1、林澤炎林澤炎 博士博士國務院發展研究中心國務院發展研究中心人才是唯一持久性的人才是唯一持久性的競爭優勢競爭優勢適合中國企業現實的HRM體系構建l大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。理階段。 l大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。 l人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。力資源管理的功能遠未完善。 l人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源。力資源。

2、 l國內企業不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺國內企業不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。徑。 l員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。力工作。 l戰略績效導向戰略績效導向l員工發展導向員工發展導向l企業價值觀導向企業價值觀導向l制度公平導向制度公平導向l競爭動力導向競爭動力導向方向：方向：程式化與人性化的融合關鍵：關鍵：程式化制度建設措施：

3、措施：國際化與本土化結合關注：關注：技術與管理并重 認識人認識人=管理人管理人l大人才觀大人才觀所有人都是個寶藏，不僅僅集中在經理人所有人都是個寶藏，不僅僅集中在經理人 和核心專業人才和核心專業人才l三位一體三位一體政府引導、企業組織、個體開發政府引導、企業組織、個體開發l鼓勵流動鼓勵流動人力資本與位置、工作的匹配優化人力資本與位置、工作的匹配優化l資本較量資本較量首先是人力資本的較量首先是人力資本的較量l制度規范制度規范人與組織的共同發展人與組織的共同發展l承認差異承認差異人力資本管理的出發點人力資本管理的出發點 l重在激勵重在激勵人力資本管理的切入點人力資本管理的切入點 關鍵 目標HRD&

4、M激活人力資源利益相關者利益相關者本企業本企業投資者投資者客戶客戶員工員工社區社區戰略伙伴戰略伙伴現代現代HRHR部門的定位與管理理念部門的定位與管理理念定位 1、研究、指導 2、經營 3、具體操作執行現代HRM的理念 認識人、尊重人、以人為本l基礎基礎 工作分析與人員分析工作分析與人員分析l宏觀層面宏觀層面 人力資源管理環境、政策人力資源管理環境、政策 人力資源規劃人力資源規劃 人力資源成本、效益、競爭力等人力資源成本、效益、競爭力等l微觀層面微觀層面 甄選、培育、考評、薪酬、職業管理等甄選、培育、考評、薪酬、職業管理等l溝通、共識；溝通、共識；l信任、承諾；信任、承諾；l尊重、自主；尊重、

5、自主；l服務、支持；服務、支持；l創新、學習；創新、學習；l合作、支援；合作、支援；l授權、賦能。授權、賦能。價值價值堅持不懈的努力堅持不懈的努力合作合作合伙合伙交流溝通交流溝通文化文化創新和風險創新和風險競爭的激情競爭的激情l平衡價值的確定平衡價值的確定 使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務兩方面價值使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務兩方面價值l執著地堅持一個核心策略執著地堅持一個核心策略 制定并長期執著地堅持一個作為企業立足之本的基本策略制定并長期執著地堅持一個作為企業立足之本的基本策略l文化文化系統的聯系系統的聯系 在政策、系統和過程設計中利用企業文化來增加價值和促進績效的提高在政

6、策、系統和過程設計中利用企業文化來增加價值和促進績效的提高l大量多方面的信息交流大量多方面的信息交流 通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任2002/10/深圳深圳HR年會年會l與利益相關者合伙與利益相關者合伙 建立內部和外部關系以獲得競爭優勢的資源建立內部和外部關系以獲得競爭優勢的資源l合作合作 公司內部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地公司內部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地l創新與冒險創新與冒險 管理風險、快速學習并進行面向市場的創新管理風險、快速學習并進行面向市場的創新l競爭的激情競爭的激情 永不滿足和不斷改進

7、的態度使公司的行動始終領先于其他公司永不滿足和不斷改進的態度使公司的行動始終領先于其他公司2002/10/深圳深圳HR年會年會1注重實績的人力資源甄選機制（實力）2實施適量淘汰的人力資源競爭機制（壓力、 競爭力）3建立利益共同體的協作機制（合力）4推行“工作學習”的創新機制（活力）5營造全員責任環境影響機制（責任力）6依靠規范制度的約束機制（群體動力）7以績效為依據的薪酬分配機制（效力、動力）8完善社會化的保障機制（安全與保障力）l規范企業人力資源管理規范企業人力資源管理l搭建基礎管理平臺搭建基礎管理平臺l營造良好企業氛圍、凝聚人心營造良好企業氛圍、凝聚人心l開發員工潛能開發員工潛能l激活人力

