1、最有效的試用期管理實戰方案阿甲、阿乙、阿丙、阿丁、阿戊是ABC公司最近招進的一批新員工，他們同時入職，試用期都為3個月。試用期第一個月結束后，阿甲離職了，他說：我們辦公室的人都冷若冰霜，經理對我好像有成見，愛搭不理的，同事們也不熱情。我才不愿意在這種沒人情味的地方工作呢。試用期第二個月結束后，阿乙離職了，他說：剛來的時候沒人跟我交接工作，也沒人告訴我該怎么做。我憑著原有工作經驗努力去做，可還是被他們埋怨，說這做得不對，那做得不好。算了，他們另請高明吧。試用期第三個月結束后，阿丙、阿丁、阿戊順利轉正。可沒過一個月，就有人開始抱怨阿丙，說這個人太懶了，領導一不在，就上網玩游戲，工作沒完成總是有很多

2、借口，一點責任心都沒有。而阿丁最大的問題就是對公司的抱怨不斷。公司又招了幾個新人，他雖然很熱情幫新員工忙，但是那張嘴就是閑不住，說公司這不好，那不好。他反倒沒走，卻把別人說走了兩個。阿戊是個踏實肯干的人，可惜就是沒有人認真帶他，很多工作前任都已經做過，他走了很多冤枉路，做了很多 重復工作，巨大的工作量讓他感覺壓力非常大。上述這個小案例是筆者根據以往的咨詢案例虛構出來的，主要目的是想說明一些企業在新員工試用期管理上存在的三大典型問題：問題1：試用期關懷有缺失，致使本已存在入職焦慮的新員工因深感孤立無援而中途離職，或將內在不滿外化于負面言行，從而對企業凝聚力的提升產生一定的破壞作用，如案例中的阿甲

3、與阿丁。問題2：試用期培養不到位，致使企業優秀的價值觀與行為規范、知識體系與業務經驗不能及時、完整地傳遞給新員工，造成“文化斷層”現象的產生，有些企業甚至反受新員工的不良工作習氣傳染，造成企業文化混亂等，如案例中的阿乙與阿戊。問題3：試用期考察不規范，致使與崗位不匹配的人員“上錯了花轎”，既浪費了招聘成本，又降低了崗位價值，甚至還會破壞企業和諧的工作氛圍，如案例中的阿丙。這些問題在企業中很常見，其產生的主要原因是管理者缺乏試用期管理意識，沒把試用期管理當回事。在他們的腦海中，有關試用期的概念無非是“試用期工資”“試用期期限”“試用期轉正表”“試用期可以隨時與新員工解除勞動合同關系而不用給經濟補

4、償”等等，除此之外，對試用期管理的意義與方法則缺少深入、系統地思考。另外，試用期管理的職責不明確也是上述問題產生的另外一個主因。人力資源部門認為把人招進來并交到用人部門手上就萬事大吉了，而業務部門“只用不管”的態度也非常鮮明，認為在試用期結束之前，人力資源部門應該對新員工的管理負責到底。沒人牽頭主導，問題依然是問題，似乎永遠也找不到解決的辦法。若想解決這些頭疼的問題，企業一定要牢牢抓住試用期管理的三大主線，任何類別、層級新員工的試用期都應將“考察、培養、關懷”這三條主線貫穿始終，只有這樣才能做好試用期管理。圖1是筆者總結多年經驗而設計的“試用期管理三大主線圖”。圖1 試用期管理的三大主線第一條

5、主線，試用期考察。有些人會問：能夠通過面試成功應聘的人基本上都是合格的了，只要不出什么大問題，幾乎都可以轉正，有必要做細致的考察嗎？答案當然是肯定的。我們不是孫悟空，用金睛火眼就能把人看透。我們也不會麻衣相術，通過看臉型與五官就能了解他人命運。雖然有些企業管理者閱人無數，但誰也不敢打包票能夠在短暫的面試時間內就能把應聘者了解得清清楚楚。試用期考察實質上就是招聘面試的一種延續。古人云：路遙知馬力，日久見人心。試用期雖然僅有幾個月的時間，但如果能夠被精心運用起來，是可以完成對新員工深入考察這項任務的，比如新員工的求職態度、性格、成就動機、為人處世能力及專業性等。第二條主線，試用期培養。沒有哪個階段

6、人員培養的重要性是可以與試用期相媲美的。試用期是企業實現向新員工傳遞價值觀與行為規范、知識體系與業務經驗的黃金時機。無論是職場老手、還是職場菜鳥，為了能夠盡快融入新的工作團隊，他們會最大限度地接受或者遵守新的“游戲規則”，表現出的謙虛與開放的心態是其他老員工所不能及的。如果錯過這個時機，那么企業將會花費相當大的代價去塑造他們成為理想中的“企業人”。第三條主線，試用期關懷。知名心理學者雷明在他的著作管理要懂點心理學中提到，新員工一般都存在“入職焦慮癥”，為了最大化降低這種焦慮癥所帶來的負面影響，除了員工本身的自我調試外，更需要企業做好新員工的入職關懷工作。試用期關懷一般以人文關懷為主，物質關懷為

7、輔。人文關懷要求企業能夠及時敏銳洞察新員工的心理活動，注意新員工的情緒與言行變化等，及時發現關懷點，創新關懷方式，緩解新員工的入職焦慮，讓其能夠從內心深處盡快融入新環境。真誠的微笑與問候、平易近人的指導與交流，這些簡單易行的關懷方式都能起到很好的效果。那么，如何才能抓牢這三條主線呢？筆者以曾經咨詢服務過的一家生產型企業為例，向各位讀者簡要介紹一下具體思路，希望能起到拋磚引玉的作用。該生產型企業在試用期管理上存在的主要問題是“簡單低效、后遺癥多”，其工作套路可概括為“招來就干活，填表就轉正，事后再評價”。 （1） 招來就干活。新員工辦完入職手續，接受比較簡單的人事行政方面的培訓后就被帶到用人部門

