1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上平衡計分卡應用實務作者：金燕    白皓    林銳標 編 出 版 社：海天出版社 原價：￥18元 內容提要    平衡計分卡(The Balance Scorecard，簡稱BSC)的問世打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結果因素)，無法評估組織前瞻性的投入(領先的驅動因素)。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面

2、，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投入，獲得持續(xù)發(fā)展的競爭動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，企業(yè)應從不同的角度來全面而平衡地審視自身業(yè)績。 平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。目前BSC在美國和世界500強企業(yè)很流行，平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，一個嶄新的績效衡量模式。它是一種多維管理體系，通過四個層面財務、客戶、內部運作流程及員工學習能力來實施戰(zhàn)略管理。 目前企業(yè)的經理們對平衡計分卡充滿了好奇、崇拜甚至是偏見。很多企業(yè)對平衡計分卡的認識似乎概念不清，但卻在運用它。面對

3、這種現(xiàn)狀，我們希望，能借助本書將真正的平衡計分卡的理念、思路、與之配合的管理技巧，呈現(xiàn)給需要它的企業(yè)管理層。同時將在企業(yè)實施平衡計分卡的經驗以案例的方式與大家分享。 本書運用淺顯的文字、形象的表述對平衡計分卡理論與實際操作作了簡單明了的系統(tǒng)性說明。作者希望通過本書的傳播，為更多想了解平衡計分卡的人提供一份參考資料。 企業(yè)實施平衡計分卡的七個步驟   總結成功實施平衡計分企業(yè)的經驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟： 1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)

4、略。  2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標。  3、為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。  4、加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。  5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。  6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。  7、經常采用員工意見修正平衡計分卡衡

5、量指標并改進公司戰(zhàn)略。  工作描述、目標管理和平衡計分卡之平衡計分卡平衡計分卡 應對這個挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授-羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓發(fā)明的平衡計分卡。我們自從1996年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實現(xiàn)目標業(yè)績。我們知道如何使之適應中國的經營環(huán)境和文化，幫助公司設計并實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。  根據我們的經驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合中國的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的成功。這個方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導員工的工作。關于平衡計分卡，有一種觀點認為它是一個績效管理系統(tǒng)。這種看法也正確，但實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠不止績

6、效的管理。我們把平衡計分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級管理層可以運用平衡計分卡來實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施。 平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更

7、好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。 案例3 背景 一家生產型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。總經理在國內一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。 咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定

8、它們互相合作的關系，并拫據部門之間相互的齊望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并制定能力發(fā)展計劃。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。  整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉化為關鍵任務。業(yè)務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經明確，流程也重新設計過。基本工資也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。 分析 這個

9、案例中有幾個關鍵的成功要素： 1. 總經理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司的帶來有益的改進。 2. 目標不但被縱向聯(lián)結起來 （貫穿組織的各個級別），還被橫向聯(lián)結起來 （橫跨各部門的業(yè)務流程）。 3. 每個人都知道公司在向哪里走以及到達目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。 4. 明確的戰(zhàn)略方案對經理和員工實施戰(zhàn)略

10、提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會議使員工明確應該往哪個方向努力。 5. 由于公司上下都把重點放在流程改進項目上，使得關鍵領域的工作成效都得到提高，促進了公司戰(zhàn)略的成功實施。 6. 由于使用了平衡計分卡的軟件，來減少實施中大量的手工操作。這套軟件是專為中國的文化和商業(yè)實踐設計，這就更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個組織的透明度、建立以提高績效為導向的企業(yè)文化，加強對市場變化的應變速度和能力。 結語 中國進行管理現(xiàn)代化有多種方式。在關注細節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。薪資和工作描述的設計必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實施的一部分，促使戰(zhàn)略實施的成功。

11、運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，并結合浮動薪資系統(tǒng)和流程改進，中國公司將會很快實現(xiàn)先進的現(xiàn)代化管理，實現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。  （作者Irv Beiman博士為博意門咨詢有限公司董事長 ）  工作描述、目標管理和平衡計分卡之目標管理目標管理 （MBO） 有些中國公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法（MBO），已在發(fā)達經濟國家運用了30多年。  這些企業(yè)先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。

12、有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標。有時公司能夠比較系統(tǒng)的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。  這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結

13、果會影響年度獎金和工資晉升。  這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。  案例2 背景 一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法

14、他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業(yè)績。 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。 分析

15、這個案例的問題出在哪里呢？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 經過仔細分析總結出幾個基本問題：  1. 設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。 2. 因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。 3. 各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。 4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經理在考核績效時仍然存在主觀因素，經理和下屬的關系親密與否導

16、致了系統(tǒng)的不平等性。 5. 這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。 工作描述、目標管理和平衡計分卡之工作描述隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統(tǒng)的時候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于

17、缺乏經驗而碰到很多實際的困難。 如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術 (而不是戰(zhàn)略的) 的層面開始：工作描述與崗位分析。 工作描述，崗位分析和薪資 我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，

