1、中國制造業信息化選擇舍身”策略作者：金蝶K/3制造產品市場總監計曉軍中國制造業發展之路中國的市場經濟起源于70年代末、80年代初。過去的二十年，是中國人非常值得驕傲的二十年。中國經濟以年平均9.7%速度高速成長，專家預測未來二十年，中國仍將保持7%的速度增長。截至2006年，中國GDP總量2.685萬億美元，成為全球第四大經濟體。中國經濟已經崛起。隨著中國經濟的崛起，中國制造業也逐步發展壯大。2006財富世界500強，中國企業已達23家；聯想、華為、海爾、格蘭仕等知名企業，不但在中國的經濟舞臺上扮演重要角色，也相繼走出國門參與海外競爭；中國制造業總產值世界排名第三，其中200多種產品產量排名世

2、界第一，中國制造”與中國價格”對全球產業帶來的震撼中國已經是世界制造大國，這是一個無可爭議的事實！中國雖然享有世界工廠”的美譽，但中國經濟的發展主要依靠大量廉價勞動力，以及大量資源消耗及環境污染為代價的。中國工資總額占GDP的16%,美國占58%,發達國家在45%-65%;環保指標與世界最貧窮的國家一樣；70%的制造企業沒有自己的品牌，中國所有鞋企的利潤總和不抵一個耐克中國還只是制造大國，而遠非制造強國。中國制造業與世界級的制造業相比，在品牌建設、產品研發及管理水平等方面，還有相當大的差距。對制造業來說，應用信息技術，導入ERP系統以提升企業管理水平，已是共識。生存擴張內涵式增長一中國制造典型

3、企業分析如何應用信息技術提升管理水平呢？我們首先來分析一下在中國非常典型的三家制造企業。隔朗五金一一位于廣州鶴山市，產品是工藝品，現有員工1000人，是勞動密集型企業。產品生產工藝相對簡單，主要是鐵線加工，利潤率不高。為了更好的控制成本，在利用K/3ERP系統進行材料費、制造費用管理的基礎上，對影響成本較大的電費進行管理，把電費和輔助材料編制在產品BOM里，并且通過績效管理激勵員工進行費用控制。每年此項控制即可節約成本接近兩百萬元。中興精密是新加坡交易所上市企業，全球最大的電調生產廠商(60%-70%),主要客戶包括松下、飛利浦、三星、索尼、LG等知名國際企業。10年前還是一個小長，2006年

4、銷售收入突破6億元。生產基地設在寧波、蘇州、東莞；銷售中心設在新加坡和上海浦東；采購中心設在寧波和日本兩個。中興精密已經用K/3ERP建立了覆蓋全部業務的信息化管理平臺，實現集團業務的全面協同。上海天納克Tenneco天納克(紐約證交所代碼：TEN),總部位于美國，在汽車懸掛系統和排氣系統及產品領域是全球領先的制造商和供應商之一。全球年營業額44億美元，員工約19,000多名。集團公司把中國定義為天納克全球業務發展戰略中的一個重要市場，在中國設立了多家合資、獨資企業，上海天納克是其中一家企業。天納克通過應用K/3ERP,將精益生產和信息化緊密結合，庫存周轉從71天下降到11天。上述三個企業，分

5、別代表了中國企業的是三種典型。第一類企業，由于行業、自身實力等的限制，規模小，發展緩慢。這類企業通常具有以下特征：企業規模小、贏利能力弱、生產組織簡單、銷售與采購半徑狹小。這類企業往往存在以下管理難點：規模效益不明顯、流程制度不規范、業務不穩定、技術力量薄弱、品牌知名度低。針對這類企業，適宜采取以下應對策略：擴大企業規模、完善制度流程、加強研發力量、保持良好的客戶關系、提高服務水平、逐步建設品牌。一一這類企業，我們稱之為生存”狀態的企業。第二類企業，已經獲得了一定的發展，生產規模大，生產難度增加，銷售與采購半徑擴大。這類企業通常具有以下特征：規模逐漸擴大、資本擴張、研發力量逐步增強、生產管理日

6、趨復雜、銷售與采購半徑擴大、品牌效應漸趨明顯。這類企業往往存在以下管理難點：管理難度增加、經營風險高、供應鏈影響增強、流程僵化、人才漸成瓶頸。針對這類企業，適宜采取以下應對策略：利用工具強化管理、強化風險防范機制、建立完整的計劃體系、優化流程、人才儲備培養。一一這類企業，我們稱之為擴張”狀態的企業。第三類企業，發展到了相當規模，或受行業整體規模的限制，不能再利用擴大規模來進行發展，需要向內部要效益。這類企業通常具有以下特征：逐漸參與國際競爭、利潤率逐步下降、產品同質化、競爭加劇、擴張速度漸緩、管理問題逐步暴露。這類企業往往存在以下管理難點：企業浪費嚴重、成本壓力大、部門協作困難增大、員工積極性

