1、1第四講第四講 公司戰略制定及公司戰略制定及報告寫作報告寫作企業管理咨詢企業管理咨詢2思考：思考：公司現行的戰略能否更好地應對五種競爭力量，是否應該調整當公司現行的戰略能否更好地應對五種競爭力量，是否應該調整當前的戰略以更好地對行業中重要的驅動因素做出反應？前的戰略以更好地對行業中重要的驅動因素做出反應？公司現行的戰略是否與行業未來成功因素很好地匹配起來，是否公司現行的戰略是否與行業未來成功因素很好地匹配起來，是否已經很好地利用了公司的資源優勢？已經很好地利用了公司的資源優勢？公司所面臨的市場機會哪些優先，哪些靠后，哪些最適合公司的公司所面臨的市場機會哪些優先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強

2、勢和能力？資源強勢和能力？公司是否擁有競爭優勢，是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣公司是否擁有競爭優勢，是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢，應該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外勢，應該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，部威脅，公司現行戰略的強點和弱點是什么，是否需要采取額外的措施來公司現行戰略的強點和弱點是什么，是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會及加強公司的競爭地位？提高公司的成本地位、利用新機會及加強公司的競爭地位？戰略咨詢的程序是什么，戰略診斷及設計的主要方法有哪些？戰略咨詢的程序是什么，戰略診斷及設計的主要方法有哪些？3本本 講講

3、討討 論論一、戰略咨詢的概念及作用一、戰略咨詢的概念及作用二、戰略咨詢的內容與程序二、戰略咨詢的內容與程序三、戰略咨詢的假設三、戰略咨詢的假設四、戰略咨詢中的資料收集四、戰略咨詢中的資料收集五、戰略資源與能力分析五、戰略資源與能力分析六、戰略的制定六、戰略的制定七、戰略措施七、戰略措施八、戰略實施八、戰略實施九、新華信的戰略咨詢工具模型九、新華信的戰略咨詢工具模型4一、戰略咨詢的概念及作用一、戰略咨詢的概念及作用1、戰略咨詢的概念、戰略咨詢的概念是咨詢人員根據客戶的要求，運用戰略管理理論、知識、經驗、技是咨詢人員根據客戶的要求，運用戰略管理理論、知識、經驗、技 能、工具和方法，在對客戶的內部資

4、源、能力及外部環境進行深入分析能、工具和方法，在對客戶的內部資源、能力及外部環境進行深入分析的基礎上，為客戶提供戰略制定、改善、實施和培訓等服務。的基礎上，為客戶提供戰略制定、改善、實施和培訓等服務。 戰略咨詢是咨詢的最高層次服務，戰略咨詢的難度較大，需要咨詢戰略咨詢是咨詢的最高層次服務，戰略咨詢的難度較大，需要咨詢人員具備更豐富的咨詢經驗（特別是戰略管理和行業經驗）、更多的咨人員具備更豐富的咨詢經驗（特別是戰略管理和行業經驗）、更多的咨詢技能以及和高層溝通的技巧，風險也較大。詢技能以及和高層溝通的技巧，風險也較大。52、戰略咨詢的作用、戰略咨詢的作用 幫助客戶對內外部形勢進行客觀的分析和判斷

5、幫助客戶對內外部形勢進行客觀的分析和判斷 幫助客戶解決關系全局的重大問題幫助客戶解決關系全局的重大問題 幫助客戶有效實施戰略幫助客戶有效實施戰略6老總挨批老總挨批 兩年前一位記者朋友去一家鄉鎮企業采訪，那位在當地小有名氣的企業家、該企業兩年前一位記者朋友去一家鄉鎮企業采訪，那位在當地小有名氣的企業家、該企業董董事長正坐在辦公室生悶氣。原來，上午在董事會上他再次提出上果汁生產項目，又被否決事長正坐在辦公室生悶氣。原來，上午在董事會上他再次提出上果汁生產項目，又被否決了。了。 聊起企業的管理問題，他連連抱怨：現在的企業越來越難管了。他說：聊起企業的管理問題，他連連抱怨：現在的企業越來越難管了。他說

6、：“企業剛創立企業剛創立的時候，雖然規模小，員工文化素質也不高，但干什么都比較順心，我指東，沒有人往西。的時候，雖然規模小，員工文化素質也不高，但干什么都比較順心，我指東，沒有人往西?，F在倒好，規模上去了，效益也翻了幾番，又招進了大批高學歷的人才，按說，工作應該現在倒好，規模上去了，效益也翻了幾番，又招進了大批高學歷的人才，按說，工作應該更得心應手了，可實際上呢，我的話現在不靈了，常常有人唱反調。就說生產果汁這件事更得心應手了，可實際上呢，我的話現在不靈了，常常有人唱反調。就說生產果汁這件事吧，你知道，一瓶匯源或是茹夢，飯店賣十幾、二十元。咱這個地方有的是果子，要是上吧，你知道，一瓶匯源或是茹

7、夢，飯店賣十幾、二十元。咱這個地方有的是果子，要是上了果汁生產線，你想想那利潤！可幾個副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠來了果汁生產線，你想想那利潤！可幾個副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠來看卻看卻” 兩年后，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會，又與記者朋友見面了。閑聊時，記兩年后，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會，又與記者朋友見面了。閑聊時，記者朋友問他那個果汁加工項目后來是否上了，他長噓一口氣，說：者朋友問他那個果汁加工項目后來是否上了，他長噓一口氣，說：“幸虧當初沒上，如果幸虧當初沒上，如果上了的話，現在可就背包袱了。鄰縣上了一家，老本都搭了進去。上了的話，現在可就背

