1、.娃哈哈企業文化案例分析報告娃哈哈笑到最后. 娃哈哈企業文化案例分析報告 目 錄 第一篇 企業概述.5 1娃哈哈企業概述.5 1.1 企業總體介紹.5 1.2 娃哈哈的發展歷程.6 1.3 企業產品.7 第二篇 企業文化概述.11 2. 企業文化的概念.11 2.1 企業文化的要素.11 2.2 企業文化的層次.11 2.3 企業文化的功能.12 2.4 走近娃哈哈企業文化.12 2.4.1 娃哈哈企業文化特色.13 2.4.2娃哈哈的企業文化=宗慶后個人文化.14 2.4.3高度扁平化的組織架構.15 2.4.4決策=理性直覺.16 2.4.5 獨特的營銷網絡聯銷體.17 第三篇 娃哈哈典型

2、案例分析.18 3. 娃哈哈典型案例綜述.18 3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功.18 3.1.1 產品定位從農村開始.19 3.1.2 產品設計模仿還是抄襲.19 3.1.3 產品定價注定了低價策略.20 3.1.4 產品宣傳缺少明星氣質.20 3.1.5 企業組織活在當下.21 3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭.23 3.2.1 娃哈哈與達能的資本博弈.24 3.2.2 深度剖析.24 3.3 TO WIN THE GAME.26 3.3.1 產品層面.26 3.3.2 企業層面.27 4. 后記.30 5. 參考資料.31 6. 附錄調查問卷.31 【摘要】 僅僅20年，娃哈哈

3、企業似乎創造了商業界一個又一個奇跡。較強的企業文化、宗慶后個人敏銳的商業嗅覺固然是娃哈哈創造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延續.“非常可樂”并不是一個成功的案例.“達能并購案”的出現具有其必然性.從娃哈哈的發展歷程來看，娃哈哈神話的時代已經過去了，在當今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應該如何取勝.面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后. 【關鍵詞】 娃哈哈 企業文化 博弈 困境 贏得競爭 引言 娃哈哈是中國企業成功的典X，娃哈哈的成功是中國本土文化與市場經濟有機結合的成功。 世界商業評論 盡管這個品牌沒有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實的價格運作，篤定地堅持

4、著自己單一的品牌路徑，堅守健康、大眾化、高品質的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。 潘承烈 中國企業聯合會副理理長 管理學教授 對品牌的追求，在最多數人的心中構筑起安全感，也許是“娃哈哈”品牌長盛不衰的根源，造就了“幾無國人未買單”的傳奇。 新華網 “娃哈哈”是國人認知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的少數優秀企業之一。娃哈哈集團公司在獨創“宗氏兵法”的宗慶后的領導下，創造出成功的成長模式和營銷模式。 銷售與市場 第一篇 企業概述 1娃哈哈企業概述 1.1 企業總體介紹 XX娃哈哈集團XX創建于1987年，前身為XX市上城區校辦企業經銷部，創始人宗慶后帶領兩名退休教師，借款14

5、萬元創辦娃哈哈企業。到今天僅僅年時間，娃哈哈創造了從借款萬到營收億元的經營奇跡；年，娃哈哈創造了從校辦企業經銷部發展成為全球第五大飲料生產企業的神話。現在的娃哈哈企業已發展成為中國規模最大、軟飲料產量位居全球第五的飲料生產企業，其產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字，躋身全國大型工業企業百強之列。公司在產量、資產、銷售收入、利稅、利潤等各項指標上已連續多年位居全國飲料業第一，繼續穩坐行業龍頭老大地位，成為中國效益最好、最具發展潛力的飲料企業。 目前娃哈哈公司擁有總資產億元，在職員工18000余人，在全國27個省、市、自治區建立了70余家全資和控股子公司，在960萬平方公里的中國大地上建立了