8、資源激活人力資源l提升企業核心競爭力提升企業核心競爭力l人力規劃人力規劃 HRD&M方向方向l崗位分析崗位分析 HRD&M平臺平臺l績效考核績效考核 HRD&M關鍵中介關鍵中介l薪酬體系薪酬體系 HRD&M動力動力l人才培育人才培育 HRD&M保證保證 形成一個閉環系統形成一個閉環系統l一、 戰略目標的貫徹與背離l二、 大一統與個性化定制l三、 人力資源工作者的獨立與服從l四、 差異與雷同l五、 企業目標與個人目標l六、 國際化與本土化l七、 程序化與人性化l八、 技術與管理l九、 指揮與輔導l十、 經驗與理論 SKAOs績效績效P行為結果行為結果BREMO激活人力資源激活人力資源崗位崗位P薪

9、酬分配薪酬分配長期收益長期收益人崗匹配優化人崗匹配優化崗位設置崗位設置崗位描述崗位描述崗位評價崗位評價定額定員定額定員工作設計工作設計素質分析素質分析素質評價素質評價4w戰略分析戰略分析組織架構組織架構組織文化組織文化人員分析人員分析政策環境政策環境業務流程業務流程HRM體系平臺構建體系平臺構建 崗位分析原理與實踐崗位分析原理與實踐l缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責和要求不清楚；l雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；l經常發生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；l剛剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整；l當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難確定

10、用人的標準；l當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據崗位確定考核的標準；l當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。l戰略定位戰略定位l組織機構與職能確定組織機構與職能確定l案例：案例：某檢測檢驗綜合服務公司的做法某檢測檢驗綜合服務公司的做法l職位職位 職位也叫崗位，在組織中完成一項或多項責任職位也叫崗位，在組織中完成一項或多項責任的組織中的一個任職者所對應的位置就是一個的組織中的一個任職者所對應的位置就是一個職位。一般來說，有多少個職位就有多少個任職位。一般來說，有多少個職位就有多少個任職者。例如，總經理、秘書、出納、招聘主管、職者。例如，總經理、秘書、出納、招聘主管、營銷

11、總監等。應該注意的是，職位是以營銷總監等。應該注意的是，職位是以“事情事情”為中心確定的，強調的是人所擔任的崗位，而為中心確定的，強調的是人所擔任的崗位，而不是擔任這個崗位的人。例如李強是某公司中不是擔任這個崗位的人。例如李強是某公司中的生產部經理，當我們在對生產部經理這個職的生產部經理，當我們在對生產部經理這個職位進行崗位分析時，我們所指的生產部經理是位進行崗位分析時，我們所指的生產部經理是一個崗位的概念，而不是具體的李強這個人。一個崗位的概念，而不是具體的李強這個人。 l職務職務 職務是由組織中主要責任相似的一組職職務是由組織中主要責任相似的一組職位組成的。在組織規模大小不同的組織位組成的

12、。在組織規模大小不同的組織中，根據不同的工作性質，一種職務可中，根據不同的工作性質，一種職務可以有一個職位，也可以有多個職位。例以有一個職位，也可以有多個職位。例如營銷人員的職務中可能有從各種不同如營銷人員的職務中可能有從各種不同營銷工作的人，但他們的主要工作責任營銷工作的人，但他們的主要工作責任是相似的，因此可以歸于同樣的職務中。是相似的，因此可以歸于同樣的職務中。 信息源信息源雇員雇員主管主管機構圖機構圖部門職責部門職責信息收集信息收集方法方法問卷面談-崗位信息崗位信息任務任務考核標準考核標準職責職責知識要求知識要求技能要求技能要求經驗要求經驗要求工作內容工作內容任務任務所用設備所用設備崗

13、位描述崗位描述目標目標任務任務責任責任人力資源功能人力資源功能招聘選拔招聘選拔業績考核業績考核薪酬管理等薪酬管理等崗位要求崗位要求技能要求技能要求體能要求體能要求知識要求知識要求能力要求能力要求what who when what who when why wherewhy wherefor whomfor whom how to dohow to do how much how much l問卷調查法問卷調查法l觀察法和記實分析法觀察法和記實分析法l工作日志法和主管人員分析法工作日志法和主管人員分析法l訪談法和座談法訪談法和座談法l工作實踐法和實驗法工作實踐法和實驗法l典型事例法的關鍵事件法

