1、MBA 課程案例組織行為學組織行為學 案例名稱：案例名稱：用激勵理論分析員工離職原因與對策研究用激勵理論分析員工離職原因與對策研究以美年大健康合肥分院為例班 級： MBA1303 班 學 號： SM13204 姓 名： 潘 越 指導教師： 洪 進 完成時間：2014/07/09 1組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越目目 錄錄0 0 引言引言.21 1 激勵理論概述激勵理論概述.31.1 激勵的概念和作用.31.2 激勵理論.31.2.1 內容型激勵理論.31.2.2 過程型激勵理論.42 2研究方法研究方法.53 3個案分析及對策研究個案分析及對策研究 .63.1 案例背景.

2、63.2 公司員工離職的原因分析.73.2.1 企業無法給員工提供寬松的環境.73.2.2 激勵強度不夠.73.2.3 約束力度不足.83.2.4 忽略個體層次差異.83.2.5 忽視精神激勵.83.2.6 企業文化匹配性差.83.2.7 心理契約違背.84 4減少員工非正常離職的對策減少員工非正常離職的對策.94.1 招聘考察中注意把關.94.2 完善多極的職業發展階梯.104.3 努力提高主管的領導水平.104.4 建立組織前瞻與團隊文化.114.5 加大員工流動的成本.115 5 啟示與總結啟示與總結.12 2組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越用激勵理論分析員工離職原因

3、與對策研究用激勵理論分析員工離職原因與對策研究以美年大健康合肥分院為例中文摘要：中文摘要：本文運用激勵的理論，通過美年大健康合肥分院的案例進行分析，得出這樣一個結論，員工離職不僅僅是為了錢，他們需要有尊重、安全、情感和良好的工作環境。企業文化、領導人的素質、環境寬松對員工的去留起決定作用。在把對人力資源的開發作為取得組織效益的重要來源的同時，也把滿足員工的需求保證員工個人發展作為組織的重要目標。關關 鍵鍵 詞：詞：離職；激勵理論；自我實現 0 0 引言引言大家都明白一個道理，市場的競爭最終是人才的競爭，因此他們往往以高薪、升職、提高福利待遇等物質手段給打工者一個“甜蜜的誘惑” 。然而又常常事與

4、愿違，員工炒老板的現象依然以 25%的速度連年攀升。這個現象與供大與求的人才市場極不相符，給企業的老總們帶來許多的納悶和不解。據資料顯示，參與前程無憂“2012 年離職計劃調查”的人中，73%都表示 2012 年有離職意愿，23%還不確定，僅 4%的人表示不會離職。而究其離職原因，薪酬福利和職業瓶頸是兩大關鍵。員工的離職，有兩種動機：一是對所在企業不滿意，被迫離職；二是受其他單位更好條件的誘惑，主動離職。無論是哪一種動機，可以肯定一點，現代人的思維方式更趨于現實，現在的員工很少選擇終身服務的企業，企業也不再是員工頤養天年的靠山。他們的工作動力不完全取決于物質上的優越或職位的高低，他們追求的是一

5、種更高的精神境界和物質境界。 對員工而言，薪資、福利等物質待遇只是硬件，它同樣需要軟件去激活，而軟件就是現代人所說 EV，即工作環境，包括企業管理制度，企業文化，團隊精神，人際關系，老板與員工的溝通意識及個人空間、工作情緒、工作氛圍等等。如果企業對員工能做到位，那么離職的現象將會大大減少。 3組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越1 1 激勵理論概述激勵理論概述1.11.1 激勵的概念和作用激勵的概念和作用激勵是指激發人的內在動機，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程。激勵在管理職能中的作用表現在它能有效地開發人力資源；激勵在實現組織目標中的作用表現在它能有效地統一組織目標與個人

6、目標；激勵對職工提高效的作用表現在它能有效地協調利益分配中的矛盾。激勵的心理機制：需要、動機、目標。1.21.2 激勵理論激勵理論1.2.11.2.1 內容型激勵理論內容型激勵理論（1）馬斯洛的需要層次理論 美國心理學家馬斯洛將人們復雜多樣的需要歸納為以下五種：生理需要，指維持人們生命所必需的衣食住行方面的基本需要。安全需要，指免受身體傷害和失業恐懼的需要。社交需要，指歸屬、友誼、愛情等方面的需要。尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、權利等需要。自我實現的需要，指充分發揮自己的潛能、實現偉大理想、成就一番事業等的需要。層次需要理論還指出以下幾點：人的行為受其需要的驅動，但是已滿足的需要不

