1、企業人力資源戰略規劃與崗位描述1,企業發展戰略規劃企業發展戰略規劃戰略計劃的主要目的戰略計劃的主要目的戰略計劃的地位和作用戰略計劃的地位和作用成功戰略計劃的特征成功戰略計劃的特征制定戰略計劃的一般過程制定戰略計劃的一般過程2,人力資源戰略制定流程人力資源戰略制定流程配合企業的發展戰略配合企業的發展戰略確定部門的使命確定部門的使命樹立三年的愿景樹立三年的愿景制定發展戰略制定發展戰略3,診斷現有人力資源狀況診斷現有人力資源狀況診斷的主要內容診斷的主要內容診斷的著手點診斷的著手點運用曲線圖診斷運用曲線圖診斷提出改革建議提出改革建議4,崗位描述體系崗位描述體系崗位描述體系圖崗位描述體系圖崗位說明書主要

2、功能崗位說明書主要功能5,制定企業的人才戰略制定企業的人才戰略員工總數和計劃員工總數和計劃預測發展人員成本預測發展人員成本6，企業的薪酬戰略，企業的薪酬戰略戰略性薪酬理念戰略性薪酬理念薪酬體系的四種原則薪酬體系的四種原則不同戰略的薪酬結構不同戰略的薪酬結構戰略性薪酬體系規劃戰略性薪酬體系規劃7，規劃企業培訓戰略，規劃企業培訓戰略對企業的培訓現狀診斷對企業的培訓現狀診斷企業的培訓戰略設計企業的培訓戰略設計年度規劃的制定年度規劃的制定對員工培訓的效果考核對員工培訓的效果考核8，對員工發展的戰略思維，對員工發展的戰略思維員工流失對企業的危害員工流失對企業的危害如何認知員工流失如何認知員工流失增強企業

3、凝聚力的策略增強企業凝聚力的策略員工關系的戰略性管理員工關系的戰略性管理 戰略規劃模塊大綱戰略規劃模塊大綱第一單元第一單元企業戰略規劃的內容企業戰略規劃的內容玩什么游戲玩什么游戲?如何玩？如何玩？要玩出要玩出什么結果什么結果?使命與目標使命與目標業務范圍業務范圍競爭戰略競爭戰略這三個問題必須作為一個整體而不是各自獨立去回答這三個問題必須作為一個整體而不是各自獨立去回答企業戰略規劃的內容企業戰略規劃的內容企業戰略輪廓企業戰略輪廓公司決定提供的產品/服務決定進軍的地理位置決定涉足行業的細分供應的客戶勾畫企業戰略的作用：1，明確如何重新分配資源，2，明確如何選擇機會，尋求更重要的機會企業戰略企業戰略

4、企業結構的企業結構的7 S 管理要素管理要素企業策略Strategy共同價值觀共同價值觀企業結構Structure企業員工Staff企業方式Style企業技巧Skills企業系統System公司旨在競爭中提高其地位的方法公司內部的組織機構交流，招聘，晉升，報酬，福利管理風格，共享型，獨裁型，民主型員工類型及對待其方式企業的主要特征及能力企業戰略體系企業戰略體系企業戰略企業戰略公司戰略（總體戰略）經營業務戰略職能戰略戰略分析競爭戰略按態勢分穩定戰略緊縮戰略重點戰略低成本戰略差異化戰略市場戰略研發戰略生產戰略兼并戰略投融資戰略開發戰略多元化戰略國際化戰略核心能力戰略知識發展戰略第二單元第二單元人力

5、資源規劃流程人力資源規劃流程人力資源規劃的流程人力資源規劃的流程未來業務目標未來業務目標所需人力所需人力比較當前與未來比較當前與未來人力差距人力差距發展未來發展未來人力資源人力資源對當前對當前現狀評估現狀評估使命使命遠景目標遠景目標公司及其員工們的愿景是：公司及其員工們的愿景是：“成為聯接子系統在亞太市場的主要供應商之一，成為聯接子系統在亞太市場的主要供應商之一，建立并穩固我們擁有世界一流公司用戶的強勢，建立并穩固我們擁有世界一流公司用戶的強勢，進而為我們的員工提供通向美好生活的基本條件。進而為我們的員工提供通向美好生活的基本條件。”為盡可能高度地致力于我們的愿景，我們的使命宣言如下：為盡可能