6、蜘蛛網式的銷售網絡，在全國除XX外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，產品遍布全國各地，并出口到XX、日本、意大利、加拿大、英國、俄羅斯等國家和地區，2004年娃哈哈“非常可樂”成功進入美國市場。 公司從保健食品娃哈哈兒童營養液產品起家，不斷進行產品和技術創新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥罐頭已連續幾年產銷量位居全國同類產品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料相繼被評為“中國名牌”產品。2002年，娃哈哈邁出跨行業經營第一步，涉足童裝行業，并在全國首批建立了800家童裝專賣店，使

7、娃哈哈一舉成為中國最大的童裝品牌之一。 注：該圖顯示了娃哈哈企業至年各項指標的增長情況。由此可見，娃哈哈企業正以十分迅猛的速度發展。 2006年份娃哈哈公司曾先后獲得800多項國家、省、市級榮譽稱號，在競爭幾乎是白熱化的中國飲料產業，娃哈哈憑借優良的品質、穩健的營銷網絡、良好的品牌形象，一直保持了健康快速的發展，成為最受消費者信賴和喜愛的飲料品牌。歷年來，公司獲得的各項榮譽如下： 公司歷年獲得的各項榮譽 國務院520家國家重點企業 "娃哈哈"為中國馳名商標 連續三年榮獲"全國質量效益型先進企業" 連續三年獲"中國食品工業科技進步優秀企業&quo

8、t; 全國質量管理先進企業 全國對口支援三峽工程移民工作先進單位 中國企業管理杰出貢獻獎 全國首批"重合同、守信用"企業 全國工商企業信用評級AAA級信用單位 20012005連續五年獲中國最受尊敬企業 娃哈哈瓶裝純凈水為國家免檢產品、中國名牌產品 娃哈哈果汁飲料為中國名牌產品 全國東西扶貧協作先進集體 2005CCTV我最喜歡的中國品牌 1.2 娃哈哈的發展歷程 艱苦創業 1987年，娃哈哈成立之初，創始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文具紙X。賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立XX娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想

9、，解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。 歷史轉折 1991年在XX市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的XX罐頭食品廠，組建成立了XX娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。 戰略合作 1996年，公司以部分固定資

10、產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。 挑戰兩樂 1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一

11、些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。 非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。 多元發展 2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的

12、童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。 被并購 2007年，合資方達能以娃哈哈企業違反商標使用合同為由，欲強行并購娃哈哈企業。 1.3 企業產品 經營十多年，娃哈哈已在多個市場擁有了近十多種、幾大系列產品。具體介紹如下： 產品系列 產品 示意圖 飲料類 瓶裝水 飲用水 娃哈哈純凈水 碳酸飲料 碳酸飲料 非常可樂 運動飲料 激活 思慕C 營養快線 茶飲類 茶飲料 娃哈哈茉莉香茶 呦呦奶咖 娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶 呦呦奶茶 乳飲類 乳品 娃哈哈AD鈣奶飲品果汁類 果汁 娃哈哈系列果汁 醫藥 保健 保健品 醫藥保健品食品類 罐

13、頭食品 大廚藝營養濕面罐頭食品 娃哈哈無糖八寶粥休閑食品 瓜子 娃哈哈瓜子 服裝類 服裝 童裝 娃哈哈健康童裝 日用產品類 日化產品 日化產品 護膚膏、洗發香波等 第二篇 企業文化概述 2. 企業文化的概念 企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。企業文化內容包括：經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度。核心是企業的精神和價值觀。 2.1 企業文化的要

14、素 企業文化理論系統可以概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。 1、企業環境 決定企業的行為。 2、價值觀 是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。 3、英雄人物 作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。 4、文化儀式 是把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和體現本企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”之中。 5、文化網絡 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往

15、往能反映出職工的愿望和心態。 2.2 企業文化的層次 企業文化各種因素相互聯系，相互滲透，互相牽制，共包括四個層次。 1、物質層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產品的外觀包裝、企業技術設備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面； 2、行為層：是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的文化。它包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。企業行為中又包括企業家的行為，企業模X人物的行為，企業員工的行為等。 3、制度層：主要是指企業的各種規章制度和企業職工對這些規章制度的認同程度，也包