8、包袱了。鄰縣上了一家，老本都搭了進去?！?他感慨地說，看來他感慨地說，看來企企業里有人說業里有人說“不不”，并不見得是壞事。，并不見得是壞事。一個成功的企業背后，都有一個能人。創業伊始，這些能人憑個人的膽識和敏銳的市一個成功的企業背后，都有一個能人。創業伊始，這些能人憑個人的膽識和敏銳的市場洞察力，為企業贏得了市場份額。但隨著改革的深入，經濟體制日趨完善、經營環境發場洞察力，為企業贏得了市場份額。但隨著改革的深入，經濟體制日趨完善、經營環境發生了重大變化，新知識、新技術大量應用，競爭日趨激烈，經營風險也進一步加大。現實生了重大變化，新知識、新技術大量應用，競爭日趨激烈，經營風險也進一步加大?，F

9、實逼迫企業向高層次轉換，高層次的企業需要高層次的人才相匹配。企業若想要繼續馳騁逼迫企業向高層次轉換，高層次的企業需要高層次的人才相匹配。企業若想要繼續馳騁“商場商場”，靠單打獨斗顯然不行了。企業家首先要戰勝自我、超越自我，從知識結構到經，靠單打獨斗顯然不行了。企業家首先要戰勝自我、超越自我，從知識結構到經營理念進行全面更新。戰勝自我的很重要的一個方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博營理念進行全面更新。戰勝自我的很重要的一個方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。采眾長。曾經一知名企業的老總說過一句話：曾經一知名企業的老總說過一句話：2020年前，我是最強的，帶著大家往前沖，年前，我是最強的

10、，帶著大家往前沖，2020年年后，我站在后邊運籌帷幄，看著大家往前沖。后，我站在后邊運籌帷幄，看著大家往前沖。7本本 講講 討討 論論一、戰略咨詢的概念及作用一、戰略咨詢的概念及作用二、戰略咨詢的內容與程序二、戰略咨詢的內容與程序三、戰略咨詢的假設三、戰略咨詢的假設四、戰略咨詢中的資料收集四、戰略咨詢中的資料收集五、戰略資源與能力分析五、戰略資源與能力分析六、戰略的制定六、戰略的制定七、戰略措施七、戰略措施八、戰略實施八、戰略實施九、新華信的戰略咨詢工具模型九、新華信的戰略咨詢工具模型8二、戰略咨詢的內容與程序二、戰略咨詢的內容與程序（一）戰略咨詢的內容（一）戰略咨詢的內容 1 1、客戶需求分

11、析、客戶需求分析 1）了解和分析客戶信息）了解和分析客戶信息 2）辨別客戶的真正需求）辨別客戶的真正需求 3）界定客戶的戰略需求，確定戰略咨詢課題）界定客戶的戰略需求，確定戰略咨詢課題9 2 2、戰略診斷、戰略診斷 1 1）綜合診斷）綜合診斷 2 2）客戶現行戰略診斷）客戶現行戰略診斷 3 3）客戶戰略制定過程診斷）客戶戰略制定過程診斷 4 4）客戶戰略管理過程診斷）客戶戰略管理過程診斷 3 3、戰略分析、戰略分析 1 1）內部環境分析）內部環境分析 2 2）外部環境分析）外部環境分析10 4 4、戰略方案制定、戰略方案制定 1 1）戰略研究）戰略研究 2 2）戰略假設）戰略假設 3 3）戰略

12、選擇和確定）戰略選擇和確定 5 5、指導戰略實施、指導戰略實施 1 1）幫助客戶擬定實施方案）幫助客戶擬定實施方案 2 2）為客戶提供實施培訓服務）為客戶提供實施培訓服務11（二）戰略咨詢的程序（二）戰略咨詢的程序宏觀宏觀環境環境分析分析行業行業結構結構分析分析企業企業資源資源與能與能力評力評價價提出提出戰略戰略展望展望設立戰略設立戰略目標和財目標和財務目標務目標制定、評制定、評價和選擇價和選擇戰略戰略建立資源建立資源能力構造能力構造組織組織預算決策預算決策實踐獎勵實踐獎勵戰略制定戰略制定戰略實施戰略實施戰略評價戰略評價戰略戰略實施實施創建支創建支持戰略持戰略的文化，的文化，行使戰行使戰略領導

13、略領導權利權利評價業績評價業績監測環境監測環境采取調整采取調整措施措施12（三）戰略方案制定階段的工作及程序（三）戰略方案制定階段的工作及程序1、戰略綜合分析和戰略匹配、戰略綜合分析和戰略匹配2、戰略假設的梳理、戰略假設的梳理3、戰略規劃備選方案的擬定、戰略規劃備選方案的擬定4、戰略規劃備選方案的研討、戰略規劃備選方案的研討5、戰略規劃方案的確定、戰略規劃方案的確定6、戰略咨詢報告的提交和發表、戰略咨詢報告的提交和發表13本本 講講 討討 論論一、戰略咨詢的概念及作用一、戰略咨詢的概念及作用二、戰略咨詢的內容與程序二、戰略咨詢的內容與程序三、戰略咨詢的假設三、戰略咨詢的假設四、戰略咨詢中的資料

14、收集四、戰略咨詢中的資料收集五、戰略資源與能力分析五、戰略資源與能力分析六、戰略的制定六、戰略的制定七、戰略措施七、戰略措施八、戰略實施八、戰略實施九、新華信的戰略咨詢工具模型九、新華信的戰略咨詢工具模型14三、戰略咨詢的假設三、戰略咨詢的假設（一）戰略咨詢假設的概念（一）戰略咨詢假設的概念 根據所掌握的客戶信息和市場信息，對對象企業關于經營、根據所掌握的客戶信息和市場信息，對對象企業關于經營、管理、發展相關的問題所做的推測和判斷。這種設想需要在調管理、發展相關的問題所做的推測和判斷。這種設想需要在調查研究中加以證明。查研究中加以證明。（二）戰略咨詢假設的重要性（二）戰略咨詢假設的重要性 1、