6、高度地致力于我們的愿景，我們的使命宣言如下：“讓我們的用戶欣喜，我們將在聯接子系統設計以及生產讓我們的用戶欣喜，我們將在聯接子系統設計以及生產制造技術方面贏得全世界的喝彩。制造技術方面贏得全世界的喝彩。”的愿景：的愿景：“成為國內本行業中最具效率的知名團隊之一，部門員工的成為國內本行業中最具效率的知名團隊之一，部門員工的的管理水平與人均績效成為吸引同業人才的主要依據的管理水平與人均績效成為吸引同業人才的主要依據的使命：的使命：為企業塑造本行業中國內的一流人才，持續培養為企業塑造本行業中國內的一流人才，持續培養和開發員工能力，不斷提升企業的人力資源水平，使之和開發員工能力，不斷提升企業的人力資源

7、水平，使之成為支撐企業發展的基石。成為支撐企業發展的基石。人力資源使命案例人力資源使命案例企業資源企業資源財務資源：現金及融資能力，創造現金收益的能力財務資源：現金及融資能力，創造現金收益的能力技術資源：知識產權及與之相關的技術知識信息資源技術資源：知識產權及與之相關的技術知識信息資源物化資源：生產設備及其布局，原料以及采購渠道物化資源：生產設備及其布局，原料以及采購渠道商譽資源：被認可的品牌、信譽及合作關系商譽資源：被認可的品牌、信譽及合作關系組織資源：組織結構和它的計劃、控制、協調系統組織資源：組織結構和它的計劃、控制、協調系統人力資源：員工培訓水平、判斷力，決策力和工作態度人力資源：員工

8、培訓水平、判斷力，決策力和工作態度與其他資源相比，企業的人力資源素質與其他資源相比，企業的人力資源素質真正決定著企業的壽命長短真正決定著企業的壽命長短 一種活的資源；一種活的資源； 是創造利潤的主要來源；是創造利潤的主要來源； 是一種戰略性資源；是一種戰略性資源； 是可以無限開發的資源；是可以無限開發的資源； 必須樹立大人力資源的觀念。必須樹立大人力資源的觀念。企業人力資源企業人力資源人力資源管理基本架構人力資源管理基本架構利益團體：股東管理人員員工政府社區工會情景因素企業策略員工特征管理哲學勞力市場工作科技法律和社會 價值觀人力資源政策：員工影響力人力資源 流程獎勵系統工作系統 人力資源結果

9、：承就感能力水平股東和員工目標一致成本效益長期結果：個人福利組織有效性社會福祉人力資源管理與人事管理的區別戰略的思考和行為如何使人力資源發揮戰略作用人力資源應如何服務于戰略公司高層的意識和行為重點人力資源管理人員的專業化人力資源的部門定位公司戰略競爭戰略穩定戰略成長戰略縮減戰略差異化戰略成本領先戰略集中戰略內部外部繼續人力資源管理與人事管理人力資源管理與人事管理人力資源管理者應備技能人力資源管理者應備技能對變革的管理是愿景的規劃者在變革中持積極態度鼓勵他人的創造性有效的口頭交流與他人建立誠信度用立論影響他人勾畫清晰的變化后的結果明確業務目標積極與客戶解決問題明確角色與責任在大體系中細分小問題善

10、于表達的書面交流知識整合知識整合人力資本人力資本客戶資本客戶資本組織資本組織資本核心競爭力核心競爭力促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的集促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統系統知識創造知識創造智力資本智力資本戰略能力戰略能力人力資源人力資源知識轉化知識轉化學習與創新學習與創新轉換轉換存量存量