18、而不是在一開始。 為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。 但是我們認為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰(zhàn)略、關鍵目標和要實現(xiàn)的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績效管理系統(tǒng)的時候，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。否則的話,再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。 案例1 背景 我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時內部秩序也非常混亂。總經理要人

19、力資源經理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理正忙于其他經營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發(fā)現(xiàn)很多指標沒有量化, 因

20、此, 管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。 分析 這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數(shù)員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。 公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。 當總經理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做

21、。但總經理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。 這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。 學習型組織與平衡計分卡的整合應用學習型組織是二十一世紀最具競爭力的組織，平衡計分卡則是將公司愿景與策略轉換為組織行動的利器，若能將兩者有效整合，必定能夠幫助企業(yè)不斷成長茁壯。 學習型組織自一九九年問世以來已有十馀年，在這段演變發(fā)展的期間，國內的政府機構與企業(yè)界也隨著歐美的政府企業(yè)一起起舞，共襄盛舉，一時之間好不熱鬧，每

22、個機構組織都以追求成為學習型組織為終極目標，每個組織機構都希望自己成為最有彈性、最有活力與最具競爭力的學習型組織。但曾幾何時，學習型組織已不再獲得大家的青睞，現(xiàn)在大家談的不是知識管理，就是六個西格瑪（6 Sigma），學習型組織彷佛是已被遺忘的閨秀，被冷冷的擺置在書柜的角落，蒙上了一層淡淡的塵灰，有些寂寞，有些無奈。 學習型組織真的就像一波又一波的管理思潮，只是一種潮流，一種時髦嗎?其實不然，只要仔細研讀第五項修練（The Fifth Discipline）一書，便會發(fā)現(xiàn)里頭真的是有些值得我們投入時間去了解去實踐的東西，譬如說自我超越、團隊學習、建立共同愿景等，這

23、些修練對個人、對組織來說，都是很重要也很實際的事情。 既然如此，為甚麼大家不好好修練修練一番呢?為甚麼到現(xiàn)在都還沒見到一個所謂的真正的學習型組織呢?其實這個問題，不但困擾著您我，也困擾著提出此觀念的彼得·圣吉（Peter Senge）。 變革行動應與績效改善結合 在最近出版的新書變革之舞（The Dance of Change）中，圣吉針對這些問題，提出了他個人的看法與見解。他認為組織無法落實學習型組織變革的原因很多，其中一個重要的因素是：學習型組織的五項修練與日常的例行管理工作缺乏實際的關聯(lián)，因此，他認為要落實學習型組織的變革，變革的行動應該

24、與實際的工作目標與流程結合在一起，也應該與績效改善的工作結合在一起。但問題是他并沒有接著告訴我們該如何做去。 為了解決這個問題，我利用此次應某公司之邀協(xié)助其推展邁向學習企業(yè)專案活動時（這是由教育部社教司主辦，國立中正大學清江終身學習中心承辦的專案活動），便刻意的設法要將學習型組織的五項修練與企業(yè)的例行管理作業(yè)做緊密的結合，希望讓學習型組織的變革能夠透過這樣的整合應用而得以實現(xiàn)。 在經過為期三個月七個講次的授課演練，與所有叁與學員的努力配合下，終於發(fā)展并實驗出一個透過五項修練的內化協(xié)助企業(yè)蛻變?yōu)閷W習型組織的作業(yè)模式（見圖一），解決了企業(yè)導入學習型組織的困擾與問題。 在這個作業(yè)模式中，我們采行向下

25、扎根與向上提升的策略與方法，讓五項修練的活動與例行的管理作業(yè)完全的交織融合在一起，以協(xié)助企業(yè)透過漸進的方式逐漸演變進化為真正的學習型組織。 系統(tǒng)思考與新QC七大手法 在向下扎根部份，我們將五項修練的手法融入在持續(xù)改善的管理作業(yè)過程中（見圖二）。例如，在持續(xù)改善主題選定的作業(yè)程式上，我們結合了五項修練的系統(tǒng)思考與新QC七大手法的親和圖與關聯(lián)圖，讓持續(xù)改善主題選定的考量，不再只局限於從柏拉圖的數(shù)據比對中篩選，而能更進一步的從問題的因果關系分析中來決定改善主題的內容，這樣的改變與做法使得團隊成員的集體思考層次比以往來得更廣泛、更深入，也更理性化；又如，在最適方案的決定的作業(yè)程式上，我們以團隊學習的修

