率負荷率沖床YA-03YA-05YA-1230工時1 2 0 . 6 工 時56.4工時207工時 彎管機YA-03YA-0520.4工時66.8工時87.2工時 CO2焊接機YA-03YA-05YA-123 2 . 4 工 時148.4工時86.6工時267.4工時 企業每月周之生產量確定后，即可著手編制綜合工作負荷表以了解各種機器或各制程，各部門在該月周之工作負荷情形。 注：負荷率 = 作業負荷 100% 生產能力 D、產能負荷均衡化 余力過多之采行措施 1. 限制加班 2. 減少勤務體系 3. 減少稼動天數 4. 協調業務部門拓展代工

27、訂單 5.外購協件收回自制 6. 裁減人員 能力缺乏之采行措施 1. 加班或多班制 2. 發 / 外購或外協 3. 增加設備或臨時工 / 季節工 _ 月產能與負荷試算分析表月產能與負荷試算分析表 制表日期：制表日期：_年年_月月_日日生產單位 A 人員數或機臺數 B勤務體制8H班 C稼動天數 D 出勤率或稼動率 產能工時E=ABCD 負荷工時 （F） 負荷率 G=F/E 異常 分析 調整 對策 核 準 審 查 制 作 一途程系指工作之順序與方法,即系一種決定制程之工作.途程安 排(Routing)根據產品設計圖與施工說明決定作業之順序. (二功用 良好之途程安排,所獲得之功用,簡單而言有以下幾

28、點: 1. 可使工作路線最短,完工迅速. 2. 原料或半成品之搬運工作,可以節省. 3. 原物料之消耗與報廢率,可減少至最小限度. 4. 加工程序順流而下,有條不紊,提高人員與設備之工作效率. 5.可使作業進度與方法標準化. 6.工作人員,對機器之使用,無需自行方案,一切均按途程方案進行. 7. 品質優良,本錢減低,且可如期交貨. 程序名稱 ASME 符 號 主 要 結 果 意 義 例 加 工 或 操 作 (Operation) 生 產 或 完 成物件有意實施予或接受物理或化學變化的狀態。或為下一制程而作的準備工作的狀態。 1.鉆床上鉆一圓孔。 2. 打字。 搬 運 (Transp ortat

29、ion) 移 動表示原料、零件或產品有某位置移動到另一位置的狀態。1. 手推車運送物料。2. 攜公文送請簽閱。 檢 驗(Inspec tion) 鑒 別鑒定原料、零件、或產品之數量或品質是否規格或標準相符。1. 持量規檢驗加工件 尺寸。2. 審查傳票內容。 遲 延 (Delay) 阻 礙 或 等 待表示原料、零件、或產品處于停止狀態，不需請求可將其移動之短時停止或等待。1. 半制品等待搬運。 儲 存 (storage) 保 管表示原料、零件、或產品不在加工或檢驗而處于儲存的狀態。此為有管理的等待現象，非經允許不可將工作物移動。1. 物料或成品存于倉 庫。2. 公文之歸檔。 生生 產產 的的 五

30、五 種種 現現 象象 OPC 操作程序圖操作程序圖Operation Process Chart 制品名稱 節溫器 圖號 DWC#82103 日期 年 月 日 A-176，插頭11/16六角冷抽鋼A-253，調整螺絲11/4六角冷抽鋼A-116，套盒120CA準壓鋼切斷 (M-) 11.0DM 0-9 粗車尺寸 26.0 DM 0-5 車至尺寸 3.0 DM 0-1 7.8 0-10 精車尺寸 19.0 0-6 攻 螺 紋 7.8 0-2 沖壓成形 0.3 0-11 鍍 鎳 3.0 0-7 鍍 鎳 12.0 0-3 細部壓成形 INS-2W-133,定位梢(2)1/2X 3/32鋼線裝固定螺絲

31、于調整螺絲 檢 驗 DW 檢 驗 9.0 0-4 鍍 鎳 M-70固定螺絲(2) DW 檢 驗INS-1INS-3 0-8 0-12 0-13 0-16 0-17INS-5檢驗并 試 驗 焊調整螺絲 裝螺絲于 插 頭加油于螺絲并調節綁插頭于 套盒中54/3檢驗并試 驗0-14定長切斷 3.0 DM 0-15 INS-430.0鍍 鎳12.8 15.7 0.3 DW 潤 滑 劑31.8檢 驗 作業次數時間 17 5 操作程序圖例操作程序圖例OPC圖如何畫產品的主體加工流程最長的擺在圖紙的最右邊 表示材料的流入，BOM表中有幾種物料就有幾條水平線上方標識(料號、料名、單位用量)，下方標示(材質、素