15、是戰略咨詢的主要前提、是戰略咨詢的主要前提 2、合理有效的假設有利提高咨詢的質量和效率、合理有效的假設有利提高咨詢的質量和效率 3、其水平也體現咨詢人員的能力。、其水平也體現咨詢人員的能力。15（三）戰略咨詢假設的基本方法（三）戰略咨詢假設的基本方法1、窮極假設法、窮極假設法是咨詢人員針對要確定或要解決的問題，根據自己所掌握的情況和經驗，把問是咨詢人員針對要確定或要解決的問題，根據自己所掌握的情況和經驗，把問 題的所有可能性或解決問題所有方案全部作為假設提出來的一種方法。題的所有可能性或解決問題所有方案全部作為假設提出來的一種方法。 2、樹枝圖假設法、樹枝圖假設法樹枝圖假設法是系統性假設方法，

16、是窮盡假設法的擴展或延伸。如果說窮盡假樹枝圖假設法是系統性假設方法，是窮盡假設法的擴展或延伸。如果說窮盡假 設法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設法就是縱向的思維方式。設法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設法就是縱向的思維方式。增加飾品銷售 改變銷售策略銷售隊伍組織銷售隊伍技術基礎促銷策略改善營銷策略產品質量包裝消費者廣告策略降低單位成本 原材料的獲得生產程序分銷系統163 3、列表排除假設法、列表排除假設法列表排除假設法也可稱路線圖法，就是把所有需要確定的問題和需要解決列表排除假設法也可稱路線圖法，就是把所有需要確定的問題和需要解決 的問題用列表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設法和樹枝圖

17、假設法。的問題用列表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設法和樹枝圖假設法。 對銷售人員缺乏有效控制手段對銷售人員缺乏有效控制手段對預算外費用審批不嚴對預算外費用審批不嚴管理人員工資增加幅度大管理人員工資增加幅度大可控費用沒有控制，大幅上升可控費用沒有控制，大幅上升材料管理環節失控材料管理環節失控價格上漲價格上漲設計工藝落后設計工藝落后生產加工水平低生產加工水平低缺少配件缺少配件缺少技術服務人員缺少技術服務人員產品質量問題產品質量問題售后服務問題售后服務問題產品外觀問題產品外觀問題材料費用上升材料費用上升制造費用上升制造費用上升管理費用上升管理費用上升銷售費用上升銷售費用上升運輸費用上升運輸費用上升

18、市場份市場份額下降額下降產品價格下降產品價格下降生產制造生產制造費用上升費用上升其他費用其他費用上升上升銷售收入銷售收入下降下降生產成本生產成本上升上升17本本 講講 討討 論論一、戰略咨詢的概念及作用一、戰略咨詢的概念及作用二、戰略咨詢的內容與程序二、戰略咨詢的內容與程序三、戰略咨詢的假設三、戰略咨詢的假設四、戰略咨詢中的資料收集四、戰略咨詢中的資料收集五、戰略資源與能力分析五、戰略資源與能力分析六、戰略的制定六、戰略的制定七、戰略措施七、戰略措施八、戰略實施八、戰略實施九、新華信的戰略咨詢工具模型九、新華信的戰略咨詢工具模型18四、戰略咨詢中的資料收集四、戰略咨詢中的資料收集（一）資料收集

19、的內容（一）資料收集的內容 1 1、內部信息、內部信息 歷史沿革歷史沿革 重大會議相關資料重大會議相關資料 前階段發展規劃及其執行情況及相關支持性文件前階段發展規劃及其執行情況及相關支持性文件 股權結構及治理結構股權結構及治理結構 各項經濟技術指標完成情況各項經濟技術指標完成情況 組織結構和組織管理信息組織結構和組織管理信息 人力資源狀況人力資源狀況 主要業務流程主要業務流程 生產技術狀況生產技術狀況 市場營銷狀況市場營銷狀況 財務狀況財務狀況 192、外部信息、外部信息 國家相關政策國家相關政策 行業發展現狀及趨勢行業發展現狀及趨勢 市場產品結構狀況市場產品結構狀況 市場（產品）競爭狀況市場

20、（產品）競爭狀況 主要競爭對手經營政策及行為狀況主要競爭對手經營政策及行為狀況 消費者行為及需求狀況消費者行為及需求狀況 技術和研發狀況技術和研發狀況20（二）資料收集的方法（二）資料收集的方法1、向客戶提供資料清單，要求按清單提供資料、向客戶提供資料清單，要求按清單提供資料2、利用互聯網查詢（盡量從國家、地方或行業協會專用網站收集）、利用互聯網查詢（盡量從國家、地方或行業協會專用網站收集）3、查詢國家行業出版物，如國家與行業年度報告、查詢國家行業出版物，如國家與行業年度報告4、查詢專業雜志和期刊、查詢專業雜志和期刊5、拜訪行業內專家、拜訪行業內專家6、購買專業咨詢與調查公司的研究報告或調查報

21、告、購買專業咨詢與調查公司的研究報告或調查報告21本本 講講 討討 論論一、戰略咨詢的概念及作用一、戰略咨詢的概念及作用二、戰略咨詢的內容與程序二、戰略咨詢的內容與程序三、戰略咨詢的假設三、戰略咨詢的假設四、戰略咨詢中的資料收集四、戰略咨詢中的資料收集五、戰略資源與能力分析五、戰略資源與能力分析六、戰略的制定六、戰略的制定七、戰略措施七、戰略措施八、戰略實施八、戰略實施九、新華信的戰略咨詢工具模型九、新華信的戰略咨詢工具模型22主要通過四方面的分析和評估，得出確定戰略所需要的依據主要通過四方面的分析和評估，得出確定戰略所需要的依據內部評估內部評估競爭對手分析競爭對手分析客戶分析客戶分析行業分析