14、典型事例法的關鍵事件法l資料法資料法個人行為個人行為 組織控制組織控制工作信息申報工作信息申報Y n 標注問題工作信息申報（職工）工作信息申報（職工）信息審核（主管）信息審核（主管）修改非真實內容修改非真實內容調查表匯總調查表匯總訪談訪談單位職責單位職責部門職責部門職責業務分工業務分工實際工作情況實際工作情況l接受培訓，準確理解所填各項內容；l實事求是，按崗位工作的實際填寫；l人事兼顧，以工作任務為準；l紀實為要，參考部門目標和職責；l略有前瞻，以現實工作為準；l語言直白，忌用各種修飾詞匯；l夸大職責范圍l故意抬高或降低素質要求l面面俱到l擺不脫現任職人員的影子l千崗一面 崗位設置崗位設置崗位

15、描述崗位描述崗位評價崗位評價工作再設計工作再設計崗崗位位分分析析適合企業特點適合企業特點人力管理職能需要人力管理職能需要整合因素評價法整合因素評價法一個方法一個方法： 按照組織結構或公司的業務內容逐層往下細分或者列舉工作內容，將類似的工作任務、業務活動形成一集合體。按照“XXX（前（前綴）綴）+工作內容工作內容+XXX(后綴后綴)”公式確定崗位名稱。五個原則五個原則：差異性獨立性飽和性系統整體性個性化避免三個傾向：避免三個傾向：從人的角度出發從自己利益出發談崗位等級一個體現：一個體現：崗位管理的動態性企業經營目標企業經營目標部門目標部門目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標職責任務職責任務l 準

16、確性準確性 描述要準確，語言要精煉，一崗一書，不能雷同，不應描述要準確，語言要精煉，一崗一書，不能雷同，不應“千崗一千崗一面面”，“一崗概全一崗概全”。 l 實用性實用性 任務明確好上崗，職責明確易考核，資格明確好培訓，層次清楚任務明確好上崗，職責明確易考核，資格明確好培訓，層次清楚能評價。能評價。l 完整性完整性 一般由現崗人員自我描述，主管領導審定，專家撰寫主要職務，一般由現崗人員自我描述，主管領導審定，專家撰寫主要職務，人力資源部及其他部門工作人員協助完成其他職務描述。從程序人力資源部及其他部門工作人員協助完成其他職務描述。從程序上保證文件的全面性和完整性。上保證文件的全面性和完整性。l

17、統一性統一性 文件格式統一，參照典型職務描述書編寫樣本。文件格式統一，參照典型職務描述書編寫樣本。 l工作識別項目l崗位的組織地位l工作職責l任職資格l工作流程l業績標準見具體的崗位說明（描述）書見具體的崗位說明（描述）書 l崗位評價的定義崗位評價的定義 崗位評價不是一門深奧的科學，而是對一個組織內部所有崗位的相對價值以公正、理性的態度進行分析并作出的判斷。l以崗位為中心，嚴格按照既定的標以崗位為中心，嚴格按照既定的標準，進行：準，進行： 比較 分析 判斷l從崗位本身出發，對各崗位有一個全面的了解；l保持公司內部崗位相對價值關系的一致性；l崗位評價為企業對未來組織結構和勞動力市場變化作出反應提

18、供了策略性框架；l為公正合理的薪酬分配提供科學依據；l對人才合理認可。l對崗位進行評價，而非對任職人員進行評價；l按照崗位說明書所描述的內容，及實現該崗位的目標所需的要求來評估崗位；l對企業現有崗位進行評估，而不考慮以往和/或將來的變化；l評估過程中始終保持標準的一致性；l評估時，不應參考現有的級別劃分、工資級別等因素。l對所需評估的崗位及工作內容有全面的了解；l有完整而精確的崗位說明書；l對要評估的每一崗位給予充足的時間，認真考慮。l學習、分析崗位說明書所提供的信息；l學習因素崗位評分的基本方法；l運用因素崗位評分方法對崗位進行評估；l對全面崗位評估結果進行核查確認。 定性 單薪酬因子（職位