32、材尺寸)垂直線表示加工的過程；左邊標標準工時(1DM=1/100秒)；右邊標過程名稱和設備(M-* 只能用于該制程的設備)OPC圖如何畫中途要轉外包用點折線隔開工序中有再利用材料產生時在工序下方 垂 直線向右畫水平線并在上方標識出下腳料的(料號、料名、材質、規格)最后匯總計算合計的時間貼膠紙油 漆 AC 裝裝 配配 圖圖Assemblg ChartSA-1A-1裝配偏心桿于底座上底座 11121314偏心桿 握把 手柄 A-2活塞 梢子 壓力墊 A-3SA-2球形鈕 墊圈2只 六角螺絲2個 A-4六角螺絲 固定環 頂蓋 A-5A-6A-7A-8裝活塞、肖子、壓力墊于底座上將球形鈕裝于底座上裝配

33、固定環與項蓋于總配件上檢查去油噴漆包裝以備裝運包裝箱 油壓控制器裝配圖AC圖如何畫水平線當零件的流入，其上方應標示(料號、料名、單位用量)很多個零件組裝在一起成部件用水平加斜線水平線前方要加上一個節點(1/4大小的圓圈)局部裝配用3/8大小的圓圈表示該工序到主裝配用1/2大小的圓圈表示該工序消耗性輔助性材料最前面為加節點以拆御的觀念由右下角往上作圖 (一制造日程安排之意義與目的 ： 系指將產品于制造前預為安排其制造時間,即安排產品制造開工及完 工時間.其主要的目的如下: A 安排未來新工作之進度. B 確定產量及交貨期. C 確保外構的材料、零件、工具等能配合生產需要而及時獲得. D 使事先預

34、知未來生產瓶頸之所在,以使事先加以解決. E 使全廠各工作負荷平衡、生產線平衡、效率最高、本錢最低.二制造日程安排之方式: A 集中安排方式:系將全廠進度日程之安排,交由生產管理部門內集 中辦理。 B 分散安排方式：系制將所有制程進度日程之安排，交由各制造部 門之主 管負責辦理。 C 半集中安排方式:系指將所有主要制造日程的安排,交由生產管理 部門集中集中處理. 三制造日程安排之步驟: 一般企業制造日程安排的內容可分為大日程方案、中日程方案 及小日程方案等三類。 A 大日程方案Master Schedule： 決定企業各月別或季別的生產產品種類與數量叫做大日程 方案，一般是以月或季為時間單位。

35、大日程計 劃系以總生產日程表來表示，其格式如下：交 貨日 期訂 單編 號產 品編 號產 品名 稱生 產 數 量 一 月二 月三 月 三基準日程方案設定 基準日程方案是基於在各種制程或零件的制造時間之下，從交 貨日期到算出制品或零件的開工時間，以達成如期交貨之目的，的想 法而設定的。 如：加工3 天，檢驗2天，預定於3月5日完工。故根據基準日程方案制造 應於2月27日下午開工。 143 天2天加 工檢 驗加 工預定完成日3月5日 28日 1日 2日 3日 4日 5日5 5 4 3 2 1 0B 中日程方案Manufacturing Schedule) 決定零件的制造單位別與制造日程別的制造方案，

36、叫做中日程方案， 一般是以旬月為時間單位。中日程方案系以生產預定表示，其表格 格式如下：交貨日期訂單號碼產品名稱零 件訂單量生產預定開工日 期預定完工日 期 備 注C 小日程方案Detil Schedule) 小日程方案是決定廠內各工程、機械、單位等日別，時間別的生產量 之方案。一般是以周或旬為時間單位。小日程方案系以作業 預定表來 表示，其格式如下：機 器 別 日 期 3/17 3/18 3/19 3/20 3/21 3/22 1 10：30 JC-107 3200 10：00 11：00 AJ-105 5000 AJ-105 5000 15：00加工前機器準備所等待時間加工時間加工后等待搬

37、運時間零件或制品搬運的時間制程1制程2制程3制程4制程5 0日 1日 2日 3日 4日 5日制造日程倒算配號 5 4 3 2 1 0零件別內容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周零件A計劃實績 11 2 2 3 344零件B計劃實績 1 1 2 2 3 3 4 4零件C計劃實績 11 22 33 44零件D計劃實績 11 2 2 3 4 3 4 零件別 內容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 零件 A計劃累計500500500100050015005002000實績累計150150200350250600200800 零件 B計劃累計4004004008004001200400160

38、0實績累計44044038082042012404301670 零件 C計劃累計600600600120060018006002400實績累計610610580119057017605802340 零件 D計劃累計40040040080040012004001600實績累計180180200370210590190780例三：例二：一、生產管制的意義 工作分派生產管制 進度跟催 機能 內容二、工作指派 Dispatching (一工作指派的意義 所謂工作指派即是按制造日程安排之順序，分別將生產工作指派給適當的生產單位 或人員，在指派時并規定其工作地點或使用機器。工作分派時通常采用制造命令單作為