7、能起到激勵作用。上述五種需要由低到高形成金字塔形的層次結構。生理需要與安全需要稱為較低級的需要，而社會需要、尊重需要與自我實現需要稱為較高級的需要。人們可能同時存在幾種需要，但強度不同，其中強度最大的稱為主導需要。人的行為是由當時的主導需要決定的。（2）赫茨伯格的“雙因素理論”這是美國心理學家赫茨伯格提出的，他通過調查研究后得出關于員工對工作感到滿意和不滿意的新觀點。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，它往往與工作內容有關。如責任感、受到尊重、表揚或晉升等。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，它往往與工作環境或工作條 4組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越件有關

8、。如公司政策制度、報酬、福利、地位或人際關系等。（3）X 理論與 Y 理論X 理論（消極理論）：員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作。由于員工討厭工作，必須對其進行強制、控制或懲罰，迫使他們實現目標；員工逃避責任。大多數員工認為安全感在工作相關因素中最為重要，并且沒有什么進取心。 Y 理論（積極理論）：員工會把工作堪稱于休息娛樂一樣自然的事情。如果員工對工作做出承諾，它能自我引導和自我控制。普通人能學會接受甚至尋求責任。人們普遍具有創造性決策能力，而不只僅為管理核心人物具有。（4）麥克利蘭的“成就激勵論” （三種需要理論）對于早期激勵理論的一些不足之處，美國管理學家麥克利蘭等人提出了三種需要理論

9、，他們認為，在人的一生中，有些需要不是生來就有，而是靠后天獲得。早期的生活閱歷決定著人們是否獲得這些需要，即通過生活經驗能夠學習的。它們是： 成就需要。如果鼓勵兒童做自己的事情，并且讓他們接受強化培訓，他們就會獲得某種實現成就的需要。 權力需要。如果讓小孩自小就從控制別人那兒獲得滿足，那他們就會獲得某種權力的需要。 歸屬需要。如果讓兒童加強形成溫暖的人際關系，他們就會發展出某種依附的需要。1.2.21.2.2 過程型激勵理論過程型激勵理論（1）目標設置理論 明確的目標比抽象的目標更能提高績效；困難的目標比容易的目標更能提高績效；工作過程中有反饋比無反饋更能提高績效；自我效能感。個體對于自己能否

10、完成任務的信念。自我效能感水平越高，個體越自信能夠成功完成任務。 國家的文化。目標設置理論受到文化的限制，其主要思想脈絡與北美文化相一致，在其他文化中，目標設置不一定導致高績效（2）強化理論 5組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越 這一理論是美國心理學家斯金納提出來的。他認為，人們一次行為的后果將對以后的行為產生影響。如果這種后果對他有利，則這種行為就會重復出現，若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。即行為是結果的函數。利用強化手段來激勵員工的具體方式有以下幾種：積極強化。是指對組織所期望的行為給予鼓勵，使這些行為繼續、重復地出現。懲罰。懲罰是在組織所不期望的行為出現后采取的

11、手段，包括批評、處分、罰款等。忽視。是對組織所不期望出現的行為采取的、類似于“冷處理”的手段。（3）亞當斯的公平理論美國心理學家亞當斯提出的公平理論認為，個人對自己的報酬是否滿意，并非只看絕對量，更重要的是看相對量。（4）弗洛姆的期望理論這是美國心理學家弗魯姆提出的理論。他的基本觀點是：假如一個人相信某個目標的價值，而且認為經過自己的努力能夠實現該目標，他就會受到激勵，去努力實現該目標。 激勵力=效價期望值激勵力是指人們所受到的激勵的力量。效價是指人們對某種行為的結果的重視或愛好程度，也就是某種行為的后果對他們的價值。期望指是指人們主觀估計的某種行為后果出現的概率。2 2 研究方法研究方法本案

12、例采用系統法，就是把所分析的組織看成是處于不斷地把各種投入因素轉化成產出因素的一個系統。分析過程包括兩個互相關聯的方面：第一方面就是要對所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的問題和機會，找出問題產生的原因及問題間的主次輕重關系，擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據，進行權衡對比后，從中找出抉擇，制定最后決策，作為建議供集體討論。 ）第二方面是以嚴密的邏輯、清晰而條理的方式，把自己的分析表達出來。 6組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越3 3 個案分析及對策研究個案分析及對策研究3.13.1 案例背景案例背景美年大健康

