1、企業各部門診斷和建議一、前 言二、總 體 結 果三、部門診斷和建議 一、 前 言 20002000年4月，深圳智能達電子有限公司與深圳采納營銷策劃有限公司正式簽定了智能達復讀機營銷策劃服務合作協議。 為了對企業和產品有一個更深刻的了解和認識，采納公司智能達項目組對智能達公司的相關人員進行了訪談。 這次企業內部訪談基本覆蓋了智能達企業內部所有的部門，并與這些部門的經理進行了較為深入、廣泛的溝通和了解，由此獲得了一定的信息，最終形成此內部診斷簡綱，希望能對下一步的工作有所幫助. 借此寄望智能達電子有限公司，這個迅速發展和成長的業界新秀，能成為中國電子產品行業的一個精英企業! 二、總體的問題 經過對

2、企業的觀察、訪談，我們了解到智能達作為一家以電子產品的研究、開發、生產、銷售為一體的民營企業，從創建之初（1998年）發展到今天,期間所經歷的艱難曲折、甜酸苦辣，相信智能達的創辦人和那些在默默工作的員工們自有更深切的感慨和體會! 正如任何一個事物都有其正反兩個方面一樣,智能達在飛速前進的同時,也出現了許許多多與企業健康發展極其不相協調的負面因素。有些問題看似無足輕重實際卻隱藏著可怕的隱患，有些問題更是直接關系到智能達的進一步發展、甚至未來企業的生死存亡。它們集中體現在企業內部管理體系的改革、企業文化的積累與沉淀、營銷網絡的建設和企業長遠戰略規劃等方面。 那么在企業出現這些不和諧的因素時，我們不

3、禁要反思：智能達經過兩年的成長，都堆積了哪些問題呢？ 智能達的主要矛盾點：l我們感覺到，智能達公司的管理體系已完全無法滿足企業在高速發展中的需求，這就引發了企業一系列的管理弊病。l我們同時還應該警醒，公司領導層受個人因素的制約，在面對講求團隊企業的管理時感到一定的局限性，以至于企業所有的問題總是在繞彎。l企業內部責權利不清晰：l 由于領導層屬于技術型人才，憑著自身的創業激情；對電子行業駕輕就熟的操作能力；憑著對市場的貼切把握；利用小快靈的經營手段實現了迅速的積累。l 可是隨著企業的飛速發展，領導層對整個企業的駕馭能力受到了極大的挑戰。特別是公司在處理部門以及人員的責權利問題時，顯得猶豫不決，過

4、分強調權力的集中，使很多員工失去工作積極性，工作效率每況愈下，嚴重制約了智能達的前進速度。l內部監督考核與激勵機制流于形式：l智能達在的經營過程中，沒有建立和形成相應的監督管理和考核機制，也沒有建立起一套行之有效的激勵機制。人力資源的無序性：l在我們所接觸的電子行業的公司中，智能達公司整體的人員的素質和能力相對于國內同業來講，有著較大的優勢。并且，這些較高質素人員為公司的發展做出了很大的貢獻。l遺憾的是，智能達在具有良好的人才資源背景下。卻沒有從企業發展戰略的角度去規劃人力資源，使得公司中、高層管理人員相互排斥、各自為政。同時也造成現有員工對公司及自己的未來產生疑惑。l公司在人力資源的儲備；人

5、力資源的開發、培訓方面的投入力度雖然也在加強，但是由于工作目標不明確，各部門之間配合較差以及本位主義、個人英雄主義的盛行。使員工無法規劃自己的職業生涯，短期行為于工作中無處不在。公司整體實力在無形中受到侵蝕，逐漸已影響到企業形象和品牌的延伸。l公司企業文化和理念的匱乏：l智能達經過兩年的發展歷程，應該說其間的創業辛酸和積累，可以為后來者提供一種可以被感知的內涵和動力。但是，在我們與所有被訪談的智能達員工進行溝通時，卻吃驚地發現公司發展到現在，企業文化體現得非常的薄弱。在智能達工作和生活的員工，普遍對企業沒有什么歸宿感；公司整體的凝聚力非常缺乏；員工多是出于對個別領導的欽佩才在智能達工作的。l企

6、業發展遠景規劃的意識淡薄：l作為一個處于創業初期的企業，應該對自身的發展作出明確的規劃，但由于智能達對自身事業領域界定不清，搖擺不定，無法作出長遠的戰略性規劃，從而也導致企業理念的不確定，使企業仍處在低水平擴張狀態。缺乏核心競爭力，而且企業的短期規劃、中長期規劃沒有得到重視，這些都會成為企業發展的障礙，增加企業發展的風險和不確定性。l企業內部溝通與交流的阻梗：l 由于智能達的用人政策，吸引了來自五湖四海的人才，為企業注入了活力，但同時也為彼此的溝通與交流帶來了一些客觀的阻礙，而且由于企業文化薄弱以及企業管理機制的不健全，使公司員工身上保留了過多原屬企業的習慣和理念。造成了公司內部的不良溝通，嚴