11、變革變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創造市場變革的運作能力。革甚至是創造市場變革的運作能力。更新更新價值性價值性稀缺性稀缺性難模仿性難模仿性有組織性有組織性戰略性人力資源管理模型戰略性人力資源管理模型懷懷特，達恩福特與斯奈爾特，達恩福特與斯奈爾人力資源管理的功能人力資源管理的功能人人力力資資源源規規劃劃招聘甄選培訓與開發報酬績效管理員工關系人力資源管理的共性問題人力資源管理的共性問題 人才沉淀與人才短缺人才沉淀與人才短缺 空降兵與子弟兵矛盾空降兵與子弟兵矛盾 超前理念與推進系統的滯后超前理念與推進系統的滯后 理性與人性的矛盾理性與人性的矛

12、盾 創業者與職業經理矛盾創業者與職業經理矛盾 富有競爭力的薪酬體系富有競爭力的薪酬體系 價值評價體系的困惑價值評價體系的困惑 知識型員工的管理知識型員工的管理人力資源規劃的基本問題人力資源規劃的基本問題 企業現狀如何？企業現狀如何？ 企業目標是什么？企業目標是什么？ 如何協助實現企業目標？如何協助實現企業目標？ 自我審視當下現狀自我審視當下現狀第三單元第三單元診斷企業人力資源現狀診斷企業人力資源現狀人力資源體系：人力資源體系：1 1）員工能力開發如何支持企業發展戰略，）員工能力開發如何支持企業發展戰略， 2 2）基于現有資源與能力的投入產出分析。）基于現有資源與能力的投入產出分析。企業現狀數量

13、質量結構人力資源戰略支撐企業戰略的支撐企業戰略的人力資源體系人力資源體系企業企業戰略目標戰略目標人力資源人力資源競爭環境競爭環境人力資源的投資效益分析人力資源的投資效益分析人力資源現狀分析要點人力資源現狀分析要點 企業業績增長狀況企業業績增長狀況 人力資源增長狀況人力資源增長狀況 人力資源構成分析人力資源構成分析 工資增長分析工資增長分析 運營費用增長分析運營費用增長分析 總體趨勢曲線圖總體趨勢曲線圖 原因解析原因解析 組織機構對比組織機構對比 改進建議改進建議戰略驅動力支持戰略目標實現所需要的組織能力本企業的能力差距相應的人力資源策略與規劃要點鞏固競爭優勢關注國內市場開發分銷渠道覺查、解釋、

14、預測市場動力與趨勢，并能夠制定與執行完整的市場計劃為進口產品和國內產品確認、選擇和管理地區伙伴/分銷商開發有創造性的顧客/銷路/渠道/關節計劃客戶計劃，關鍵客戶、渠道管理財務分析能力和對銷售、市場人員的管理市場調查顧客調查系列產品的管理與銷售客戶計劃。關鍵客戶/渠道的開發與管理推動發展、銷售、談判和影響能力生產/工廠管理領導變革管理教練與培訓技巧與區域/當地的調查公司合作，并在每個季度召開簡報會/研討會對市場銷售人員進行系列產品的管理培訓對顧客優先權評估和資源配置進行年度評估，改善銷售指導職能人力資源診斷案例人力資源診斷案例 第四單元第四單元企業崗位描述體系企業崗位描述體系流程設計定崗定編明確

15、部門職責職務說明書橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規范/操作規程工作報告標準工作計劃標準縱向描述信息溝通層級縱向描述信息溝通層級工作描述體系績效管理體系薪酬激勵體系職業發展體系崗位描述體系是管理基礎崗位描述體系是管理基礎組織結構職位說明書的功能職位說明書的功能 招聘錄用員工招聘錄用員工 制定薪酬政策制定薪酬政策 任職人工作指導任職人工作指導 工作目標管理工作目標管理 培訓與開發培訓與開發 考核與獎懲考核與獎懲 晉升晉升職責范圍描述的原則方法職責范圍描述的原則方法1、職責范圍來源、職責范圍來源:依據職能分解依據職能分解,配置到職位的業務工作內容。配置到職位的業務工作內容。2、職責