16、括企業的組織結構。 4、精神層：這主要指企業價值觀、企業目標、企業經營哲學、企業倫理道德、企業精神和風尚等。精神層是企業文化的深層次的具有隱性的內核，決定了制度文化和物質文化；是形成企業文化制度層和物質層的基礎和原則。 2.3 企業文化的功能 企業文化具有導向功能：企業的經營哲學、價值觀念和企業目標對員工的行為具有指導作用。 企業文化具有約束功能：企業文化通過有效的規章制度和道德規X對員工的行為形成約束。 企業文化的凝聚功能：以人為本的的企業文化、共同的價值觀，增強了企業員工的凝聚力和向心力。 企業文化的激勵功能：共同的價值觀念、企業精神和企業形象都會激發企業員工的榮譽感和自豪感，并努力維護企

17、業的利益。 企業文化的調適功能：企業文化能夠協調和調節不同利益相關者間的利益沖突，使企業的發展更順暢。 歷史學家戴維·蘭德斯在國家的窮與富一書中說到：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業的生存發展也離不開企業文化的哺育。1993你諾貝爾經濟學得主拉斯·諾思說過：“自由市場經濟制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產權和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場。”每一個企業的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個企業的文化體現著企業的個性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公

18、司的企業文化，探究娃哈哈文化是怎樣引領娃哈哈走向成功，又將會把娃哈哈引進一個怎樣的未來。 2.4 走近娃哈哈企業文化 娃哈哈的企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我控制、自我完善、自我延續等獨特的功能。娃哈哈文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機的統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。 娃哈哈公司從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，20企業文化四 個層次關系 年來始終不懈地培育

19、具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統。 娃哈哈的“家”文化娃哈哈宗旨 娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家 娃哈哈精神 勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息 娃哈哈經營哲學 凝聚小家 發展大家 報效國家 娃哈哈座右銘 先將誠信施于人 才能取信于人 娃哈哈工作要求 認真 嚴格 主動 高效 娃哈哈行為準則 忠誠 創新 負責 親情 娃哈哈工作作風 拉得出 打得響 過得硬 娃哈哈人才觀 唯德唯才 有用即才 人皆為才 娃哈哈團隊意識 道相同 心相通 力相聚 情相融 娃哈哈核心價值觀 敬業愛崗 能上能下 崇

20、尚科學 精益求精 2.4.1 娃哈哈企業文化特色 （1）“小家”、“大家”、“國家”文化 娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國家三個“家”，分別對應個人、企業、國家。三家之間的關系，是對企業各種關系的概括，因此也是娃哈哈“家”文化的邏輯起點。娃哈哈認為企業必須把員工的“小家”凝聚起來，團結起來才會有整體戰斗力。小家凝聚起來的目的是發展“大家”，即企業。當“大家”發展起來后，企業應該尋求的是“報效國家，對社會負責。”娃哈哈相信：大河有水小河滿，大河無水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現。 （2）物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化 A、以下幾點體現其物質文化 娃哈哈

21、卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合； 全國34個生產基地，69家分公司，建筑面積達 90多萬平方米的現代化一流廠房，展現了一個現代龍頭企業的嶄新風貌； 分布在全國各地，總價值達54億多美元的91多條高度現代化、自動化生產線，是娃哈哈崇尚科學、精益求精科學價值觀的體現； B、以下幾點體現其行為文化 娃哈哈連續3年獨家贊助中央電視臺春節聯歡晚會；連續4年獨家贊助杭州市西湖狂歡節；娃哈哈出資為XX心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐款救助XX患病小孩，這一活動體現了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業宗旨。 娃哈哈利用行業龍頭地位，聯合純凈水企業竭力維護產業發展；娃哈哈捐資捐物支援98

22、抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產品；娃哈哈積極踴躍捐款參加“春風行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現“憑報紙換產品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現了娃哈哈“誠信與對社會負責”，為國家做貢獻的理念。 C、以下幾點體現其制度層面 娃哈哈的組織結構是高度扁平化的，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直接對總經理負責。這樣的組織架構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。 娃哈哈在長期的經營管理中制定了大量的各類制度。生產中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發