7、下降、企業創新力弱。針對這類企業，適宜采取以下應對策略：推行精益生產、強化團隊建設、降低企業成本、變革二次創業。一一這類企業，我們稱之為內涵式增長”狀態的企業。中國制造企業在發展過程中，解放思想、明確戰略、苦練內功、不斷創新是保證企業不斷進步的要素，利用好的信息工具是保證這些要素能夠順利實行的有效工具。而不同狀態的制造企業，只有選擇適合的策略才能保證信息化成功，并實現效益最大化。基于價值鏈管理的金蝶K/3ERP制造業管理信息化策略20年前，美國哈佛商學院著名的戰略管理學家波特指出，企業的每項生產經營活動都是創造價值作用的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，構成了創造價值的一

8、個動態過程，即價值鏈。在這個價值鏈中，一個企業的活動可以分兩個方面，一個是基本活動，一個是支持系統。基本活動包括原材料供應，零配件的生產、制造和裝配，批發分銷，最后是零售產品或服務到最終用戶。支持系統包括計劃、財務、人力資源和協同辦公等活動。價值鏈管理就是將企業的生產、營銷、財務、人力資源等有機整合，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使之形成相互關聯的整體，真正按照鏈的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷形成一條高效的價值鏈，從而為企業創造更大價值。ERP是幫助企業實現價值鏈管理的利器。K/3ERP符合

9、ERP原理、價值鏈管理和供應鏈管理思想。基于BOS平臺開發的K/3ERP系統，貫徹了集成管理全面應用”的產品理念，全面集成企業內部活動及外部供應鏈管理，全面覆蓋不同行業不同管理形態企業業務深入應用，包括供應鏈管理、財務管理、人力資源管理、CRM、協同辦公、移動商務，幫助企業構建價值鏈的全面管理體系，實現價值鏈的全面增值，提升企業邊際利潤。中國制造企業從80年代初，北京第一機床廠、沈陽鼓風機廠開始摸索用MRPII的信息化工具幫助企業提升管理以來，不少企業認識到ERP對企業的幫助價值，紛紛進行信息化的建設，但是真正成功，并獲得很大收益的企業并不多。原因何在？以價值鏈管理角度來看，中國制造業三類典型

10、企業價值鏈管理的側重點并不相同：生存”狀態的企業，由于規模比較小，管理的核心理順企業基本活動”流程；擴張”狀態的企業，由于規模得到發展，必須將管理的重點拓展的基本活動以外的支持系統；內涵式增長”狀態的企業，需要充分提高增值的效率。三類企業由于其價值鏈管理側重點不同，必然要求其ERP策略與應用也不同。只有適應的ERP策略，才能保證ERP成功上線，并獲得最大收作為中國軟件產業的領導廠商，金蝶在40萬客戶的成功實踐基礎上，針對中國制造企計劃管理模式、精益管理模式，幫助中國制造企業選用最佳途徑，讓 階段性成效立竿見影。以訂單驅動業務，構建順暢生產物流體系的訂單管理模式業的生存"、擴張“和“內

11、涵式增長"三種狀態，總結出三種信息化應用策略：訂單管理模式、ERP這一系統工程的對于生存”狀態的企業，金蝶推薦使用訂單管理模式。生存”狀態的企業，管理重點主要是：強化基礎管理，實現基本的業務流程管理的優化和固化；保證價值增值活動的正常進行，防止業務風險，控制管理成本；從簡單的、重復勞動中解放出來，從事更有價值的工作。訂單管理模式，以訂單驅動企業生產采購，以信息流驅動企業信息流和資金流，幫助企業構建順暢的生產物流體系。以客戶真實的需求銷售訂單為業務驅動的源頭：以銷售訂單產生生產訂單，以生產訂單產生采購訂單，以銷定產，以產定購，三大訂單形成訂單流；根據采購訂單控制原材料的入庫，用生產訂單

12、控制領料和產成品入庫，入庫后根據銷售訂單出庫，形成物流；由收料產生應付，發貨產生應收，并進行成本核算，與總帳信息進行無縫的集成，形成資金流。訂單管理模式，由訂單流控制物流，實現物流、資金流和信息流的集成，快速強化企業基礎業務管理，實現業務流程的優化和固化，同時實現以客戶訂單為驅動的內部生產和采購業務，保證價值增值的實現。一、實現流程優化固化處于生存”狀態的企業，其流程往往是按長期以來的約定俗成，存在著很多不足。某些企業，曾經請過咨詢公司，或者企業自身進行管理改進和流程優化，往往由于缺乏有效的實現工具，而只能是墻上的管理制度”，沒有辦法落實到具體的日常工作中。某些企業，但當企業業務流程有變化時，