39、指派 的依據。制造命令單 時間控制數量控制品質控制本錢控制 制造命令單 日期：機器號碼 工令號碼 件數品 名 零件號碼操作方式 工人姓名時 間 完成件數開 始 接 受 件完 工 廠 件經過時間領 班 二工作指派的方式： A 集權式的工作分派 B 分權式的工作分派三工作分派板的應用 工作分派板可以協助現場的管理者，了解及管制現場作業人員工作執行的進 度，一般工廠皆在現場中布置工作分派板以收到管制的效果。 工作分派板 機械NO1號車床2號車床作業者名準 備 中3號車床大 久 保神 崎佐 藤作業中下次作業作業票作業票作業票作業票作業票作業票作業票作業票作業票四制造途程單的應用 制造途程單 產品名稱：

40、 生產命令：產品編號： 批 量：產品圖號： 損 壞 率：材 料： 日 期：施工 施工 施工 所需機 所需 所需 機器準 標準工時 每小時 每件 規定日期號碼 說明 單位 器名稱 工具 人工 備工時 分/件 工資 工資 開工 完工一跟催的意義與目的 所謂跟催乃指跟蹤催促而言，即是在制造途程中與日程排定并將工作分派出去后，隨即采取跟蹤催促的工作，其活動主要是報生產現況與搜集生產資料，并將實際生產進度與預定生產日程的差異加以調整，及作適當的調整。二跟催的形態 是否排工或訂購 跟催 發包 是否如期完工 A 材料跟催 制造工作能否得順利進行，往往有賴于材料適時、適質、適量的供給，故在制造之前必須跟催材料

41、是否齊備及符合品質要求。材料跟催應為倉儲部門或采購部門的責任，制造部門人員不必擔負材料跟催的職責，但在生產之前，亦應注意材料供給的情形，以免影響生產。 材 料 跟 催 表 年 月 日 注：跟催人員可將每三日須跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催裝配跟催材料或零件名稱編號請購日期預定交貨日期是否如期交貨不能如期交貨之對策B 制造跟催 制造的跟催可分為以下二種：1、產品的跟催：即指一位跟催遠負責跟催某一產品,從原料 跟催到制品完成為止。2、部門跟催：即在各制造部門分別設立一跟催員，該部門跟 催員只負責跟催本部門之制造工作，跟催之責 任隨產品或零件之轉移而轉至他部門之跟催員 身上。C

42、裝配跟催 一般裝配制造業大多指定專門跟催員對產品的工作裝配進行 跟催，亦即采用產品跟催形態，同時對于零件的適時供 應特 別重視，以免零件的供給延誤而影響整個裝配工作的進度。 三 跟催的方法 1. 現場觀察法 2. 柜臺式法 3. 使用一日用作業進度表法 4. 利用分析盤法 5. 路甘特圖法 6. 利用制造三角圖法 7. 利用流動曲線法 8. 利用進度箱法 單位 年 月 日 甘特圖之例作業時間計劃數實績數差異8：309：309：3010：3010：3011：3011：3012：3013：0014：0014：0015：0015：0016：0016：0017：00制品別 生 產 區分 4 月 5 月

43、 6 月 甲 預 定 數 90 預定 實績 乙 30 預定 實績 丙 60 預定 實績 丁 10 預定 實績零件名生產預定數區分1日2日3日4日 金屬 配件 400預定100100100100實績 50100120 支柱 230預定5080100實績100120011001000900800700600500400300200100 0 制造三角圖制造三角圖生產預定線停電機械故障材料用完40小時CBA累累 計計 生生 產產 數數5 10 15 20 25 30日 期 除 去 休 假 日 進度箱進度箱 月以前以后保存月以前以后一進度延誤的要因分析 1、物料或工具未準備妥當 2、以往工作落后積壓過

44、多 3、工人臨時請假或生產效率低落 4、臨時事故的發生停電、停水、意外等 5、時間預估過短 6、使用原料、設備、工具不當所致 7、未按標準工作方法施工 8、藍圖或模具錯誤 9、不良品過多 10、待料、待人力或待設備 11、設備或模具故障頻繁 12、緊急訂單或生產方案變更頻繁二進度延誤的處理對策 1、加班 2、利用多班制二班制或三班制 3、增雇工人或臨時工 4、發外包加工 5、增添設備或省力人化設備投資 6、工作簡化或方法改善 7、加強生管、品管、采購、倉儲等間接部門效率化 8、員工工作意愿與士氣提升 9、強化第一線主管作業指導與監督能力 10、推展員工多能工化 一、生產效率的概要 投入工時 稼 動 時 間