23、程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關懷制度等等，這些制度即從不同的側面體現了不同的文化內涵。 D、以下幾點體現其精神層面 娃哈哈文化中，忠誠是一個重要的行為準則，有著重要的地位。企業十分強調忠誠的重要性，通過黨、團員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強忠誠意識教育。娃哈哈把這樣的傳統文化因子吸收進自己的文化體系中，不僅極大地豐富了文化內涵，而且對于隊伍整體戰斗力的提高起到了很好的保證作用。 娃哈哈把“自強不息”作為企業精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員工的斗志，激發了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業取得全國龍頭地位，各項經濟指標飛速發展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，

24、還能始終保持開拓者本色，依然發揚奮斗精神是十分具有進步意義的。 （3）一切行動聽指揮 娃哈哈文化是中國革命的文化，是中國傳統文化和現代管理文化諸多文化因子相結合的產物。娃哈哈將中國傳統文化中非常積極的因素吸收進企業文化中，豐富了企業的文化內涵。更重要的是，在高度扁平化的企業管理當中，“一切行動聽指揮”能夠保證企業高效的運行。 （4）主動高效 娃哈哈在進行文化建設中，高度重視文化對經濟的推動作用，也即重實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經營哲學、工作要求、人才觀中，都很好的文化理念的實效性。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應發展要求，結合企業實際，體現了時代性、先進性和實效性。

25、文化是其經濟快速發展的重要支撐。 2.4.2娃哈哈的企業文化=宗慶后個人文化成功者有成功者的哲學。一個企業的發展壯大需要決策者獨到的、長遠的戰略目光。一個英雄人物對企業文化的形成和強化起著十分重要的作用。宗慶后帶領他的團隊，在短短的二十年里創造了娃哈哈的一個又一個奇跡。娃哈哈企業文化中處處體現宗慶后的個人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈。 下面是宗慶后的個人簡歷： 時間 事件 1945年10月 生于XX省XX市。大學學歷 19631964 XXXX馬目農場支農 19641978 XXXX茶廠 生產技術調度 19781979XX工農校辦紙箱廠 業務員 19791980 XX光明電器儀表廠 生產銷售

26、管理 19811982 XX勝利電器儀表廠 生產銷售管理 19821986 XX工農校辦廠 業務員 19861987 XX上城區校辦企業經銷部 經理 1987至今 娃哈哈集團公司董事長、總經理 1991年 獲得國家教委、人事部授予的“全國優秀教育工作者”1992年 獲得國家科委“國家火星二等獎”1993年 獲得中華總工會授予的“全國優秀經濟管理者”和“五一”勞動獎章 1994年 獲得“中國經營大師稱號”1996年 獲得中企協“全國優秀企業家”1998年 XX省“雙對口”優秀個人 2003年 十大“IT風云人物”2004年 最具影響力的企業領袖 除此之外，宗慶后還曾被評為全國優秀企業家、2002

27、CCTV中國經濟年度人物、優秀中國特色社會主義事業建設者，袁寶華企業管理金獎、2005年度中國最具影響力的企業領袖等榮譽，并光榮當選十屆全國人大代表。 宗慶后的個人經歷造就了他強勢的領導風格。 宗慶后說：“不設副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相信我的個人市場感覺”。宗慶后個人獨特的文化特點構成了娃哈哈企業的文化。娃哈哈的企業文化，事實上是宗慶后個人在總結個人的人生經歷的基礎上得出關于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對總慶后精神的最好的寫照。 2.4.3高度扁平化的組織架構 娃哈哈實行的是一套典型的以營銷為平臺的企業組織形勢，對內高度計劃管控，對外高度市場運作。 對內高度

28、計劃管控，指的是娃哈哈在企業資源的管理上實行“中央集權制”，企業所有的物流、商流、現金流都由總部控制。其主要運作流程如下：XX總部設立銷售總公司、企業管理辦公室和供應部三個運作中心。每月月初由銷售總公司提出當月銷售計劃，在月中確定具體數目。企管辦則把銷售公司的計劃下達給娃哈哈設在各地的生產分公司（分廠）；同時企管辦依據該計劃向供應部提交采購清單，由供應部統一在全國各地采購并劃撥給個分廠。各分廠則根據銷售公司的指令將貨物運送至指定地點。 對外高度市場運作：指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領導，其計劃的下達、人事的任免均與生產分廠無關，這樣生產分廠無權進入銷售領域，保證了娃哈哈的銷售