22、行業分析五、戰略資源與能力分析五、戰略資源與能力分析23（一）行業分析（一）行業分析n通過桌面資料收集及研究，獲取對通過桌面資料收集及研究，獲取對市場特征及趨勢的了解市場特征及趨勢的了解n通過訪談確認市場潛力、技術需求通過訪談確認市場潛力、技術需求及趨勢、法規要求、銷售渠道以及及趨勢、法規要求、銷售渠道以及影響市場的主要因素影響市場的主要因素行業和專門問題專家行業和專門問題專家外部行業專家外部行業專家內部管理層內部管理層n將市場進行細分，并確認特定細分將市場進行細分，并確認特定細分市場的特征、趨勢以及主要驅動因市場的特征、趨勢以及主要驅動因素素n明確每個細分市場的關鍵成功因素明確每個細分市場的

23、關鍵成功因素n確定市場增長的潛力確定市場增長的潛力主要步驟主要步驟工具工具/ /最終結果最終結果n五力模型五力模型n市場結構及趨勢市場結構及趨勢n關鍵成功因素清單關鍵成功因素清單n市場綜述市場綜述24在此將分析相關市場容量，并預測增長前景在此將分析相關市場容量，并預測增長前景XXXX市場容量市場容量單位：百萬元2004-2008XX市場規模預測細分市場A： 25%細分市場B： 25%細分市場C： 21%細分市場D： 26%細分市場E： 19%細分市場F： 20%細分市場G： 21%CAGR (2004 2008)CAGR (2004 2008)示例示例25替代威脅替代威脅買方力量的決定性因素買

24、方力量的決定性因素賣方力量賣方力量法規法規n 市場進入市場進入n 環境環境n 法規法規/ /開放開放宏觀經濟宏觀經濟n GDPGDPn 匯率匯率技術技術n 生產技術生產技術n 產品技術產品技術n 信息技術信息技術買方力量買方力量新進入者威脅新進入者威脅競爭決定因素競爭決定因素n行業增長行業增長n固定成本固定成本/ /增值增值n間歇性供過于求間歇性供過于求n產品差異產品差異n品牌品牌n變換成本變換成本n集中和平衡集中和平衡n信息復雜性信息復雜性n競爭者多樣性競爭者多樣性n退出障礙退出障礙進入障礙進入障礙n規模經濟規模經濟n所有權產品差異所有權產品差異n品牌品牌n變換成本變換成本n資本需求資本需求

25、n絕對成本優勢絕對成本優勢n政府政策政府政策 替代威脅決定性因素替代威脅決定性因素n替代的相對價格表現替代的相對價格表現n變換成本變換成本n對替代的買方傾向對替代的買方傾向賣方力量的決定因素賣方力量的決定因素n 行業中賣方和公司的變換成本行業中賣方和公司的變換成本 n 賣方集中度賣方集中度n 量對賣方的重要性量對賣方的重要性n 行業中相對于全部采購量的成本行業中相對于全部采購量的成本n 行業中公司向前整合的威脅相對于行業中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅向后整合的威脅議價工具議價工具n買方集中度買方集中度 vs. vs. 公司集中度公司集中度n買方量買方量n買方變換成本買方變換成本 vs

26、. vs. 公司變換成公司變換成本本n買方信息買方信息n向后整合的能力向后整合的能力n替代產品替代產品價格敏感性價格敏感性n價格價格/ /全部采購量全部采購量n產品差異性產品差異性n品牌品牌n對質量對質量/ /表現的影表現的影響響n決策者動機決策者動機n買方利潤買方利潤行業內部競爭行業內部競爭同時，運用波特五力模型分析影響相關行業盈利狀況的同時，運用波特五力模型分析影響相關行業盈利狀況的關鍵因素關鍵因素分析框架分析框架26最終客戶最終客戶零售商零售商/ /分銷商分銷商公司股東公司股東（成本（成本/ /利潤，業務量）利潤，業務量）其它利益相關者：其它利益相關者： 合伙人合伙人 雇員雇員 .公司成

27、功的標準是公司成功的標準是“令利益相關者滿意令利益相關者滿意”分析框架分析框架還要根據利益相關者的需求制定出該市場或細分市場的還要根據利益相關者的需求制定出該市場或細分市場的關鍵成功因素關鍵成功因素27（二）客戶分析（二）客戶分析主要步驟主要步驟n確定當前及未來的客戶群確定當前及未來的客戶群n對現有客戶進行訪談，確定對現有客戶進行訪談，確定其當前及未來的需求其當前及未來的需求n對非現有客戶進行訪談，了對非現有客戶進行訪談，了解其未來需求范圍、對各細解其未來需求范圍、對各細分產品的需求程度以及對競分產品的需求程度以及對競爭對手的評價爭對手的評價n針對未來市場趨勢及特征，針對未來市場趨勢及特征，評

28、估未來客戶需求評估未來客戶需求工具工具/ /最終結果最終結果n客戶需求細分客戶需求細分矩陣矩陣28客戶細分說明客戶細分說明意義：意義：n確定市場及營確定市場及營銷機會銷機會n在針對特定的在針對特定的細分市場需求細分市場需求提供適當的產提供適當的產品品/ /服務時作服務時作為基礎為基礎n使有針對性的使有針對性的營銷更有效營銷更有效n便于決定將市便于決定將市場維持在什么場維持在什么位置，如何進位置，如何進行資源分配行資源分配價格敏感程度價格敏感程度高高低低低低高高對差異化重視程度對差異化重視程度追求品牌的顧客追求品牌的顧客追求價值的顧客追求價值的顧客追求方便的顧客追求方便的顧客追求合算的顧客追求合