19、整個）評價 定量 多薪酬因子評價 職位和職位比較 職位排序法職位排序法 因子比較法因子比較法 職位和量表比較 職位歸類法職位歸類法 因子計分法因子計分法 職責規模職責規模 影響 規模 1 對企業的影響 人數 類別 2 監督管理 職責范圍職責范圍 獨立性 業務知識面 3 責任范圍 頻率 技能 4 溝通技巧 廣度 內外用處 工作復雜程度工作復雜程度 學歷 經驗 5 任職資格 創造性 復雜性 6 解決問題難度 風險 環境 7 環境條件 專門技能專門技能 問題解決問題解決 應負責任應負責任 知識 管理幅度，或者使活動和 職能順利進行的能力 激勵他人的能力 獨立思考的程度 復雜性、抽象性和原創性 工作的

20、自由度 控制或影響的資金量 影響程度 l公共因子的確定對所有崗位的貢獻度l公共因子的分級根據工作的實際描述l公共因子的權重體現管理思想導向l因素因素1: 準備和培訓準備和培訓 l因素因素2: 工作經驗工作經驗l因素因素3: 分析能力分析能力l因素因素4: 獨立判斷及失誤的后果獨立判斷及失誤的后果l因素因素5: 聯絡溝通聯絡溝通l因素因素6: 與他人的工作關系與他人的工作關系 l因素因素7: 腦力腦力/視力視力/體力緊張體力緊張 l因素因素8: 工作條件工作條件l因素因素9：復雜性：復雜性 l因素因素10 創造性創造性l因素因素11 責任權限責任權限l知識與技能知識與技能l影響影響/責任責任l解

21、決問題解決問題/制定決策制定決策l行動自由度行動自由度l溝通技能溝通技能l工作環境工作環境該要素旨在評估通過各種途徑所獲得該要素旨在評估通過各種途徑所獲得的所有必備的的所有必備的“技術技術”，從而更加有效，從而更加有效地完成工作任務。地完成工作任務。知識：理解并運用大量事實或規則知識：理解并運用大量事實或規則的能力。的能力。技能：將所學知識運用于實際工作技能：將所學知識運用于實際工作任務的熟練程度。任務的熟練程度。 注：注：在此，我們因著重評估具體崗位所在此，我們因著重評估具體崗位所要求的知識水平，而非任職人員自要求的知識水平，而非任職人員自身所具備的技能。身所具備的技能。l各部門成立評價小組

22、，小組成員主要由咨詢專各部門成立評價小組，小組成員主要由咨詢專家、部門領導、關鍵崗位人員等組成；家、部門領導、關鍵崗位人員等組成；l評價小組成員務必熟悉崗位評價工具及評價標評價小組成員務必熟悉崗位評價工具及評價標準；準；l評價小組成員共同確定本部門的崗位；評價小組成員共同確定本部門的崗位；l根據崗位評價標準，對照某一崗位的實際情況根據崗位評價標準，對照某一崗位的實際情況或崗位描述書，對崗位評價表中各因素的不同或崗位描述書，對崗位評價表中各因素的不同等級值（程度）不同作出選擇等級值（程度）不同作出選擇（只選一項）（只選一項）；l待本部門全部崗位評價完畢，收回評價表，及待本部門全部崗位評價完畢，收

23、回評價表，及時交公司人力資源部，轉咨詢工作人員。時交公司人力資源部，轉咨詢工作人員。l評價只針對崗位，而不針對某個人；評價只針對崗位，而不針對某個人；l務必嚴謹、科學，針對崗位的實際情況，務必嚴謹、科學，針對崗位的實際情況，作出如實、準確地評價；作出如實、準確地評價；l崗位評價結果必須是評價小組共同努力崗位評價結果必須是評價小組共同努力的結果；的結果；l有什么問題請及時和咨詢小組成員及人有什么問題請及時和咨詢小組成員及人力資源部取得聯系。力資源部取得聯系。 HRM體系構建關鍵體系構建關鍵 績效考核管理體系績效考核管理體績效 P=F（SOME）潛 能行為過程 績效績效

24、行為結果l為什么？為什么？ 目標目標l做什么？做什么？ KPIl做得怎么樣？做得怎么樣？ 標準標準l如何應用？如何應用？ 結果結果l控 制 發 展l評 估 管 理l注重過去 注重將來l依賴監督 依賴自我管理績效管理是個溝通過程績效管理是個溝通過程l基于企業戰略基于企業戰略l基于員工發展基于員工發展l管理問題定位定位1、企業戰略與文化2、公司治理結構3、企業管理水平狀況4、決策層管理導向5、員工素養l技術問題工具設計工具設計1、目標分解2、關鍵業績指標（KPI）的提煉3、業績考評標準的編制4、考評方法5、考評程序6、考評周期對公司的意義對公司的意義幫助建立高績效公司文化幫助建立高績效公司文化指導