29、政策的統一，并且防止了串貨現象的發生。串貨控制住了，聯銷體的“價差”體系就能正常運轉，從而能有序管理經銷商。 娃哈哈企業的組織結構圖如下： 總經理 （宗慶后）銷售公司 市場拓展部 策劃部 企管辦 生產部 財務部 各分公司經理娃哈哈的組織架構是高度扁平化的，娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業的運作效率，減少了不必要的時間浪費。 2.4.4 決策=理性直覺 娃哈哈的重要決定都是由總經理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。娃哈哈企業的決策大多是

30、在宗慶后在跑市場一線的基礎上的得出的理性分析以及個人敏銳的商業直覺做出的。 在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶后敏銳地商業靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。 組織結構圖 2.4.5 獨特的營銷網絡聯銷體 娃哈哈創立的獨特的聯銷體銷售模式，將3000多個一級經銷商、3萬-4萬個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯銷體銷售模式不同于可口可樂和百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發市場模式。娃哈哈的聯銷體模式與兩樂相比，

31、更好地整合了社會資源，企業成本低，可以轉化為價格優勢。再者市場推廣速度快，另外較易實施“農村路線”，形成局部優勢。娃哈哈通過廣告強力拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網絡強力推動，完成市場推進。這一極度的“封閉式銷售”架構（即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格），使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。 組織結構圖娃哈哈企業總部A省/區分公司 X省/區分公司 特約一級批發商特約一級批發商特約一級批發商特約二級批發商 特約二級批發商 二級批發商 二級批發商三級批發商零售終端 特約一級批發商 第三篇 娃哈哈典型案例分析 3. 娃哈哈典型案例綜述 娃哈哈企業2

32、0年來，創造的一個又一個奇跡是有其必然性的。較強的企業文化、宗慶后個人敏銳的商業嗅覺是娃哈哈創造一個個娃哈哈神話的的根源。娃哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎.達能并購案的出現是否意味著娃哈哈的企業文化和企業運營已經出現了問題.看似成功的非常可樂是否能在未來仍然保持成功，還是會應驗“非常可樂，非死不可”的詛咒.從娃哈哈的發展歷程來看，娃哈哈神話的時代已經過去了，在當今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應該如何取勝.面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后. 下面，我們將通過娃哈哈史上被譽為最成功的“非常可樂”以及使娃哈哈陷入困境的“達能并購”案進行深入分析，從而探討，娃

33、哈哈能否笑到最后，在當今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。 3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功. 【案例回顧】 1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯播節目之后，一句“非常可樂，中國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。 自1998年夏季直到1999年春季，非常可樂廣告促銷攻勢如潮，市場推進進度迅速攀升，1999年下半年，非常可樂銷售1.5億元，整個夏季產品供不應求，市場占有率平均以達15緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別省份如XX，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。 然而經歷了最初的強勁發展勢頭后，非常可樂很快停下了腳步。據零點調查公司2000年10

34、月的市場調查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有率分別是57.6和21.3，兩者之和幾乎是80，可口可樂的年銷售量更高達3.2億箱。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非常可樂的占有率一直在10到15之間徘徊。 正當所有人都感嘆，一個令國人矚目和驕傲的非常可樂品牌就這樣在世界強手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段傳奇般的經營神話的時候，形勢的急轉直下，也讓暫時的振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。 3.1.1 產品定位從農村開始. 非常可樂從誕生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對中國市場，打民族牌的用意。