29、算的顧客客戶細分的目的是對需要不同產品或營銷方式的顧客區客戶細分的目的是對需要不同產品或營銷方式的顧客區別對待，并通過不同的競爭戰略反映出來別對待，并通過不同的競爭戰略反映出來29n確定最具有戰略重要性的客戶細分變量，也就是說，在確定客戶細確定最具有戰略重要性的客戶細分變量，也就是說，在確定客戶細分時采用的變量應基于所期望的戰略方向分時采用的變量應基于所期望的戰略方向n將具有緊密關系的客戶細分變量結合起來將具有緊密關系的客戶細分變量結合起來n通過評估客戶行為和動機，確定客戶特征的分類通過評估客戶行為和動機，確定客戶特征的分類n通過審視客戶特征以及客戶反應，確定客戶細分通過審視客戶特征以及客戶反

30、應，確定客戶細分在對客戶進行細分時主要有四個步驟：在對客戶進行細分時主要有四個步驟：30（三）競爭對手分析（三）競爭對手分析主要步驟主要步驟n確定主要競爭對手確定主要競爭對手n對競爭對手進行訪談，明確行對競爭對手進行訪談，明確行業問題，確定競爭對手能力業問題，確定競爭對手能力n進行桌面資料研究，獲取對競進行桌面資料研究，獲取對競爭對手的產品、服務、定價及爭對手的產品、服務、定價及能力的了解能力的了解n評估競爭對手的戰略評估競爭對手的戰略n明確競爭對手的優勢及劣勢明確競爭對手的優勢及劣勢n確定當前及未來潛在的市場競確定當前及未來潛在的市場競爭定位爭定位工具工具/ /最終結果最終結果n競爭定位競爭

31、定位n競爭對手概況競爭對手概況31競爭對手分析框架競爭對手分析框架 n 經營單位策略經營單位策略n 資源分配資源分配n 競爭價值定位競爭價值定位n 強項強項/ /弱項弱項n 核心競爭力核心競爭力n 銷售銷售n 利潤利潤n 股東回報率股東回報率, , 資產回報率資產回報率n 目標市場目標市場n 產品組合產品組合n 組織架構組織架構n 主要流程主要流程n 業務價值鏈業務價值鏈n 價值策略價值策略n 購并購并/ /撤資撤資n 供應鏈合作供應鏈合作n 持久的競爭優勢持久的競爭優勢n 市場份額市場份額n 操作效率操作效率n 財務資金能力財務資金能力n 地理覆蓋地理覆蓋n 研發研發/ /新產品新產品n 市

32、場營銷與廣告市場營銷與廣告n 生產與分銷生產與分銷n 高層次的成本結構高層次的成本結構對目標競爭對手的逐一系統分析，有助于深層次剖析競爭者的強對目標競爭對手的逐一系統分析，有助于深層次剖析競爭者的強項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎和競爭定位奠定基礎策略策略意圖意圖產品系列產品系列競爭強項競爭強項績效表現績效表現業務系統業務系統32（四）內部評估（四）內部評估主要步驟主要步驟n評估公司的戰略（計劃）以評估公司的戰略（計劃）以及財務表現（計劃）及財務表現（計劃）n通過訪談，評估公司管理層通過訪談，評估

33、公司管理層對公司在價值鏈中優勢與劣對公司在價值鏈中優勢與劣勢的認知，并明確主要的業勢的認知，并明確主要的業務問題務問題n通過對客戶和競爭對手的訪通過對客戶和競爭對手的訪談，了解市場對公司優勢和談，了解市場對公司優勢和劣勢的認知劣勢的認知n進行進行SWOTSWOT分析，確定可以利分析，確定可以利用的技能用的技能n確定公司當前市場定位確定公司當前市場定位n在階段性會議上將前期的發在階段性會議上將前期的發現與項目指導委員會及公司現與項目指導委員會及公司管理層進行交流管理層進行交流工具工具/ /最終結果最終結果n業務體系業務體系/ /價值價值鏈分析鏈分析nSWOTSWOT分析分析n能力評估能力評估33

34、銷售收入銷售收入單位：萬元-3.54%單位：萬元21.85%31.93%13.53%22.96%26.72%單位：萬元0.44%17.59%33.22%銷售毛利銷售毛利營業利潤營業利潤首先分析公司各業務的財務表現，發現存在的問題，并首先分析公司各業務的財務表現，發現存在的問題，并初步分析可能原因初步分析可能原因34對公司價值鏈中的優勢和劣勢進行定位，同時分析價對公司價值鏈中的優勢和劣勢進行定位，同時分析價值鏈中的成本結構值鏈中的成本結構基礎架構基礎架構人力資源人力資源研發研發采購采購利潤利潤利潤利潤業務支持性活動業務支持性活動基本業務活動基本業務活動（服務型組織）（服務型組織）設計設計提供提供

35、營銷營銷交付交付支持支持35通過內部診斷對公司戰略管理、財務能力、業務水平、通過內部診斷對公司戰略管理、財務能力、業務水平、資源水平等關鍵能力進行評估，并確定彌補這些差距的資源水平等關鍵能力進行評估，并確定彌補這些差距的難易程度難易程度差距性分析差距性分析DCReplenishmentStoreReplenishmentVendor FlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorld ClassValue of Closing GapnIncreased vendornegotiation

36、leverage;reduced supply chain costnBetter control of inventoryvs. instock tradeoff;reduced store labornReduce non value addedactivities; optimizeresource allocation acrosssupply chainnIncrease sell through;reduce supply chain costnCreate “enterprise” viewof successnBuy and flow decisions madewith kn