7、重影響了工作的有效開展。l水桶理論 水桶理論向我們揭示的事實是：水桶所能盛水的容量并不是由組成水桶的最長的木板長度決定的，而是由其中最短的那塊木板的長度決定的。 因此，找到我們組織中最短的那塊“木板”并加高“它”，這樣我們的組織才能前進！l我們最大的優勢l對市場變化快速應以及產品研究與開發能力。特別提示特別提示.l有一個事業心強、眼光長遠、勇于接受新事物、極具魄力的領導核心；l有一批優于其他 國內競爭對手的開發隊伍。 l作為民營企業，具有符合市場競爭需要的和較靈活的經營體制。l我們最大的劣勢l最大的劣勢在于管理觀念和管理模式上的落后。l公司內部行政管理較為混亂，在對不同部門、不同崗位的管理上，

8、存在著責、權、利劃分不明確的現象，從而造成互相扯皮、推逶的現象。l營銷管理缺乏系統性，網絡建設和渠道管理有待加強。l公司的所有工作都缺乏理性的計劃，造成企業無序地發展。l公司產品與國內同業相比技術差別不大，產品研發一直受銷售和歷史因素的束縛，難以實現業界領先的技術優勢。l企業所有權和經營權模糊，流動資金狀況較為緊張。l公司內部缺乏溝通和交流，特別是缺乏信息在各層面之間的平行流動。l對員工的激勵機制和培養規劃存在很大不足，影響了員工工作的積極性和主觀能動性.l過于強調降低成本,造成采購的原材料質量低劣,導致生產成本居高不下，產品缺乏市場競爭力。l我們最大的機遇l 電子產品行業的巨大市場,給企業的

9、發展提供了廣闊的空間和舞臺. 特別提示特別提示.l中國具有龐大的消費市場，眾多的消費群體對電子產品的需求量極其宏大。l智能達特有的行業和技術優勢，可以吸引大批的專業人才前來公司，進一步增強企業實力。l目前國內電子行業的經營管理水平普遍偏低，智能達完全有機會，以系統管理，科學的規劃，取得行業的競爭優勢，并在行業中占有更大的市場份額，成為行業的領先者。l我們最大的威脅l主要來自于國內競爭對手，由于各電子產品廠家在經營管理、市場網絡的強化以及推陳出新的技術創新不斷加強，使該行業的競爭越來越激烈。l由于企業文化的薄弱，員工沒有歸宿感，忠誠度低。使企業發展的根基不牢，機體不健全。l公司快速發展和擴張后，

10、管理和資源無法與之配套，而導致的嚴重的發展障礙。l目前國內電子產品因技術含量不高，產品的同質化很高，公司產品難以在市場中對同業形成威脅。l公司的迅速成長，已成為同業競爭對手爭相追趕和打擊的對象。而且其使用的競爭手段層出不窮，讓企業難以防范，疲于應付。l當企業發展為強勢的品牌時，公司周邊的公共關系將影響到企業成長。 綜合上述的判斷和事實，我們可以得出，智能達作為行業內新崛起的企業。已經初步形成了集研發、生產、銷售為一體的經營模式。而公司在以生產為導向向以市場為的轉變過程中存在著許多問題與障礙。 由于智能達近幾年發展迅速，整個公司的運營機制明顯跟不上來。使所有的問題焦點都集中在領導層上，在這樣的時

11、候，我們感到智能達應該盡快進入企業的調整期。 經過朱總和項目組成員的反復思辯、論證和碰撞，我們盡可能謹慎和客觀地拿出這份診斷簡綱。 有一句話說“如君飲水，冷暖自知”，賀總和智能達的各位領導做為智能達的締造者和決策者，對企業的情況比我們短期的調研一定有更真實、貼切和深刻的了解。 但我們也相信，做為一個“旁觀者”，我們的觀點會為您提供一種驗證和反驗證，據此您可以做出更科學和客觀的思考、衡量、調整和決策，我想這應該就是本次內部診斷的最大意義之所在。 三、部 門 診 斷 目目 錄錄 1、 研 發 部 5、人 力 資 源 部2、品 質 部 6、 財 務 部 3、營 銷 部 7、生產（工程）部 4、采 購

12、 部 （一） 研發部診斷 從智能達研發部門人員構成中，我們可以了解到。智能達具有一流的研發隊伍，其研發實力是較強的。 但是，由于智能達是TCL的OEM廠,研發部開發的新產品中,好的方案都被TCL挑走了,只剩一些不很理想的方案留給自己。 而且更重要的是，研發過分依賴于市場的短期利益，而不重視前瞻技術的利用和開發，沒有形成技術創新的良好氛圍。而研發能力卻是智能達強項，是企業重要競爭力之一，其發揮的好壞直接關系到智能達能否能在電子行業里占據優勢，所以研發部門能否發揮其職能是智能達發展中的重要一環。 值得重視 的問題： 研發部門雖然屬于技術部門，其創造的價值難以象一線銷售那樣直接用數字來衡量業績。但是