35、其預期的是一條傳統的單一發展線路，即： 障礙. 障礙. 國內農村市場 國內城市市場 國際市場 失誤一：把立足點放在農村消費者，忽略了城市消費者乃至國外消費者崇尚前沿、流行的消費心理和消費需求。 3.1.2 產品設計模仿還是抄襲. 下面是三種可樂產品的設計比較。 非常可樂 可口可樂 百事可樂 我們明顯可以看到三種可樂產品以下特點： 特點 非常可樂 可口可樂 百事可樂 款式 罐裝、塑料瓶裝 罐裝、塑料瓶裝、 玻璃瓶裝 罐裝、塑料瓶裝、 紙杯裝 顏色 紅，白，少量黃色 紅，白 紅，白，藍 形狀 近似圓柱形（塑料瓶裝） 曲線型（塑料瓶裝，玻璃瓶裝） 近似圓柱形（塑料瓶裝） 倒錐形（紙杯裝） 容量 33

36、5毫升（罐裝） 600毫升（塑料瓶裝）1.25升（塑料瓶裝） 2升（塑料瓶裝） 335毫升（罐裝） 200毫升（玻璃瓶裝）600毫升（塑料瓶裝）1.25升（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝） 335毫升（罐裝） 150毫升（紙杯裝） 600毫升（塑料瓶裝）1.25升（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝） 失誤二：非常可樂與“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個性和新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨特的民族特色”有悖。企業沒有在產品上寄托一種個性化的，流行、時尚的前沿文化。而只是廣義地宣傳“有喜事當然非常可樂”。這種徘徊在主流文化邊緣的產品很難為消費者記住，并且單純的模仿更會給消費者留下

37、不好的印象，為市場所不接受。 3.1.3 產品定價注定了低價策略. 農村市場是可口可樂相對沒有開發的市場上。如果非常可樂率先進入，我們可將此情況簡化為完全信息的動態博弈。注意，可樂，對于農村消費者，可以近似認為是一種奢侈品，因而富有價格彈性。價格下降會使銷售收益上升。 雙方的博弈樹（Game Tree）如下： 低價 （25，25） 可口可樂 低價 正常 （20，-5） 非常可樂 正常 低價 （-5，20） 可口可樂 正常 （10，10） 我們容易發現，均衡結果是雙方都選擇低價。這樣雙方基本上平分了農村市場。可以說，非常可樂的低價策略在農村市場確實能為其爭奪到半壁江山。 可口可樂在城市及國際市場

38、已經占有較大市場份額，非常可樂要打入該市場，也必須首先改變價格策略。同樣地，我們將此情況簡化為完全信息的動態博弈。注意，可樂，對于一般消費者，特別是年輕的消費群體，可以近似認為是一種必需品，因而缺乏價格彈性。價格下降會使銷售收益下降。 雙方的博弈樹（Game Tree）如下： 低價 （-8，-8） 可口可樂 低價 正常 （2，8） 非常可樂 正常 低價 （-15，-5） 可口可樂 正常 （1，10） 我們容易發現，均衡結果是可口可樂選擇正常價格，而非常可樂不得不選擇低價。市場份額可口可樂遠大于非常可樂。 據此我們可以看出，低價雖然可以幫助非常可樂相對較好地參與到城市市場的競爭中，但卻步履蹣跚，

39、并不會帶來太大的優勢和強有力的競爭力。 失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價策略。 3.1.4 產品宣傳缺少明星氣質. 失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時尚音樂作為宣傳，非常可樂的文化底蘊就顯得異常單薄：既沒有一個典型的代言人，也沒有可以作為消費者為之津津樂道的亮點。非常可樂僅僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時尚，是流行。 此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣傳海報、網絡做足了功夫、非常可樂顯得黯然失色。 3.1.5 企業組織活在當下. 一、娃哈哈創新意識還有待提高，整個企業缺乏這種激發戰斗力的氛圍。 凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是

40、有特色、有創新的模仿。然而非常可樂的創新有限。非常可樂目前的尷尬處境不能說與這種簡單的模仿無關。非常可樂給人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產品訴求與可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對手的強力對抗，非常可樂優勢不大。 何謂創新，或產品推陳出新，或產品形式、包裝推陳出新，或服務的推陳出新。不僅如此，創新應該深入到企業的各個角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創新導向，這與宗慶后的“穩健”不無關系。縱觀娃哈哈近幾年的發展，顯然沒有很好地達到創新的要求，無論是從企業內部的員工管理制度，還是從市場營銷戰略，無論是從產品的開發，還是從企業的發展策略，都在呼喚著一種創新的“活力”