13、合肥分院是美年大健康產業集團旗下企業，集團以體檢中心為主導產業，覆蓋健康管理、健康咨詢等多元化經營連鎖產業。總部位于上海，覆蓋全國 26 省，40 多個主要城市，共計 130 家門店，員工萬余名。銷售部員工流動量大、核心層員工離職暗流涌動是近半年來企業管理所面臨的最大難題。3.23.2 公司員工離職的原因分析公司員工離職的原因分析3.2.13.2.1 企業無法給員工提供寬松的環境企業無法給員工提供寬松的環境公司環境差、氣氛緊張、只要走進辦公室就有一種莫名其妙的精神壓抑感的這種環境，再高的收入也不能長久地留住員工。有知識有能力只能是個“人材” ，從“人材”到成為“人才”的過程，就是表現才能、釋放

14、潛能的過程。“人材”潛能發揮，需要一定環境條件的刺激，員工只有在好心情、高情緒下才能有較大的產出，而這個好心情、高情緒是建立在寬松的環境之上。目前，一些企業無法給員工提供這樣一個寬松的環境，使得不少員工患有抑郁癥、強迫癥等精神障礙癥。有什么樣的精神狀態，就會有什么樣的工作熱情，當心情自覺不自覺地被外界環境所困擾時，精神就會時時受到牽累，并直接影響到待人接物、處世治事。企業都想培養忠于自己的人才。但一些做法往往無法讓人接受。老板的言行對于員工的行為有著直接的影響。作為企業組織者，就是要讓員工的優勢和潛能得到充分的釋放，而不是抑制。當一個人被局限起來，失去應有的空間，其能力和潛力是無法得到發揮的。

15、要想提高一個人的積極性很難，然而要打消一個人的積極性卻很簡單，有時簡單到只需一個眼神、一句話。只有在公平公正的制度下，才會創造員工對企業的忠誠；尊重一個人，才能得到被尊重。在這個個性被推崇到極致的年代，企業不能單純靠管理去贏得人心。許多外資企業，特別是一些美資企業，對員工的個人空間放得很大，環境也極寬松，老板 7組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越一般不會事事俱悉，只看結果不論過程，放開手，完全相信自己的員工。3.2.23.2.2 激勵強度不夠激勵強度不夠從激勵的角度看，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要就不再具有激勵作用。然而，目前很多企業在人事管理上過于

16、平均、論資排輩、用人唯親，沒有將核心員工放在核心的位置給予相應的激勵，明顯存在對于核心員工激勵強度不足的問題。另外，核心員工的貢獻明顯大于普通員工，按照多勞多得的原則理應得到更大的報酬，如果這種合理的要求在本企業內部得不到，核心員工就會產生不滿情緒，有可能辭職去其他企業工作。3.2.33.2.3 約束力度不足約束力度不足核心員工在企業中的地位和作用正逐漸得到關注和重視，重視核心員工的激勵是一種進步，但是單單重視是不夠的，任何事情有規矩才有方圓，單純的重視會導致縱容，進而會助長核心員工的驕傲情緒，這種情緒如果得不到相應的制衡就會產生不良后果。3.2.43.2.4 忽略個體層次差異忽略個體層次差異

17、隨著世界經濟一體化和全球化競爭的加劇，大多數企業已經認識到核心員工是企業發展的關鍵，因此，越來越多的企業開始重視對核心員工的投入，以求獲得更大的產出和貢獻。然而，這些企業在追求自己利益的時候，卻忽視了核心員工的內在需求的差異性和變化性，這就注定企業中核心員工的潛能不能得到最大限度的發揮，從而影響企業的發展。3.2.53.2.5 忽視精神激勵忽視精神激勵很多企業為了激發核心員工的工作積極性，提高其組織承諾，首先想到的是物質刺激，把金錢作為激勵員工的充分手段，除了基本工資外，還給予核心員工股權、股票期權等其他產權等等，似乎企業給了核心員工的工資、獎金、福利等越多越好，給的越多核心員工的積極性也就越

18、大。大量事實證明，雖然衣、食、住、行等人的基本物質需要是少不了的，但對于激勵來說，應該意識到物質刺激的邊際效用是遞減的，并且對于核心員工來說精神激勵才是最為重要的。 8組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越3.2.63.2.6 企業文化匹配性差企業文化匹配性差一些企業缺乏有特色企業文化，一些企業雖然有企業文化，但只是形式上重視，而在內容、理念和行動上與美年大健康的企業文化背離，與核心員工的發展不相匹配，這使得企業文化的實際作用大打折扣，致使企業缺乏凝聚力，核心員工難以產生較高的歸屬感，自然其組織承諾水平不高。3.2.73.2.7 心理契約違背心理契約違背人的行為大多是其心理的反映