13、往往需要消耗很長時間、人力適應新的流程。金蝶K/3ERP,通過預設先進管理流程和圖形化流程界面，幫助企業快速實現流程優化和固化。金蝶K/3ERP預設26大類業務流程，覆蓋企業基本活動和支持系統，包括預算管理、采購循環、生產循環、銷售循環和財務活動。在26大類管理流程下，提供更加細化的業務流程。如生產任務管理流程就包含6類細化的子流程：生產任務單處理、生產任務異常處理、生產排產處理、生產投料管理、模擬發料、生產進度管理。在K/3ERP26類300多個經典業務流程的基礎上，企業在實施顧問的幫助下，可以快速設計自己的業務流程，并復制行業最佳應用流程管理，優化固化自身管理流程。同時，金蝶K/3V10.

14、4還提供圖形化流程界面，讓每一名員工清晰地了解如何工作、如何協作，將精心規劃的業務流程落實在員工的日程工作中；讓每一名管理者更好地分析與理解業務流程；并利用可視化的流程設計器自定義新的業務流程，將其固化在系統中，以適應企業發展的需要。二、實現增值過程可視跟蹤處于生存”狀態的企業，銷售和生產往往脫節，造成生產不能及時滿足發貨需求，或者生產造成庫存積壓。通過以銷定產，部分解決了此問題，但也存在著另一個問題：銷售和生產的信息共享性差：銷售部門不知道某個訂單的實際生產進度，是否可以發貨？生產部門不知道生產是為哪個訂單生產的，不知道生產進度對銷售訂單的影響？金蝶K/3ERP提供任務單全程跟蹤功能，幫助不

15、同人員對價值鏈各個環境進行跟蹤監控：銷售人員很容易看在銷售訂單對應的生產進度是否可以滿足客戶的需求；生產人員也很容易看到來源信息，以便對異常問題的及時處理，按期交貨；當銷售訂單發生變化的情況，進行及時合理的生產調整。金蝶K/3ERP對業務的各個環節都提供了解和監控工具：以滿足客戶需求為主線，提供客戶需求、生產準備、出運準備、客戶需求滿足、財務處理和實際收款整個價值鏈活動的監控，在實現價值鏈增值的同時避免財務風險。金蝶K/3ERP還提供銷售訂單圖形跟蹤功能，實現材料訂購、發料加工、備料生產與其他系統集成：其計劃開始日期、計劃完成日期、實際開始日期、實際完成日期由系統銷售單對應的采購訂單、委外加工

16、任務單、生產任務單自動生成，并可直接到對應的業務單據界面，讓企業相關人員快速、高效、全面的掌握銷售訂單的執行情況，并根據資源、計劃、進度進行調整，保證銷售訂單正常執行。以生產計劃為核心，構建敏捷制造運作體系的計劃管理模式對于擴張”狀態的企業，金蝶推薦使用計劃管理模式。擴張”狀態的企業，管理重點主要是：利用計劃、財務等支持系統來提高價值增值的效率，而不僅僅是保證價值鏈基本活動的正常進行。包括應用計劃提升整體供應鏈的協同和客戶響應時間，以及利用財務管理，實現更精細的成本管理和資金鏈運作。制造企業管理往往存在著三堵墻：一、產銷不能有效協調；二、生產與采購不能有效協同；三缺乏有效的執行和監控手段。每一

17、堵墻都降低了企業運作效率，使企業價值鏈未發揮應有效益。計劃管理模式，以生產計劃為核心，全面協同企業銷售、采購、生產、倉儲等業務，幫助企業構建敏捷運作體系。客戶提供銷售計劃和銷售訂單，組成客戶需求，作為內部生產和采購的源頭；通過主生產計劃和物料需求計劃產生主生產計劃和采購計劃，作為生產和采購的依據，并以此進行生產管理和采購管理。計劃管理模式，用計劃流協同訂單流，用訂單流控制物流，實現物流、資金流和信息流集成，全面協同企業生產、銷售和采購，加快企業反應速度；同時強化計劃系統對基本活動的支持，幫助企業提升價值鏈增值效率。供應鏈管理是現代企業成功的關鍵要素，而計劃處于供應鏈管理的核心地位。計劃管理從不