16、項目特點、職責項目特點:職責的每項職能是相對獨立的。職責的每項職能是相對獨立的。3、職責項目排序、職責項目排序:按重要程度（主項）描述。按重要程度（主項）描述。職責范圍描述的原則方法職責范圍描述的原則方法 職責范圍來源職責范圍來源:依據職能分解依據職能分解,配置到職位的配置到職位的 業務工作內容業務工作內容 職責項目特點職責項目特點:職責的每項職能是相對獨立的職責的每項職能是相對獨立的 職責項目排序職責項目排序:按重要程度描述按重要程度描述 職責項目描述職責項目描述:標題標題,依據依據,活動活動,目的目的 職責項目數量職責項目數量:48項項 注意描述誤區注意描述誤區:第五單元第五單元制定企業人

17、才戰略制定企業人才戰略用工制度：員工流動、淘汰率低于用工制度：員工流動、淘汰率低于2%，這個企業將走向死亡，這個企業將走向死亡內部分配：員工收入由固定部分與機動部份組成，內部分配：員工收入由固定部分與機動部份組成，若機動部分低于分配總量的若機動部分低于分配總量的15%，企業也將走向死亡，企業也將走向死亡 人才引進：若企業內部的中高級技術人才和管理人才占人才引進：若企業內部的中高級技術人才和管理人才占全體員工的比例低于全體員工的比例低于10%，企業同樣也將走向死亡，企業同樣也將走向死亡 三條生死線理論三條生死線理論企業人才戰略的內容企業人才戰略的內容調整人力調整人力資源結構資源結構策略策略關鍵員

18、工關鍵員工重點管理重點管理策略策略實現人力實現人力資本價值資本價值策略策略優化人才優化人才成長環境成長環境策略策略人員分類分析人員分類分析管理人員狀況分析管理人員狀況分析技術研發人員狀況分析技術研發人員狀況分析銷售人員狀況分析銷售人員狀況分析生產員工情況分析生產員工情況分析企業人力資源的評估企業人力資源的評估組織機構是否臃腫組織機構是否臃腫持續采用末位績效淘汰流失法持續采用末位績效淘汰流失法人員自然流失，采用嚴格標準補員人員自然流失，采用嚴格標準補員實施工作豐富化實施工作豐富化/工作擴大化工作擴大化/工作輪換工作輪換快速的團隊學習與組織變革快速的團隊學習與組織變革不增長策略實施方法不增長策略實

19、施方法 增長策略實施方法增長策略實施方法 需求人才需求人才預期年需求人數預期年需求人數預期主要人才來源預期主要人才來源范圍范圍高級管理人才高級管理人才650.5%12=4人才梯隊，國營企業，人才梯隊，國營企業，外企外企全國全國高級技術人才高級技術人才3002%12=72人才梯隊，社會人才梯隊，社會全國全國技術人才技術人才5003%12=180應屆畢業生應屆畢業生本地本地銷售人才銷售人才6003%12=216人才梯隊，應屆畢業生，人才梯隊，應屆畢業生，外企外企本地本地中級管理人才中級管理人才1852%12=45人才梯隊人才梯隊本地本地普通管理人才普通管理人才4504%12=216社會社會本地本地

20、預期年需求人數預期年需求人數=現有人數人員月流動率現有人數人員月流動率12月月人員月流動率：為預期將宏觀控制的人員流動指標人員月流動率：為預期將宏觀控制的人員流動指標(不增長策略）不增長策略）未來五年人才需求預測未來五年人才需求預測應屆畢業生人才基地應屆畢業生人才基地內部推薦內部推薦人才梯隊人才梯隊共享人才庫共享人才庫未來人才補給來源未來人才補給來源需加強的需加強的人才補給渠道人才補給渠道建設建設1、用人標準、用人標準2、人才梯隊、人才梯隊管理人員管理人員晉升必需通道晉升必需通道3、員工內部合理流動、員工內部合理流動4、培訓機會、培訓機會5、企業文化建設、企業文化建設優化人才的環境優化人才的環