19、，正是心理的需求導致行為的產生。在企業與核心員工構建平衡心理契約的過程中，企業對員工期望或預期的理解往往與員工的真正期望存在差距。核心員工感受到“員工對組織責任的期望”與“員工對組織兌現責任的感知”之間的這種差異發生的原因大體有三種：一是組織有能力但不愿意滿足員工的期望，即食言。也就是在實施、執行過程中存在了差異。二是組織沒有能力滿足員工的期望，即無力兌現。三是組織和員工對期望理解的不一致，即理解歧義，企業沒有全面了解員工的心理契約的內容。第一種情況一旦出現就會對核心員工造成強烈的心理沖擊，他們會覺得自己受到了欺騙，自尊心受到損傷，認為心理契約遭到了違背，從而導致對組織的信任水平下降；第二種和

20、第三種情況是否真的導致心理契約違背，還要取決于員工對心理契約違背的歸因和員工所感受到的公平性。4 4 減少員工非正常離職的對策減少員工非正常離職的對策愈演愈烈的員工流動，企業管理相當被動，一方面要不斷地招聘新手，并加強新手的培訓，另一方面由于相關員工的流動市場拓展一籌莫展，有些重要的客戶也面臨流失。怎樣才能降低員工的流動率呢？企業內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發生；進階力：員工本身能夠執行同一職務逐級而上的能力；調任力：員工能夠接受平行發展，勝任不同職務的能力；留任力：員工在未來三年內，繼續服務的意愿。 在前述四種能力中，第

21、四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。 9組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越人才流失的成本是很高的。根據美國財富雜志的報道，它們發現一個員工離職之后，從找新人到順利上崗，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5 倍。如何將員工離職率降到合理的范圍內呢？4.14.1 招聘考察中注意把關招聘考察中注意把關在招聘時，特別是招聘技術或業務的核心人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術能力以外，還要考察他的穩定性。我們可以從他的以往經歷中，看出他個人的穩定性。比如，

22、他是否經常換工作？他換工作的原因是什么？是因為個人發展，還是因為待遇？他是否打算長期在這個城市呆下去？等等。如果我們將這些問題都搞清楚了，我們就可以基本看出這個人的穩定性了。退出傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不太可能期望雇員在進入組織后這些方面的個性會產生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩定雇員隊伍是大有好處的。招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器” ，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向。首先要排除離職傾向

23、大的求職者。企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些離職傾向較大的求職者。其次要注重價值觀傾向。員工忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同程度密切相關。因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑

24、性強的應屆大學畢業生。4.24.2 完善多極的職業發展階梯完善多極的職業發展階梯這一策略針對的是職業成長度和晉升機會的結果。目前的組織結構趨向于扁平化，因此增加更多的職位晉升機會是和這種趨勢相悖的，也是不太可能的。晉升機會和職業成長度的共同點在于它們反映了雇員追求自我的一種發展，設立多向的職業發展階梯可以幫助雇員滿足這一需求。對于技術人員來說，可以 10組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘越設立專門的技術發展階梯。讓高技術級別的雇員培養低技術級別的雇員，將此列為高技術級別雇員重要的工作職責之一并和績效評估聯系起來；對于不同的技術級別設立不同的技術培訓項目，幫助技術人員在某一技術方

25、向上不斷發展。總之，保持技術發展階梯的通暢性是非常關鍵的。4.34.3 努力提高主管的領導水平努力提高主管的領導水平在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。 自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀；激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統，以與

26、組織需求的配合；對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門；權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added） ，讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬何來領導？ 4.44.4 建立組織前瞻與團隊文化建立組織前瞻與團隊文化一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業的理念、產品或服務的優勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。溝通不暢是每個中小企業都存在的問題。員工在工作中，由于這樣或那樣的原因有時會產生一些怨氣。管理者應及時體察出這種怨氣，坦誠地與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽之中，這樣對公司、對員工都有好處。4.54.5 加大員工流動的成本加大員工流動的成本公司可以通過簽訂有高額賠償金的合同、讓雇員持股、建立年功序列工資 11組織行為學課程案例SM13204MBA1303-潘