18、同的角度來看，包含不同的內容。金蝶K/3ERP全面支持不同的計劃管理策略。在ERP理論中，計劃包括經營規劃、生產規劃、主生產計劃、物料需求計劃以及生產作業控制五個層次。任何一個計劃層次都包括需求和供給兩個方面，也就是需求計劃和能力計劃。要進行不同深度的供需平衡，并根據反饋的信息，運用模擬方法加以調整或修訂。在這五個層次中，經營規劃屬于宏觀層面，主要是確定企業的經營目標和策略，為企業長遠發展做出規劃，其他幾個層次，逐步由宏觀走向微觀，并最終走向執行。金蝶K/3ERP提供生產規劃、主生產計劃、物料需求計劃以及生產作業控制的解決方案，幫助企業實現面向全層級的計劃管理。制造策略分為面向庫存生產（MTS

19、）、面向訂單裝配（ATO）、面向訂單制造（MTO）、面向訂單設計（ETO）四種。對以上制造策略的選擇對ERP系統的使用非常重要，會影響銷售運作計劃，和為物料確定適當的供需計劃管理策略。金蝶K/3ERP計劃管理滿足不同的制造策略。同時為了提高市場反應速度，不少制造企業可能變化自己采用的制造策略，K/3系統也可以支持。如ETO,在設計階段利用模塊化、成組設計、標準化等原理，盡可能將差異放在供應鏈的后端；按訂單進行生產變為按訂單進行裝配。為了幫助中國的制造企業強化計劃管理，金蝶提供MTO組件，幫助制造企業更好應對面向訂單生產的變化。具體的功能包括：面向訂單的計劃運算、面向訂單的采購管理、面向訂單的生

20、產管理、面向訂單的庫存管理、面向訂單的質量管理，幫助企業實現全面的面向訂單生產模式。根據標準的MRPII理論，計劃下達后要嚴格執行生產計劃。但中國目前商業環境下，要實現計劃±0%基本是不可能的。主要的原因有：緊急插單、銷售訂單變更，而且是經常頻繁的發生。在這種情況下，需要生產計劃人員靈活調整生產計劃，根據材料情況和能力情況來綜合判斷和調整生產計劃。金蝶K/3ERP提供生產任務可視化排程功能，幫助企業生管人員基于能力負荷、材料供應對生產任務進行可視化排程作業。當因市場需求、能力負荷、材料供應、工藝質量等因素，提前或推后生產任務時，可以對生產任務進行實時動態調整，幫助企業增加生產彈性，實

21、現柔性生產。以拉式生產為核心，實現持續改進的精益管理模式對于內涵式增長狀態的企業，金蝶推薦使用精益管理模式。內涵式增長”狀態的企業，管理重點主要是：追求價值鏈增值的高效率，實現企業價值鏈管理效益最大化。在管理水平和生產方式允許的情況下，有更多的企業在向精益管理”發展。通過對企業資源的再配置，優化價值鏈的過程管理，實現及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存”的目標發展。精益管理模式，以拉式生產為核心，深度結合信息化與精益生產，幫助企業實現持續改進。金蝶精益管理解決方案包括金蝶精益引擎組件和K/3ERP系統兩個部份，金蝶精益引擎組件全面支持精益思想，提供產品結構和單元定義、高級滾動計劃

22、、看板、VMI供應管理庫存等業務管理功能，幫助中國制造企業實現從傳統企業向精益企業轉變。該組件可獨立于K/3ERP,進行持續改善升級；同時該組件可和K/3ERP結合使用，構成更完整、更全面的解決方案。通過精益管理，消除企業各種浪費和不增值活動，從而實現精細化管理，降低成本。精益的戰略目標是成本、質量與交貨最優化。為達到這個目標，精益試圖消除運營系統中的三大損失：（1）浪費；（2）波動；（3）僵化。消除浪費有助于減少成本；消除變異有助于改善質量；消除僵化，增強柔性有助于優化交付能力。企業在生產經營過程中存在著難以數計的各種各樣的浪費，但在生產現場中的浪費可以歸納為以下七種：過量生產；等待；不必要

23、的搬運；過度加工；庫存過剩；多余的動作；不合格品等一切不增值的活動。而從企業價值鏈的角度考慮，所有業務過程中消耗了資源而不增值活動都是浪費。精益幫助企業找出哪些活動是真正創造價值的，而又是哪些活動在浪費，從而在生產、物流、基礎結構、決策等過程中不斷地消除浪費。精益管理模式以拉式生產為核心，迥異于推式的傳統生產方式。傳統的推式生產：把客戶需求根據生產工藝轉換為工作指令，由上工序向下工序推動生產。傳統的推式生產一旦計劃發生變化，難以快速調整，容易產生庫存。精益的拉式生產：由最后工序以看板為中介拉動上道工序生產。精益的拉式生產一旦計劃發生變化，只需要調整最后一道工序，前面工序即可響應進行調整，極大減少庫存