21、境第六單元第六單元企業的薪酬戰略企業的薪酬戰略戰略性薪酬理念戰略性薪酬理念薪酬體系的四種原則薪酬體系的四種原則全部薪酬結構全部薪酬結構不同戰略的薪酬結構不同戰略的薪酬結構薪酬戰略與實施薪酬戰略與實施薪酬戰略的內容薪酬戰略的內容薪酬戰略理論思考薪酬戰略理論思考企業對員工薪酬的關注點企業對員工薪酬的關注點員工對薪酬的關注點員工對薪酬的關注點薪酬競爭環境與薪酬戰略分析薪酬競爭環境與薪酬戰略分析對內部薪酬狀況盤點對內部薪酬狀況盤點分析當前薪酬不足分析當前薪酬不足內部薪酬環境與薪酬戰略內部薪酬環境與薪酬戰略改進薪酬體系措施改進薪酬體系措施薪酬戰略的控制點薪酬戰略的控制點薪酬戰略的內容薪酬戰略的內容企業管

22、理的主要內容之一企業管理的主要內容之一 企業運營機制的主要組成部分企業運營機制的主要組成部分人力資源產生效率的主要動因人力資源產生效率的主要動因激勵與約束員工行為的有效工具激勵與約束員工行為的有效工具支持實現企業目標和戰略的重要手段之一支持實現企業目標和戰略的重要手段之一薪酬體系的主要功能薪酬體系的主要功能四種類型四種類型 行為特征行為特征留才目標留才目標薪酬重點薪酬重點領導者挑戰者從眾者利基者市場定調緊追不舍隨波逐流 游擊戰術長期行為長期行為 短期行為 短期行為薪/酬平衡薪/酬平衡 獨崇現金 獨崇現金管理風格管理風格行為模式行為模式企業文化企業文化全部薪酬全部薪酬戰略性薪酬類別戰略性薪酬類別

23、6%6%4%4%3%3%2%3%3%6%3%2%7%7%6%4%3% 3%8%3%0%0%0%4%市場領導者挑戰者跟隨者基本薪金100%利基者基本薪金70%基本薪金85%基本薪金55%不同戰略的薪酬結構不同戰略的薪酬結構全部薪酬原則市場規律原則業績導向原則合理成本原則薪酬體系的四種原則薪酬體系的四種原則固定工資，浮動工資，福利待遇與相關人才市場比較體現員工績效差異使公司在可承受的范圍內承擔國際薪酬組合趨勢國際薪酬組合趨勢 公司管理層公司管理層薪酬39%福利12%短期獎勵12%長期獎勵37%下屬員工下屬員工薪酬42%福利12%短期獎勵13%長期獎勵33%工資設計的流程工資設計的流程崗位責任員工發

24、展計劃培訓狀況能力水平績效評估崗位工資崗位設置崗位評估市場比較市場調查崗位調查需調查的數據：全面，包括薪酬結構的所有項目需調查的數據：全面，包括薪酬結構的所有項目基本薪資基本薪資獎金獎金股票期權股票期權福利（醫療、保險、養老、福利（醫療、保險、養老、 住房、車輛、子女住房、車輛、子女 教育與補貼、教育與補貼、 休假等）休假等）其他（出差補助、其他（出差補助、 教育培訓等）教育培訓等）公司概況（行業/性質與建立時間/營業收入 /員工人數工作時間）薪酬管理（薪資構成/調整等，加班，浮動獎金）假期（年假/病假/其他帶薪假）醫療福利（住房/養老/保險（意外/人壽財產）出差（規定標準/標準補貼）異地派駐