37、owledge of supplychain impactnAutomatic replenishmentwith store control of localmarket or strategic categoriesnAdvanced EDI used withmost trading partners. Valueadded services performed bymost capable partner;proactively communicate &resolve performance issuesnProactive product life cyclemanagem

38、ent employed toreduce returns, net productprofitabilitynShared measures acrosssupply chainnSome consideration ofeconomic buys and logisticscostnCentrally controlled throughautomatic replenishmentnExperimenting withadvanced EDI, ECR;pushing value addedservices up the supplychain; measure vendorperfor

39、mancenReturn authorizations madewith knowledge of supplychain costsnCustomer focused measuresnTraditional OP ortime supplynStore manages orderquantities andfrequencynUse of basic EDIP.O.s and invoicesnLimited knowledgenof supply chainimpactnInternally focusedmeasuresGap Analysis - VendorsGap Analysi

40、s - MerchantsGap Analysis - Distribution CenterGap Analysis - Store BackroomGap Analysis - Selling FloorGap Analysis - Customer Requirements能力建立能力建立“借用借用” ” 的的能力能力 ( (聯盟聯盟) )“購買購買” ” 的的能力能力方案方案易于整合易于整合利用自有能力利用自有能力價值創造較慢價值創造較慢戰略性的優勢戰略性的優勢較為靈活較為靈活速度快速度快低風險低風險易于抽身易于抽身難以控制難以控制能力的能力的建立建立安全、可靠安全、可靠通過整合新思想

41、引通過整合新思想引發創新發創新難以整合難以整合能力的能力的建立建立時間時間實施前實施前實施實施成長成長差異化差異化能力建立計劃能力建立計劃能力需求能力需求內部評估內部評估內部能力評估內部能力評估內部評估圖內部評估圖能力能力平均估值平均估值現有水平現有水平平均估值平均估值業務的重要性業務的重要性差值差值( (重要性重要性- -能力能力) )組織模式組織模式組合計劃組合計劃產品產品/ /服務創新服務創新市場市場/ /品牌品牌定價定價客戶關系管理客戶關系管理 分銷分銷/ /配送系統配送系統績效管理績效管理技術技術2.12.11.71.72.22.22.72.72.42.42.62.62.22.23.

42、23.22.52.54.44.43.83.84.14.14.54.54.24.24.44.43.93.94.34.33.53.5(2.3)(2.3)(2.1)(2.1)(1.9)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.7)(1.1)(1.1)(1.0)(1.0)可獲取的資源可獲取的資源業務的衡量業務的衡量戰略戰略 財務分析財務分析組織的有效性組織的有效性1 12 23 34 436需改進需改進平均平均領先領先規模規模成本控制能力成本控制能力資金實力資金實力資本項目管理資本項目管理穩定的直接客戶群穩定的直接客戶群客戶服務質量客戶服務質量信息系統信息系

43、統公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較者的力量比較37在此基礎上便可以明確業務組合戰略，并具體規定各項在此基礎上便可以明確業務組合戰略，并具體規定各項業務在資源投入上的相對重要性定位業務在資源投入上的相對重要性定位關鍵成功要素的關鍵成功要素的能力能力競爭力矩陣競爭力矩陣規模和成熟度規模和成熟度n市場規模市場規模n市場成長率市場成長率n技術水平技術水平n替代產品替代產品競爭程度競爭程度n競爭對手數量競爭對手數量n潛在的競爭對手潛在的競爭對手n供應商能力供應

44、商能力n客戶能力客戶能力n競爭對手競爭力優勢競爭對手競爭力優勢市場吸引力市場吸引力用于用于: :n業務發展目標業務發展目標: : 目標業務目標業務 目標領域目標領域 業務規模業務規模n差異化差異化n主要行動主要行動n需發展的能力，需彌補的弱需發展的能力，需彌補的弱點點n經濟收益經濟收益n聯盟聯盟關鍵成功要素關鍵成功要素n客戶要求客戶要求n分銷商要求分銷商要求n成本狀況成本狀況某項業務的某項業務的競爭力定位競爭力定位市場份額市場份額競爭力定位競爭力定位業務組合分析業務組合分析市場吸引力市場吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分發展部分發展1

45、 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投資收回投資全力發展全力發展38根據評估結果可以對各業務的進一步舉措給出初步思路根據評估結果可以對各業務的進一步舉措給出初步思路 保持成本優勢保持成本優勢 發現和投資新的增發現和投資新的增長機會長機會 改變行業結構改變行業結構 繼續擴張繼續擴張 威懾新的競爭者威懾新的競爭者 投資建立防止新的投資建立防止新的競爭者進入市場的競爭者進入市場的障礙障礙 撤出撤出 發現新的成長機會發現新的成長機會 加盟市場領先企業加盟市場領先企業 提高質量和服務提高質量和服務 尋找合作伙伴尋找合作伙伴 發現市場特殊需求發現市場特殊需求低低低低高高高高市場增長市場

46、增長市場份額市場份額 市場和增市場和增長的策略長的策略各項業務各項業務的排序和的排序和策略定位策略定位組織重整組織重整在哪里競爭？在哪里競爭？如何競爭？如何競爭？39機會機會優勢優勢威脅威脅/ /挑戰挑戰弱點弱點上海地區貨運吞吐量平均年增長率上海地區貨運吞吐量平均年增長率在在15%15%左右，而集團的業務尚未全面左右，而集團的業務尚未全面開展開展上海作為中國以及華東經濟圈的門上海作為中國以及華東經濟圈的門戶，越來越多國際企業通過上海進戶，越來越多國際企業通過上海進入中國入中國集團可以得到外經貿委集團可以得到外經貿委的相關優惠措施的相關優惠措施集團可以利用自身其它集團可以利用自身其它業務的聯合與