25、所有員工朝著實現公司目指導所有員工朝著實現公司目標的方向努力標的方向努力推動以市場和經營為導向行為推動以市場和經營為導向行為的建立的建立幫助員工提高技能和能力，為公司幫助員工提高技能和能力，為公司的持續發展奠定基礎的持續發展奠定基礎對你的意義對你的意義更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功績效輔導與反饋的機會績效輔導與反饋的機會各盡其職，各施其能，發展提各盡其職，各施其能，發展提高的機會高的機會更清晰公正的績效評審標準更清晰公正的績效評審標準對我們大家的意義對我們大家的意義溝通公司經營方向的強有力的工具溝通公司經營方向的強有力的工具可視的、一致的、明確的績效發展目標可視的、一致的、明確的

26、績效發展目標人員管理的一套通用原則人員管理的一套通用原則發展和提高是我們共同的責任發展和提高是我們共同的責任l利潤較高l現金流量較好l市場運作狀況較好l股值較高l生產率明顯高于行業平均水準（人均銷量）1、甄選合格的人甄選合格的人l使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序l實施一個適當的工作、崗位分析實施一個適當的工作、崗位分析l對每一個新員工建立高期望值對每一個新員工建立高期望值l監測招聘程序的效率監測招聘程序的效率2、正確的培訓和發展計劃、正確的培訓和發展計劃l使技能的發展滿足經營的需要使技能的發展滿足經營的需要l每一個員工都必須建立個人發展計劃每一個員工都必

27、須建立個人發展計劃l如果可能，新員工應建立內心目標如果可能，新員工應建立內心目標3、有效的溝通、有效的溝通l確保使命和戰略保持在一個能被理解的適當水平上確保使命和戰略保持在一個能被理解的適當水平上l價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施l對溝通的關鍵信息，包括成功，作出一個精心準備的規劃對溝通的關鍵信息，包括成功，作出一個精心準備的規劃l對企業和個人的表現和績效了如指掌對企業和個人的表現和績效了如指掌2002/10/深圳深圳HR年會年會4、每一個人都認識到自己的角色責任、每一個人都認識到自己的角色責任l致力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效作出評估致

28、力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效作出評估l每年至少要做出一次素質評估每年至少要做出一次素質評估5、各個層面員工的動機、各個層面員工的動機l他們必須感覺到自己的價值他們必須感覺到自己的價值l他們必須被授權，并且懂得使用權限去行動他們必須被授權，并且懂得使用權限去行動l獎勵體系必須公平合理獎勵體系必須公平合理l員工的所有權必須得到鼓勵員工的所有權必須得到鼓勵l避免使用陳腐的避免使用陳腐的“他們和我們他們和我們”的做法來凸顯經理和其他員工之間的差的做法來凸顯經理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等異，比如，主管專用餐廳等6、在企業內倡導創新精神、在企業內倡導創新精神l持續的遠景展

29、望持續的遠景展望l鼓勵嘗試鼓勵嘗試經常是一個更好的方法經常是一個更好的方法2002/10/深圳深圳HR年會年會l工作的經營目標關聯度工作的經營目標關聯度l任務能力任務能力完成所交付任務的能力完成所交付任務的能力l任務的連貫性任務的連貫性集中精力于穩定和連貫的任務和目標集中精力于穩定和連貫的任務和目標l服從的技巧服從的技巧角色、技術能力與任務匹配、發展角色、技術能力與任務匹配、發展l創造自主創造自主自主完成任務自主完成任務l資源資源從事工作的工具從事工作的工具l承諾承諾忠誠于組織忠誠于組織l同等交流同等交流有權利獲得與工作或專業有關的知識和信息有權利獲得與工作或專業有關的知識和信息l高級管理層參

30、與樹立績效管理模范l制定具有挑戰性的目標l將績效期望與公司經營目標掛鉤l溝通公司財務結果l同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色l運用指導與反饋提高績效l確定員工發展需求并探討相關的行動步驟l全年適時修改績效衡量手段l為管理人員和員工提供績效管理后續培訓績效認同績效認同PerformancePerformance AgreementAgreement績效表現績效表現PerformancePerformance DeliveryDelivery績效評估績效評估PerformancePerformance Appraisal Appraisal員工發展員工發展DevelopmentDev