25、（補貼政策）車輛（配車/私車/貸款）激勵（持股計劃/長期服務獎勵）培訓（培訓時數/地點/費用/教育資助/管理約定）生活（俱樂部/心理咨詢）其他福利（手機/體檢）福利計劃（競爭力/成本/管理便利等水平定位）年離職率（人員辭職/裁員統計）薪酬調查的數據薪酬調查的數據員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質對任務的認識工作績效外在獎賞內在獎賞感覺到的公平獎賞滿意感獎賞的效值獎金與業績關系獎金與業績關系第七單元第七單元員工培訓戰略員工培訓戰略員工離職的主要原因員工離職的主要原因 北大北大05年企業調查年企業調查企業培訓中心的使命企業培訓中心的使命 為員工提供不斷更新知識的工作環境，為員工提供不斷更新

26、知識的工作環境， 使其能夠在公司服務期間不斷使其能夠在公司服務期間不斷“充電充電” 全面推行公司的企業文化理念，使全全面推行公司的企業文化理念，使全 體員工能夠認同公司的文化體員工能夠認同公司的文化 幫助員工提高業務水平，提高工作效幫助員工提高業務水平，提高工作效 率，綜合競爭力。率，綜合競爭力。 幫助經理人員提高管理水平，加強團幫助經理人員提高管理水平，加強團 隊領導與團對建設隊領導與團對建設體系中的遞進關系體系中的遞進關系文化理念文化理念核心能力核心能力領導藝術領導藝術公司業績公司業績工作質量工作質量團隊精神團隊精神交流溝通交流溝通社會形象社會形象培訓價值定位 培訓品牌形象公司價值公司價值

27、定位定位企業戰略決定培訓定位企業戰略決定培訓定位企業雇主品牌要素培訓戰略要素培訓戰略要素公司的戰略定位公司的戰略定位行業競爭狀況行業競爭狀況公司客戶特點公司客戶特點員工能力需求員工能力需求課程結構設計課程結構設計 一般信息工作：核心員工：核心技能業績考核人員篩選薪酬招聘接班計劃培訓發展員工素質模型員工素質模型與業績相關的與業績相關的2020項素質項素質素質定義：素質定義：與高效的或出色的工作績效直接相連的任何個人行為特征、特性或技能與高效的或出色的工作績效直接相連的任何個人行為特征、特性或技能個人的某種根本特質，該特質與決定出色工作或情境績效的標準有機相連個人的某種根本特質，該特質與決定出色工

28、作或情境績效的標準有機相連成就與行動：成就與行動：成就導向成就導向關注程序、質量和精確性關注程序、質量和精確性主動主動尋求信息尋求信息幫助他人：幫助他人：理解與被理解理解與被理解客戶服務導向客戶服務導向沖突與影響：沖突與影響：影響力影響力組織敏感組織敏感關系建設關系建設管理：管理：發展他人發展他人指示工作指示工作- -決斷力和崗位權利的使決斷力和崗位權利的使用用團隊與協作團隊與協作團隊領導力團隊領導力認知：認知：解析能力解析能力概念化思維概念化思維技術技術/ /專業專業/ /管理方面的專長管理方面的專長個人效能：個人效能：自我控制自我控制自信自信適應性適應性組織承諾組織承諾員工素質模型案例員工

29、素質模型案例心理學銷售能力客戶關系團隊管理產品知識市場知識審美能力設計結構式培訓體系設計結構式培訓體系管理介紹課程基礎管理課程高級管理課程一般管理課程西門子經理課程管理介紹課程自我管理本地準備階段初級經理中級經理中高級經理高級經理培養管理技能培養企業家精神培養領導技能核心領導技能本地地區級全球全球第一階段工作坊項目管理階段第二階段工作坊實施階段目標群體目標焦點順序第八單元第八單元員工發展的戰略思維員工發展的戰略思維微軟公司的員工發展觀微軟公司的員工發展觀 在微軟公司，我們嘗試使人們在職業進程中提供做多種不同工作的機會，鼓勵有興趣參與管理的人們在不同的客戶組工作，即使這意味著從側面進入了組織或重新安置的世界的一個不同部分。比爾 .蓋茨為什麼要進行職業生涯規劃為什麼要進行職業生涯規劃社會的大環境社會的大環境企業文化的需要企業文化的需要保留優秀人才的措施保留優秀人才的措施