41、。 二、娃哈哈的“聯銷體”的商業模式不能適應當前發展的需要。 “非常可樂”在發展的過程中出現的一個阻礙是自身一手創立的“聯銷體”的商業模式。隨著時代的發展，娃哈哈的營銷策略顯得有點跟不上節奏了。 娃哈哈的“聯銷體”商業模式如下： 這種商業模式顯露出的弊端總結如下： 組織結構圖娃哈哈企業總部A省/區分公司X省/區分公司 特約一級批發商 特約一級批發商特約一級批發商特約一級批發商商特約二級批發商特約二級批發商 二級批發商 二級批發商三級批發商零售終端 維持供應鏈上經銷商忠誠度的動力出現衰退。只有娃哈哈不斷推出強勢產品、熱銷產品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享，也才能維持經銷商的忠誠度。

42、但是在產品越同質化的今天，借助差異化優勢來擴大市場越來越難，經銷商獲利越來越難，獲利空間越來越低。當經銷商的利益受到侵蝕，這種利益共同體不再穩定。 “聯銷體”商業模式的運用具有局限性。“聯銷體”的商業模式是娃哈哈在發展飲料行業時發展和運用起來的，其適用性只在于飲料行業。娃哈哈在童裝行業卻仍然使用該商業模式，服裝行業得不到有力發展的實踐證明，這種商業模式不是通式，并不適用于服裝行業。 “聯銷體”的商業模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場。“聯銷體”的商業模式適合中國流通業態分散狀態下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市場并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國際市場更是不可能。在二三線市場也向高度集中的

43、趨勢發展的今天，“聯銷體”模式使企業面臨著生存危機。 三、競爭機制、激勵機制落后，人才匱乏。 非常可樂的整個策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴格按照自己的思路監督打造的，其他的人員僅僅是執行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對于我們來說有點不可思議，一個這么大的企業，產品的打造和推廣居然是老總一手包辦了，這說明什么呢.娃哈哈的用人機制出現了問題！娃哈哈應該正視自身的機制上的缺陷，在部門的分工和激勵機制上實現質的轉變。或者我們可以看一下娃哈哈的簡單組織結構圖： 如上圖所示，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直接對總經理負責。這樣的組

44、織架構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。由此可知，娃哈哈公司式一個寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到很多因素的影響：如下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理系統的先進程度、組織文化的凝聚力等等。 宗慶后在接受媒體采訪時也愿意承認：“娃哈哈現在的確出現了一些問題。”他指的問題是“大企業病”，企業內部的競爭機制、激勵機制已不適應新的要求。 組織結構圖總經理 XX省分公司 XX分公司 XX省分公司 我們知道，一個企業不是一個人的戰斗，而是企業全個隊伍的進軍，娃哈哈的發展應該建立和完善內部的競爭機制和激勵機制，調動起

45、大家的積極性，利用起整個企業的人力資源，使企業運作的更加高效。可以說娃哈哈已經有了做跨國企業的經濟實力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問題。 四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠見。 今天，我們已經站到了新世紀的門檻里，品牌國際化已不再是個有沒有準備好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非常可樂仍困于“中國人自己的可樂”這個牢籠，其實質是品牌經營戰略的矮化。 追溯到企業的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應時代的潮流。 首先，娃哈哈發展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對民族品牌的定位就出現了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，

46、不必要過分強調自身的獨立，在國際化的今天，獨立于世界是不可能的。就非常可樂來說，抱定“中國人自己的可樂”這個定位，是把品牌置于一個低層次上營運，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來的發展設置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時的戰術要求而制約了戰略的高度。另外，過份強調口頭上的所謂的“民族精神”，給商家在國際間的合作和開發帶來不良的副作用，也不利品牌的發展。 3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭 【案例回顧】 娃哈哈與達能的完美婚姻 1996年，娃哈哈與法國達能公司、XX百富勤公司共同出資建立了5家公司，共同生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等產品。當時，娃哈哈占到了49%的股份