31、elopment獎酬獎酬RewardRewardl背景分析l目的：1、規范管理2、目標實現3、落實到人l 背景分析l 目的及要求： 1、職責明確 2、目標實現崗位名稱：崗位名稱：財務處會計綜合管理 工作要項：工作要項： 1、編制財務制度 2、收集財稅信息 3、完備財會人力資源 4、對外聯系對口政府部門 A B C D 評分等級 考核項目 100-90分 89-80分 79-60分 60分以下 考核分項得分 編制財務制度 50% 制度健全，并不斷根據新情況補充、完善。 基本制度健全，個別制度在執行過程中發現急待完善。 基本制度尚未健全，但未給單位帶來重大損失。 制度不健全， 存在重大漏洞，給單位

32、帶來重大損失。 綜合評分 總體評價 A：杰出 B：滿意 C：有待改進 D：不滿意 目標設定與分解目標設定與分解 KPI提煉提煉 標準編制標準編制lSpecific（明確的）lMeasurable（可測量的）lAction-oriented（行動導向的）lRealistic（可行的）lTime-related（有時限的） a1 a11 a2 a12 a3 a13公司目標l在XXXXX時限之前，l通過XXXXXX手段（方法、措施），l達到XXXXXX目標（結果、目的）。目標（貢獻） 如何測量（指標）1、銷售生產 獎金收入2、招聘 面試/錄用比例 招聘的數目 尋找人才的能力（技能） 3、培訓與開發

33、記錄 課程的參加者 培訓日志 保持人才的能力（技能） 4、工作環境 辦公家具 動機（技能） 交流（技能） 團隊工作（技能） 士氣（技能） （最后4個來自反饋）5、 質量控制 人力（面試技能） （系統控制） 計劃（技能） 時間管理（技能） 承諾（技能）撰寫報告聽眾提問述職發表新的目標改善措施問題分析業績分析目標陳述效果評價反饋 檔次 非考核不可 非常需要 需要的 績效 出勤 銷售 銷售 遵守 不良 銷售 對客 從公 采取 率 額 費用 秩序 債權 額增 戶禮 司全 可行 比例 長率 貌程 局出 的工 度 發 作推 進方 式 要 素 要 素 重 要 程 度 內 容 必需考核 應該考核 可以考核 不

34、需考核 出勤率 出勤天數除以應出勤天數 銷售額 銷售產品的價值額 銷售費用 （本人薪金+推銷經費）/銷售額100% 遵守秩序 嚴守工作紀律、勤奮工作 不良債權比例 不良債權發生額/銷售額100% 銷售增長率 本期銷售額/上年同期銷售額100% 對客戶、顧客禮貌 對客戶、顧客以誠相待，提高了公司信用 從全局出發 能照顧全公司利益 安全 十分注意工作場所安全 負責 對部下錯誤，經常表現出負責的態度 崗位：秘書崗位：秘書工作內容及職責：工作內容及職責：1、速記口述文件；、速記口述文件；2、撰寫日常信件；、撰寫日常信件；3、打印書信、報告；、打印書信、報告；4、打電話與接電話；、打電話與接電話；5、安

35、排會晤；、安排會晤；6、拆封并整理來信；、拆封并整理來信；7、整理通報及公文檔案；、整理通報及公文檔案；8、安排出差事宜；、安排出差事宜；9、整理個人秘密檔案；、整理個人秘密檔案；10、保持信件往來；、保持信件往來；11、提醒上司有關約會及、提醒上司有關約會及 應回電話與信件應回電話與信件關鍵業績指標：關鍵業績指標：1、口述聽寫；、口述聽寫；2、打字；、打字；3、電話；、電話；4、訪客；、訪客；5、郵件；、郵件；6、檔案。、檔案。l要求：要求：定量要準確定量要準確內容要先進合理內容要先進合理標準要有特異性標準要有特異性文字要簡潔通俗文字要簡潔通俗l內容內容業務目標業務目標業務規范業務規范l量化

36、標準量化標準 成本：花費了、節省了或收入了多少？ 數量：交付了、銷售了多少產品或服務？ 時限：何時開始或結束行動，頻率如何？l質化標準 質量：產品或服務如何滿足客戶的需要？ 影響：行動的結果或影響是什么？ 事件：何種條件會引發行動？或會導致什么樣的結果？職位：秘書工作要項 績效標準打字打字A、一般性 1、依據聽寫或手稿打字 2、擅打文件不得看出涂擦痕跡 3、無字詞或語法錯誤 4、工作按時完成B、信件、報告 1、黃色副本一份交撰稿人，綠色副本歸檔 2、如有他人索取，擅打白色副本供應C、復制資料 1、復制前主管先校閱 2、擅打資料索閱表格D、表格、分發資料、請購單 1、依指示擅打此等資料 2、請購