47、帶動發展業務的聯合與帶動發展自己的物流業務自己的物流業務集團在物流領域的進集團在物流領域的進展落后于其他公司展落后于其他公司集團下屬的物流公司集團下屬的物流公司目前尚未具備大型客目前尚未具備大型客戶戶其它集團公司所組成的物流其它集團公司所組成的物流公司公司其它第三方物流公司其它第三方物流公司加入加入WTOWTO后國外競爭對手進入后國外競爭對手進入結合公司所處的環境以及自身優劣勢的具體分析，初步結合公司所處的環境以及自身優劣勢的具體分析，初步確定公司的戰略方向確定公司的戰略方向示例示例40在此基礎上，為公司制定競爭戰略，并保證其體現在價在此基礎上，為公司制定競爭戰略，并保證其體現在價值鏈的各個環

48、節中均與公司戰略方向一致值鏈的各個環節中均與公司戰略方向一致以某手表生產企業為例以某手表生產企業為例服務服務包裝包裝市場營銷市場營銷組裝組裝制造制造原材料原材料/ /零部件零部件設計設計低成本低成本如：塑料如：塑料時裝表時裝表差異化差異化如：傳如：傳統統高質量高質量手表手表低成低成本的本的流行流行設計設計多型號多型號特有設特有設計計標準部件、標準部件、塑料外殼塑料外殼/ /表表帶帶手工制作、手工制作、高質量高質量高度自動高度自動化、大批化、大批量量小批量生產小批量生產自動化自動化部分手工部分手工自動化自動化手工，手工，使用獨特使用獨特外包裝外包裝n大規模大規模廣告廣告n大量低大量低利潤零利潤零

49、售店售店n在高級在高級刊物做刊物做廣告廣告n嚴格認嚴格認證的零證的零售點售點通過保修通過保修期內無故期內無故障設計控障設計控制服務成制服務成本本單獨返單獨返送工廠送工廠產品定位的不統一是公司業務受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩產品定位的不統一是公司業務受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩種競爭方式并不一定是相互排斥的，如種競爭方式并不一定是相互排斥的，如SWATCHSWATCH41目前目前成本成本A ASBUSBUC CD DB B成本成本將來將來B BD DC CSBUSBUA A方法：方法：1.1.評估競爭對手評估競爭對手當前的戰略當前的戰略2.2.評估

50、子業務單評估子業務單元戰略對競爭元戰略對競爭對手業務的影對手業務的影響響3.3.制定競爭對手制定競爭對手對變化反應的對變化反應的假想場景假想場景差異化差異化差異化差異化 競爭對手的戰略姿態競爭對手的戰略姿態進攻性進攻性中性中性防御性防御性同時也要密切關注競爭對手的戰略舉措，及時對競爭戰同時也要密切關注競爭對手的戰略舉措，及時對競爭戰略作出相應的調整略作出相應的調整42戰略選擇結果戰略選擇結果具體戰略具體戰略戰略方向戰略方向競爭戰略競爭戰略行動計劃行動計劃量化指標量化指標確定：確定：市場環境與競爭下市場環境與競爭下子業務單元的整體子業務單元的整體方向和外部定位方向和外部定位 確定：確定：- -

51、通過戰略將子業務單通過戰略將子業務單元的能力與戰略方向元的能力與戰略方向要求統一起來要求統一起來詳細說明詳細說明-主要舉措主要舉措-責任責任-目標及里程目標及里程-時間限制時間限制明確下述方面的影響：明確下述方面的影響：-盈利盈利/ /虧損項目虧損項目-資產負債表項目資產負債表項目在確定了相關的戰略方向之后，應將其轉化為具體的行在確定了相關的戰略方向之后，應將其轉化為具體的行動計劃，同時要制定量化目標動計劃，同時要制定量化目標43戰略方向戰略方向競爭戰略競爭戰略措施措施責任責任期限期限要達到的結果要達到的結果通過對塑料注件通過對塑料注件進行特別的時尚進行特別的時尚化設計來達到產化設計來達到產品

52、差異化品差異化建立時尚設計能建立時尚設計能力力開始并持續進行關于開始并持續進行關于時尚趨勢的研究項目時尚趨勢的研究項目每六個月推出三種新每六個月推出三種新產品設計產品設計確定適于收購的小型確定適于收購的小型時裝設計室時裝設計室實施收購，并與當前實施收購，并與當前公司整合公司整合聘用更多人員聘用更多人員A A先生先生B B先生先生C C先生先生C C先生先生D D先生先生六個月內六個月內持續進行持續進行六個月內六個月內十二個月內十二個月內十八個月內十八個月內建立塑料手建立塑料手表時尚領導表時尚領導者的特定形者的特定形象象建立有能力每六建立有能力每六個月推出三項新個月推出三項新設計的高質量設設計的

53、高質量設計團隊（在計團隊（在2424個個月內實現完全正月內實現完全正常運作）常運作）要將所選擇的業務組合戰略以及業務單元戰略轉化成統要將所選擇的業務組合戰略以及業務單元戰略轉化成統一的項目行動，明確要做的事情、要得到的結果，以及一的項目行動，明確要做的事情、要得到的結果，以及相關的責任和期限相關的責任和期限以某手表生產企業為例以某手表生產企業為例44根據目的措施分類根據目的措施分類預期收益的量化預期收益的量化行動成本的量化行動成本的量化目的：目的：提高銷量提高銷量提高效率提高效率面向銷量提高的舉措面向銷量提高的舉措按業務細分將預期按業務細分將預期銷量增長量化銷量增長量化面向效率提高的舉措面向效