8、。用人部門往往不遵“醫囑”，該做的崗前培訓基本不做或草草了事，直接就給新員工分配工作任務，讓他們像老員工一樣挑起部門的重任。很多新員工都抱怨，部門領導對他們不關心，工作要求卻很苛刻。沒有人告知他們公司的基本管理常識，都是自己一點點摸索才知道，比如試用期員工過生日是否也可以領蛋糕，財務報銷的流程是什么，住宿水電費該怎么交，就連公司的領導是誰起初都不清楚。人力資源部門對用人部門應該做的工作也不去檢查與指導。（2） 填表就轉正。試用期臨近，在人力資源部的催促下，用人部門負責人趕緊在轉正表上大筆一揮“同意轉正”，好一點的寫下類似學生時代的評語“該同志工作努力，思想上進，團結同事”，然后馬上遞給人力資源

9、部簽字，人力資源經理也大筆一揮“同意部門意見”，寫下轉正工資后馬上呈給總經理簽字確認。隨著總經理的漂亮簽名的落下，新員工的試用期就算“塵埃落定”了。新員工到底符合不符合崗位的任職標準，新員工的哪些能力需要加強，新員工在公司未來的發展空間如何，這些沒人能說得清楚，他們的標準就是不犯錯誤就OK了。（3） 事后再評價。試用期雖然結束了，但真正的評價才剛剛開始。員工發現企業不是自己想要的，企業發現自己選人時被遮了眼，互相總有講不完的抱怨以及不知如何是好的“無可奈何”。筆者在摸清上述問題后，立即建議該企業成立“試用期管理改善專題”小組，由人力資源部部長任組長，各業務部門的部長為組員。專題小組直接向公司總

10、經理匯報工作情況。專題小組成立后，首先開展了由筆者所做的關于試用期管理的培訓。小組成員在培訓會上了解了試用期管理的重要性，一般方法與思路以及試用期管理經典案例等，對公司試用期管理問題進行了廣泛討論，對未來試用期管理方法與思路達成了共識，然后以三個崗位為試點，共同研究制定具有個性化的試用期考察、培養和關懷方案，報經總經理審批后由三個崗位所在部門的部長牽頭組織實施，取得了令人滿意的效果。考察，從改變轉正表開始圖2是該公司采購專員的試用期考察評價表。這張考察評價表已經打破了傳統轉正表的形式，它是基于崗位能力素質模型而設計的，非常鮮明地明確了試用期考察的標準。欄為試用期內重點考察的能力項目以及對應的等

11、級。不同的等級，其要求也不一樣。欄內為針對能力項目而精心設計的行為錨點，通過讓新員工執行行為錨點來考察其是否具備相應能力。一個能力項目可以對應2-3個行為錨點。為行為錨點考察人，主要負責某項能力的考察。這個考察人不一定是部門負責人，還有可能是本部門同事、其他部門人員、直接或間接上下級等。因為僅由用人部門負責人考察，不利于對新員工的全面、客觀、公正地評價。圖2，試用期考察評價表123值得一提的是，為了在短暫的試用期內考察新員工是否合格，可以適度加大新員工的工作量和工作難度，這樣有利于激發新員工潛藏的能力。這就好比體能測試，平常看起來都很健康的人在通過一系列高強度的運動測試后，才能鑒別出誰的身體素

12、質好，誰的身體素質差。管理者要留心實踐，才能把握好這個度，否則會適得其反，導致新員工在試用期內就離職。培養，要有根有據圖3是采購專員的試用期培養計劃。這份培養計劃同樣是以崗位能力素質模型為依據而設計的。欄為重點培養的能力項目。欄為具體的培養內容、培養方式、培養周期、負責人以及培養效果評估方式。在這里需要說明的是，如果企業沒有現成的課程庫，那么需要企業花些時間與精力設計好課程方案或者指導方案。另外，所有負責人都應當接受人力資源部門組織的相關培訓，掌握培訓的技巧與方法，指導與教育新員工的要領，統一思想，統一流程。圖3，試用期培養計劃12特別的關懷送給特別的他圖4則是該公司人力資源部門設計的一張員工

13、關懷表。透過這張表不難發現，新員工關懷不能“一刀切”，要參考新員工的崗位、年齡、地域、性別、學歷等因素選擇有針對性的關懷形式。關懷形式既要豐富多彩，又能體現企業的真心實意，比如有的企業為新員工拍入職照，然后附在歡迎信上，發到全體員工的郵箱，也發到了新員工剛開通的郵箱，讓新員工感覺暖意融融。而用人部門則被要求在新員工入職當天，部門成員都在辦公室等待新員工的到來，給予熱烈的歡迎。方式簡單但效果出奇地好。圖4，試用期員工關懷計劃專題小組根據PDCA循環的理念還制定了試用期管理的流程，如圖5。該流程的擁有者為人力資源部的部長，由其檢查流程的運行狀況，任何環節出現問題或者缺失，人力資源部長都有權利根據制度給予責任人相應處罰而不需請示總經理。圖5，試用期管理流程有效溝通是試用期管理的重要基礎。在方案確定前，用人部門、人力資源部門以及相關業務部門多次召開了溝通會。方案執行過程中，有些不適宜的內容需要做修改，前提也是要相關人員做好溝通。方案試運行結