13、沒有一定的激勵機制與考核體系，就無法體現技術創新的價值和激勵有能力的研發人員進行技術創新。我們的建議： 研發部應結合國際、國內電子技術最新方向，通過對市場需求的精確分析。為智能達研制和開發出具有領先地位、前瞻性強、技術含量較高的核心產品。 （二）人力資源部診斷 人力資源部成了垃圾回收站，完全背離了該部門的應有職責和工作范圍。 公司一直較為重視引進人才的工作，但是對人力資源部工作的含義應該說理解得不夠透徹。因此人力資源部門本身的建設就有問題，首先，部門從業人員的專業技能不夠；部門職能設置不全；工作職責太過單一，沒有起到人力資源部應有的作用。 值得深思的問題： 從訪談中我們得知，許多即將被公司解聘

14、的員工都被安排到人力資源部過渡，這的確讓人覺得驚訝，但驚訝之余我們認為人力資源部必須有所改變。我們的建議： 著手引進經驗豐富的人力資源管理人才，重組部門職能結構，強化人力資源對于企業的重要作用，建立良好的人才機制，使人力資源部真正能為公司實現二次創業提供充足的后備力量。 （三）品質部診斷 應該說品質部現有的部門職能沒有充分發揮，實際工作中出現的一些狀況也不盡人意。 其部門性質決定了它是一個關鍵單位，但由于企業內部機制不健全，品質部往往成了一個流于形式的部門。采購部購進的原材料可以不通過品質部簽字直接入庫，造成低質原材料進入生產環節，增加了生產成本。 值得關注的問題： 作為公司內主要的質量監控部

15、門，如果沒有被賦予相應的部門職能，或不能履行其部門職能，其存在的意義又何在呢？我們的建議： 賦予品質部以準確的職能定位和工作權限，加強部門人員的職業素質，提高部門的協調與服務水平。為智能達提供強有力的質量保證； （四）財務部診斷 財務部是公司發展不可缺少，是公司重要部門。它保證了企業的資金正常運作、有效的流動、合理的分配。為企業的發展提供了資金保障，同時也是企業經營狀況的晴雨表。智能達經營兩年來，基本沒有出現過財務危機以及沉重的呆死帳包袱，但財務部門作為公司資金運作及經營狀況反饋的功能并未得到體現。 可是隨著公司業務的迅猛增長，物流、資金流也迅速擴大，財務部在財務預算、核算方面開始顯得比較無序

16、。從財務管理角度來看，財務控制力度不夠，資金運用缺乏計劃性，無法未公司的決策提供有力的依據。 值得警醒的問題： 在訪談中我們發現，財務部門身為公司的結算中心，財務人員對本公司的財務狀況了解的層面相當低，對一些公司的核心財務情況毫不知情。也就談不上對智能達未來的資金運作做未雨惆繆的安排，且對企業資本運作的概念也較模糊我們的建議： 加強統計分析及預核算的規劃工作和監控能力，適度調整部門人員的專業結構，財務權力適度下放。有計劃的與政府職能部門及財經部門搞好公共關系，從企業長遠利益著想，實現資金與資本的良性結合。 （五）營銷部診斷 智能達的營銷部是整個公司架構中最具生命力，也是問題最集中的部門。 從為

17、TCL協作生產到自行組建銷售隊伍，公司逐漸采取了以銷售為主導進行整體運作的方式。這為智能達帶來了豐厚的市場回報，初具規模且基本覆蓋全國的銷售網絡。 由于智能達的市場銷售組織架構不完善，沒有營銷中心的概念。長期以來市場決策都由總經理個人，憑著對市場的經驗判斷來實現。這種做法曾經很管用，但是現在公司做大了，市場競爭加劇，企業內外部不可知的因素越來越多。企業急需完善信息管理系統，加強組織決策建立。 營銷部門診斷 因為沒有進行宏觀管理的人或部門進行市場管理，導致公司營銷戰略管理，甚至內部的協調工作都只能由賀總自己來做，這就必然產生信息溝通不全面，老總在各種事務性工作中疲于應付，所產生的決定或決策的隨意

18、性很大，而且人員在執行過程中對決策貫徹不力，事后又沒有反思與檢討。 公司對市場營銷戰略的意義有藐視的趨向，雖然營銷戰術靈活多變，富有創新，但是對營銷資源的整合明顯缺乏，甚至造成浪費。 營銷部門診斷 市場信息資源管理以及整體營銷計劃的制定都顯示出實效性不高的問題，由于缺少一個對營銷總體負責的部門，所以導致對一線銷售人員以及經銷商的支持和援助系統明顯乏力。使市場反應的速度減慢。 營銷部門診斷 銷售隊伍的建設和管理上，存在很大漏洞。銷售部人員之間矛盾重重，彼此之間缺乏溝通和合作，相互排擠，極大地影響了銷售隊伍的整體實力，沒有發揮出團隊作用。隨著彼此矛盾的進一步激化，必將從企業內部瓦解銷售隊伍，給公司帶來重大損失。公司領導層要認真看待這個問題，防患于未然。 營銷部診斷 由于過多的放縱對經銷商的制約與管理，造成了許多經銷商對智能達的制約和不配合。 再則，公司對業務人員的激勵機制彈性過大，責、權、利不明確；銷售隊伍不穩定；沒有歸宿感；銷售培