37、單需親自送交采購部門，交代清楚需用 時間并掌握回復的時間職位：招募工作要項 績效標準征募征募 1、收到人力需求后三周內，、收到人力需求后三周內，90%的的 需求能有合格人員補齊需求能有合格人員補齊 2、每名員工的征募成本應比通過介紹所、每名員工的征募成本應比通過介紹所 尋找為低尋找為低 3、合格申請人資料應保持最新檔案以備補缺、合格申請人資料應保持最新檔案以備補缺 4、工作詢函應于兩個工作日內回復、工作詢函應于兩個工作日內回復規劃規劃 1、9月月15日前提出次年度支出預算建議日前提出次年度支出預算建議 2、12月月1日前建立明年分項工作目標日前建立明年分項工作目標 3、1月月20日前報告上年度

38、達成目標日前報告上年度達成目標 l分級法l強制選擇法l關鍵事件法l評語法l立體考核法l情景模擬法l目標管理法l行事歷l訪談法使命使命/ /遠景遠景/ /價值價值戰略戰略BSC差距分析差距分析業務計劃業務計劃個人計劃個人計劃報酬報酬 程序活動評量程序活動評量組織績效的新渠道組織績效的新渠道反饋反饋 平衡計分卡式績效管理平衡計分卡式績效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management傳統式與平衡計分卡式績效管理的差別傳統式與平衡計分卡式績效管理的差別 短期短期+ + 長期目標長期目標 落后指標落后指標+ + 領先指標領先指標 內部內部+ + 外

39、部指標外部指標 財務財務+ + 非財務指標非財務指標 量化成果量化成果+ + 績效驅動要素績效驅動要素傳統式傳統式 平衡計分卡式平衡計分卡式 我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長什么？ 我們能否繼續提高 并創造價值？ 財務角度財務角度目標目標 測評角度測評角度顧客角度顧客角度目標目標 測評指標測評指標創新與學習角度創新與學習角度目標目標 測評指標測評指標內部業務角度內部業務角度目標目標 測評指標測評指標 財務角度財務角度 目標目標 測評指標測評指標 生存生存 現金流現金流 成功成功 各分部的季度銷售增長各分部的季度銷售增長 率和經營收入率和經營收入 繁榮繁榮 市場份額增加額和權益市

40、場份額增加額和權益 報酬率報酬率顧客角度顧客角度 目標目標 測評指標測評指標 新產品新產品 新產品銷售所占百分比新產品銷售所占百分比 供貨反應靈敏供貨反應靈敏 按時交貨率（由顧客評定）按時交貨率（由顧客評定） 優先供貨商優先供貨商 重要帳戶的購買份額重要帳戶的購買份額 顧客伙伴關系顧客伙伴關系 合作性工程活動的數量合作性工程活動的數量 公司與部門溝通經營目標公司與部門溝通經營目標員工與主管各自準備上月和員工與主管各自準備上月和下月的績效評估與計劃下月的績效評估與計劃員工與主管會談確定行動計劃員工與主管會談確定行動計劃員工制定實現目標的行動計劃員工制定實現目標的行動計劃員工與主管溝通員工與主管溝

41、通評估與計劃文件歸檔評估與計劃文件歸檔360度度反反饋饋舉行評審會議舉行評審會議人人力力資資源源部部全全過過程程提提供供支支持持與與輔輔助助主主管管與與員員工工之之間間不不斷斷的的輔輔導導與與反反饋饋主管對員工跟蹤輔導主管對員工跟蹤輔導lC清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令lO公開(OPEN)討論lM記錄(MAKE)lU評論(UMPIRE)這些信息lN不要(NEVER)假設lI(IMPEL)強迫去聽lC跟蹤 (CHASE)反映lA(ACTION)行動lT(TOUCH)定期與下屬交流lE(EVALUATE)評價業務需求 運營結果運營結果 崗位績效崗位績效 因果關系 差距差距 差距差距 因