47、，達能與百富勤加起來占51%。之后，XX百富勤在境外將股權賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。達能立刻提出，將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局拒絕，此后，在1999年雙方簽訂商標使用合同。 根據該合同，娃哈哈集團除了可以在名稱中繼續使用娃哈哈字樣外，不得在產品中使用娃哈哈商標。商標使用合同上有這樣一條：“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮”。宗慶后說：“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。”從1996年至2006年來，娃哈哈相繼又與

48、達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。 此后，娃哈哈集團又建立了61家與達能沒有合資關系的公司。這些公司總資產達56億元，僅2006年的利潤就高達10.4億元。 娃哈哈與達能的合資經營也因此一度被作為經典案例、中外合資成功的典X被引用。 娃哈哈與達能高調決裂 2006年，達能以商標使用合同中的一條款：娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，強行以40億元人民幣的低價并購XX娃哈哈集團XX的其他非合資公司51%的股權。宗慶后怒斥達能低價強買。 娃哈哈與達能談判進程如下： 2007-04-03 娃哈哈遭遇達能強行并購，宗慶后稱陷入圈套

49、。 2007-04-05 娃哈哈“捍衛民族品牌”健力寶發信馳援。 2007-04-12 達能對娃哈哈發出“通牒”限宗慶后30天履約。 2007-04-13 回應達能最后通牒，娃哈哈抖出達能陰陽合同。 2007-05-09 娃哈哈達能暫時“休戰”或重回談判桌。 2007-05-09 娃哈哈達能閉門談判，訴訟戰可能性已不大 娃哈哈集團創始人宗慶后發出感嘆：“由于當時對商標、品牌的意義認識不清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套。”宗慶后提及當年簽署的商標使用合同追悔莫及，“由于本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發展帶來了麻煩與障礙，現在再不亡羊補牢進行補救，將會有罪于企業和國家！”3.2.1

50、娃哈哈與達能的資本博弈 從當初的完美聯姻，到高調決裂，達能和娃哈哈彼此演繹的，實際是一樣典型的資本博弈。當初達能和娃哈哈合作，雙方就各有各的盤算，雙方對合作的情況也相當的了解。 從達能而言，并購是其戰略和經營的手段。目前為止，達能收購了樂百氏92%的股權，XX正廣和50%股權，匯源集團22.18%的股權，乳品行業XX光明酸奶和保鮮乳二個項目的45.2%股權，并購了蒙牛乳業49%的股權等一系列與合資公司有競爭性的企業。并購是達能獲取高利潤最直接的方式。達能與娃哈哈的合作，目的是為了取得最大利潤。進一步而言，達能并購娃哈哈以及其他一些大企業的行為，顯然不是為了將這些企業經營壯大，而是為了資本運作將

51、企業股權低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。因此，為了達到并購娃哈哈的目的，達能早在10多年前就設下圈套。 另一方面，從娃哈哈而言，當初的合作是為了獲取技術，宗慶后欲實行的是“市場換技術”的策略。但是，達能除了坐享分紅之外，并沒有給娃哈哈帶來技術投入。2006年11月起，娃哈哈的經銷商除了繼續與合資公司下屬的銷售公司簽訂合同之外，還需與XX娃哈哈食品飲料營銷XX簽訂合同，并要求各經銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營銷公司開立金卡賬戶，經銷商的所有貸款都將分別打入兩個不同的賬戶。這樣的財物操作，顯然是為了把合資公司和非合資公司的經營分開來，把非合資公司的銷售賬目獨立結算。 3.2.2 深度剖析 這場10年的合資歷程以及今天達能和娃哈哈的并購與反并購斗爭，其實演繹的事是資本市場的博弈。在這場博弈當中，娃哈哈陷入了被動的不利境地。縱觀整個娃哈哈的整個發展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。 究其根源，主要原因有如下幾點。 一、娃哈哈企業思想封閉，不能適應市場國際化，資本運作無國界的現代企業運營模式。 第一，娃哈哈企業狹