54、率提高的舉措按成本領域按成本領域/ /業務細業務細分將成本節約量化分將成本節約量化面向銷量提高的舉措面向銷量提高的舉措與提高銷量相關的與提高銷量相關的成本成本/ /投資投資面向效率提高的舉措面向效率提高的舉措與提高效率相關的與提高效率相關的成本成本/ /投資投資根據各項目的成本及對實現公司目標的貢獻，確定戰略根據各項目的成本及對實現公司目標的貢獻，確定戰略方案最終的財務效果方案最終的財務效果45包括各產業板塊未來的發展規模預測包括各產業板塊未來的發展規模預測n控股控股2-32-3家投資銀行，在全國綜合類證券公司家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進入前五名中進入前五名n收入收入 X X 個億個億

55、n平均投資回報率平均投資回報率 X%X%n通信基礎架構服務（寬帶服務、衛星通信等通信基礎架構服務（寬帶服務、衛星通信等）占據上海市場）占據上海市場 X%X%n生物醫藥占據全國市場生物醫藥占據全國市場 X%X%n收入收入 X X 個億個億n平均投資回報率平均投資回報率 X%X%n新開發國內新開發國內3A3A及以上旅游點及以上旅游點x x個，選擇性控股個，選擇性控股國內國內4A4A級旅游點級旅游點x x個個n收入收入 X X 個億個億n平均投資回報率平均投資回報率 X%X%n控股出版公司及音像公司分別進入全國同類控股出版公司及音像公司分別進入全國同類公司前五名公司前五名n收入收入X X個億個億n平

56、均投資回報率平均投資回報率x%x%n積極開拓全國市場積極開拓全國市場n完成完成 X X個項目，收入個項目，收入 X X個億個億n平均投資回報率平均投資回報率 X%X%未來五年的業務目標未來五年的業務目標示例示例46并量化各業務增長的目標并量化各業務增長的目標20082008年經營收入構成年經營收入構成示例示例47和作初步的投入產出分析和作初步的投入產出分析- - 運營現金流量和所需資金運營現金流量和所需資金 - -具體投資內容具體投資內容nXXXX項目項目nYYYY項目項目單位：百萬美元單位：百萬美元示例示例48最后，還要分場景預測幾種情況的現金流和凈現值最后，還要分場景預測幾種情況的現金流和

57、凈現值- 凈現值預測凈現值預測 時間：2003年1月1日單位：百萬元- - 價值創造（價值創造（EVAEVA）預計）預計 - -單位：百萬元年份年份49本本 講講 討討 論論一、戰略咨詢的概念及作用一、戰略咨詢的概念及作用二、戰略咨詢的內容與程序二、戰略咨詢的內容與程序三、戰略咨詢的假設三、戰略咨詢的假設四、戰略咨詢中的資料收集四、戰略咨詢中的資料收集五、戰略資源與能力分析五、戰略資源與能力分析六、戰略的制定六、戰略的制定七、戰略措施七、戰略措施八、戰略實施八、戰略實施九、新華信的戰略咨詢工具模型九、新華信的戰略咨詢工具模型50六、戰略的制定六、戰略的制定（一）戰略綜合分析（一）戰略綜合分析

58、戰略綜合分析是將企業外部環境和內部條件的各種因素結合起來所進戰略綜合分析是將企業外部環境和內部條件的各種因素結合起來所進行的分析。分析企業外部環境，認清可利用的發展機會和存在的威脅；分行的分析。分析企業外部環境，認清可利用的發展機會和存在的威脅；分析內部條件，未利用機會、避開威脅提供依據。析內部條件，未利用機會、避開威脅提供依據。 常用的分析工具：常用的分析工具： SWOT分析矩陣分析矩陣 波士頓矩陣波士頓矩陣 GE矩陣矩陣 內外部分析矩陣（內外部分析矩陣（IEM） 戰略地位與行動評價矩陣（戰略地位與行動評價矩陣（SPACE） 大戰略矩陣大戰略矩陣 市場成熟度市場成熟度/協同度矩陣協同度矩陣

59、競爭態勢矩陣（競爭態勢矩陣（CPM） 51（二）戰略的構想（二）戰略的構想主要戰略主要戰略價值觀價值觀方向、目標、自我設定方向、目標、自我設定密集型、一體化、多元化、聯盟密集型、一體化、多元化、聯盟總體戰略、業務層戰略、職能戰略總體戰略、業務層戰略、職能戰略經營領域經營領域哲學、宗旨、形象、社會責任哲學、宗旨、形象、社會責任愿景愿景使命使命業務經營范圍業務經營范圍選擇成長方式選擇成長方式戰略規劃方案戰略規劃方案521 1、愿景分析、愿景分析n愿景是企業每一個員工對于企業未來的共識愿景是企業每一個員工對于企業未來的共識n愿景是我們未來要達到的圖景愿景是我們未來要達到的圖景n愿景不是短期的期望，不

60、是關于我們明年要成為怎樣一愿景不是短期的期望，不是關于我們明年要成為怎樣一個企業，而是企業的終極目標個企業，而是企業的終極目標n愿景在一定時間段內可以變化愿景在一定時間段內可以變化53愿景的實例愿景的實例1 - 1 - 摩托羅拉的愿景摩托羅拉的愿景讓產品更智能，讓生活更美好讓產品更智能，讓生活更美好愿景的實例愿景的實例2 2 騰訊公司的愿景騰訊公司的愿景成為最受尊敬的互聯網企業成為最受尊敬的互聯網企業542 2、確定使命、確定使命設計使命應考慮的項目設計使命應考慮的項目n客戶客戶誰是公司的客戶？誰是公司的客戶？n產品與服務產品與服務公司主要提供的產品或服務是什么？公司主要提供的產品或服務是什么？n提供