42、果關系 外部原因外部原因 內部原因內部原因1、應該做到、應該做到2、應該做到、應該做到4、現在情況、現在情況3、現在情況、現在情況5、影響工作表、影響工作表現的環境因素現的環境因素在考核反饋面談中管理者應注意的事項在考核反饋面談中管理者應注意的事項 應做什么 不應做什么 事先做好準備 聚焦于工作表現和今后發展 對評定結果給予具體的解釋 確定今后發展所需采取的具體措施 思考負責人在下屬今后發展方面的角色 對理想的表現予以強化 重點強調未來的工作表現 教訓員工 將工作考核和工資和晉升一并談論 只強調表現不好的一面 只講不聽 過分嚴肅或對某些失誤“喋喋不休” 認為雙方有必要在所有方面達成一致 將該員

43、工與其他員工進行比較 分享成功的分享成功的HRM薪酬設計薪酬設計激勵動力源激勵動力問題1：用要點表述清楚你公司薪酬系統的一個優點和三個缺點？問題2：你公司的薪酬系統體現出何種價值取向的分配原則？問題3：你對薪酬及公司薪酬系統的滿意度有多高？問題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除員工消除員工不滿意不滿意穩定勞穩定勞資關系資關系留才留才知識技能知識技能與日俱增與日俱增生產力日生產力日益提高益提高達成組織達成組織整體目標整體目標組織支付組織支付能力足夠能力足夠薪酬薪酬經濟性報酬經濟性報酬非經濟性報酬非經濟性報酬經濟性報

44、酬經濟性報酬經濟性報酬經濟性報酬直接的直接的基本工資基本工資加班工資加班工資獎金獎金獎品獎品津貼津貼等等間接的間接的公共福利公共福利保險計劃保險計劃退休計劃退休計劃培訓培訓住房住房餐飲等餐飲等其他其他有薪假期有薪假期休息日休息日病事假病事假等等工作工作有興趣有興趣的工作的工作挑戰性挑戰性責任感責任感成就感成就感等等其他其他友誼友誼關懷關懷舒適的舒適的工作環境工作環境便利的便利的條件等條件等企業企業社會地位社會地位個人成長個人成長個人價值個人價值的實現等的實現等薪酬總收入薪酬總收入基本工資基本工資績效工資績效工資加班工資加班工資福福 利利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險影響薪酬的因素內部

45、因素內部因素內部因素企業經營狀況企業遠景薪酬政策企業文化人才價值觀企業負擔能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現社會經濟環境勞動力市場的供求關系地區生活指數地區及行業差異薪酬法律法規現行工資率崗位及職務差別勞動力價格水平高薪資水平高薪資水平平均薪資水平平均薪資水平低薪資水平低薪資水平工資成本負擔工資成本負擔高中低激勵及吸引性激勵及吸引性有無無滿意及忠誠度滿意及忠誠度高低低工作效率工作效率高中無利潤積累利潤積累高低低結論結論會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作并不能為企業降低成本，員工的高流動性和低效率是企業最大的損失并不能為企業降低成本，員工不滿意及對企業不忠誠是企業的根本危機薪酬系統

46、設計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則合法原則經濟原則外部公平內部公平薪資水平領先薪資結構多元個人公平過程公平結果公平團隊責任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業業績激勵企業制度2象限 績效薪酬4象限 保險福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差異性低差異性低穩定性高穩定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調和性薪酬模型高彈性薪高彈性薪酬模型酬模型調和性薪調和性薪酬模型酬模型高穩定性薪高穩定性薪酬模型酬模型特點特點績效薪酬所占比績效薪酬所占比例很高，

47、基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低績效薪酬與基本績效薪酬與基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例績效薪酬所占比例很績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高優點優點激勵性很強，與激勵性很強，與員工業績密切聯員工業績密切聯系系對員工有激勵性對員工有激勵性也有安全感也有安全感員工收入波動很小，員工收入波動很小，員工安全感很強員工安全感很強缺點缺點員工收入波動很員工收入波動很大員工缺乏安全大員工缺乏安全感及保障感及保障須設計科學合理須設計科學合理的薪酬系統的薪酬系統缺乏激勵功能容易導缺乏激勵功能容易導致員工懶惰致員工懶惰l資料來源：iQuantic調查公司和Radford Associates調查公司 職位職位 總總裁裁 財務財務 主管主管 質量質量 工程師工程師年份年份19921997 1992199719921997股票購股票購買權買權45%58%45%55%12%16%年終年終獎金獎金18%17%17%14%6%12%基本基本工資工資37%25%38%21%82%72%l經營者（董事長、總經理）薪酬體系 工資+獎金的模式轉向基本年薪+效益年薪+股權激勵 l經營管理層副職（副董事