26、練方式進行專案的基準評價表的評比活動，讓團隊成員透過質詢與反思的互動，對評價背後的假設進行一次又一次的小型深度匯談，在深度匯談過程中所凝聚共識，可以讓日後專案的推動能夠更為順暢。以這樣的方式，我們讓這些傳統(tǒng)的持續(xù)改善活動，在經過五項修練的精心搭配演練後，明顯的變得比過去傳統(tǒng)古典的作法更為活潑更為生動，團隊也變的更有向心力，共識的凝聚速度也比過去更快。 這種將五項修練與持續(xù)改善整合的做法，不但為學習型組織的落實找到了一個有利的切入點，也為持續(xù)改善的活動（特別是方法與工具的應用）注入了一股新的動力與生命。 以建立共同愿景為核心基礎 在向上提升部份，我們以建立共同愿景修練活動所產生的愿景做為平衡計分

27、卡策略愿景的核心基礎，并根據這個基礎發(fā)展出串連學習與成長、內部流程顧客與財務等四個構面的行動方案。在此同時，我們也應用SWOT分析呈現(xiàn)出公司目前經營管理的現(xiàn)實，并將此現(xiàn)實與愿景做比對，并將比對所產生的差距做為自我超越修練所必要的創(chuàng)造性張力，這個創(chuàng)造性張力也就成為平衡計分卡中員工學習成長構面的觸媒與動力來源（見圖三）。透過這種方式，我們將學習型組織五項修練的運作范圍推展延伸到組織的策略層次上面，讓策略的發(fā)展不再只是高階管理的專屬，而是真正植基於企業(yè)內每位員工的理想與共識。這樣的運作方式，對爾後平衡計分卡各個構面活動的推廣與溝通，不但會有很大的幫助的，而且對公司策略的落實也會產生加速的效果。 平衡

28、計分卡（The Balanced Scorecard）的作者羅伯·柯普朗（Robert Kaplan）與大衛(wèi)·諾頓（David Norton）在其最新著作策略核心組織（The Strategy-focused Organization）中，提出了一個策略地圖的觀念與作法。在策略地圖上，企業(yè)可以藉由四個構面之間的因果關系，找出促使企業(yè)成長與獲利的績效驅動因數(shù)，透過對這些績效驅動因數(shù)運作方式的設計與管理，可以不斷地加速企業(yè)的成長與獲利，這是一個很好的構想與方法。 不過在策略核心組織一書中，策略地圖所呈現(xiàn)的因果關系是卻是

29、單向的，也未并建構出一個組織學習成長所需要的單向或雙向學習回路的結構機制，這是該書比較欠缺也比較遺憾的地方。但這個遺憾恰好可以透過學習型組織的第五項修練系統(tǒng)思考來給予弭補與滿足。 導入程式決定變革成敗 為了說明這點，我們在此以一幅利用系統(tǒng)思考技巧繪制而成的如何提升獲利率因果環(huán)路圖來加以比對說明（見圖四）。從圖中的環(huán)路結構中，我們可以很輕易地清楚看出人力培育這個屬於學習/成長構面的績效驅動因數(shù)，對企業(yè)獲利率的影響層面是有多大，而人力培育作業(yè)推廣的績效也直接受到獲利率的後續(xù)影響；而由這些變數(shù)所構成的許多回路，本身就是一個典型的增強環(huán)路，如果能夠好好設計管理增強環(huán)路中的績效驅動因數(shù)的運作方式，肯定能

30、為企業(yè)帶來豐碩的收獲，這是企業(yè)營運管理必須著力的地方，也是策略設計必須注意的重點，這些由因果環(huán)路圖所演繹出來的觀點與平衡計分卡與策略地圖的觀點是不謀而合的。 從這里再回頭檢視圖三的結構內容，我們可以肯定學習型組織的實踐的確是可以透過五項修練與平衡計分卡的整合運用，而落實在組織的日常運作之中。但很重要的一點是，五項修練導入程式的正確與否，會決定了企業(yè)推動學習型組織變革活動的成敗。就我多年來的嘗試與體會，企業(yè)要推動學習型組織的變革活動，一定要先從五項修練中的核心修練系統(tǒng)思考下手才行。 在多次的課程實務演練中，可以發(fā)現(xiàn)在團隊成員進行系統(tǒng)思考的活動過程中，會因討論爭辯因果環(huán)路圖中的因果關系，自然而然的觸發(fā)了深度匯談的機制，在深度匯談的過程中，團隊成員會因反思、探詢技巧的熟練內化作用，而不知不覺的進入了團隊學習的境界。而在反思、探索的過程中，團隊成員也會在不知不覺的情況之下，透過彼此之間的互動，而不斷的調整改善自己心智的思維模式。可以這麼說，改善心智模式、團隊學習等修練不是可以蓄意創(chuàng)造出來的，它是在進行系統(tǒng)思考修練時，自然而然引發(fā)的一種情境，一種修練。這也是為什麼圣吉會將他那本這麼重要的學習型組織經典著作，冠之以第五項修練的主要原因。 根據愿景發(fā)展一系列成長策略 當團隊成員嫻熟系統(tǒng)思考技巧的運用，并知道如何在系統(tǒng)思考的討論過程中，從夥伴的對話中不斷的反思并調整自己的思維方式，