1、卓越品牌戰略的十步法之建立內部品牌 建立內部品牌是品牌戰略管理的第九個步驟，內部品牌是品牌戰略的內部化過程（亦即以企業成員為對象在內部開展的品牌建設項目、計劃和活動），是通過對品牌資源的配置、品牌運作的規范、品牌活動的控制、品牌意識的滲透、品牌努力的激勵、以及品牌內部的忠誠來有效地實施品牌戰略。長期以來內部品牌一直受到孤立和忽視，由于狹隘地將品牌（實際上是產品品牌）的視野局限于顧客而非所有的利益關系者（也包括內部成員），所以人們普遍認為組織內部與品牌戰略無關，誤以為任何組織都有可能執行完美的品牌戰略，并不了解傳統落伍的、未經精心設計的組織會對品牌發展不合時宜，但事實上組織因素對能否創造強勢品牌

2、是有極大影響的，品牌戰略只能在那些組織安排鼓勵其發展的公司里順利實施，如有些公司的控制系統設計是為了能夠監控和提高品牌的績效，而其它的公司由于缺乏這樣的系統因而完全不了解品牌的業績，顯然前者比后者更有可能打造成功品牌。 內部品牌從性質上來說是支持、補充和深化前面步驟的品牌建設活動，我們知道前面所介紹的品牌建設活動都帶著明顯的外部導向，但這些外部品牌活動的執行和效果最終都有賴于內部成員是否能夠凝聚共識、協調一致和持續努力，可以說沒有內部品牌絕無外部品牌，這一點非常像蔣中正所說的“攘外必先安內”、以及辯證法所說的“內因決定外因”，所以由內而外進行全方位的品牌建設是必經之道。內部品牌戰略能夠實現更加

3、平衡的品牌戰略，使得品牌戰略不僅注重以顧客為中心的承諾，也能夠深入考慮利益關系者尤其是內部顧客（員工）的期望和要求，從而協調一致顧客和主要利益關系者對于品牌價值的見解，完整統一的品牌才有可能。 內部品牌要求以品牌為基礎來建立和完善整個公司的物理結構和心理結構，為了更系統性地解讀這種物理性和心理性結構，筆者開發了“OPPCLE model”： O指的是organization（品牌管理組織），P指的是process（品牌管理流程），P指的是performance（品牌管理績評），C指的是culture（品牌文化），L指的是leadership（品牌領導力），E指的是employer（雇主品牌）。

4、品牌組織、品牌流程和品牌績評是內部品牌的物理架構，是硬性、顯性、可控性的組成部分；品牌文化、品牌領導力和雇主品牌則是內部品牌的心理架構，是軟性、隱性、難控性的組成部分。 內部品牌的第一項工作內容是品牌管理組織，品牌管理組織要求調整組織的整體架構而非局部架構以實現品牌聚焦，從而解決 傳統組織架構不適合于現代品牌戰略管理的問題。由于品牌戰略實施涉及到一系列配置資源的過程，而資源配置是在組織的構架內進行的，所以組織的型態將極大地影響到戰略實施的成敗（可以說品牌管理組織是內部品牌的首要關鍵），一個得力的組織不僅能夠完成艱巨的戰略任務，甚至能夠通過出色的執行產生意料不到的更佳效果，而一個差勁的組織不僅會

5、使得預定目標大打折扣，甚至還會因為各種莫名其妙的原因自己打垮自己。品牌管理組織的設計需要從三個方面著手：首先是治理結構，必須形成董事會層面的品牌管理機制（這是傳統品牌管理做夢都沒有企及過的高度），長期以來董事會及其執委會僅僅負責有形資產的保值增值，而忽視品牌資產及組合資產的價值存在，但作為一切資產形式的托管人和責任人這顯然是有問題的（尤其是今天品牌資產已經成為企業最有價值的資產），所以不僅董事會作為整體應該對品牌價值負責并參與品牌戰略的關鍵決策，而且在董事會的內部組成上也應該增設“品牌資產董事”這樣的功能職位，通過切實負責的方式來防止面臨品牌資產流失以至最終有形資產流失的困境。其次是組織結構，

6、必須讓組織的整體結構能夠有效地響應品牌戰略的需要，相當多的企業偏愛以業務為核心的組織形態（如事業部制），事業部制的優點在于體現了用品牌來定義業務的原則從而能夠專注于在各自業務領域內打造強勢品牌的需要，然而其缺點是沒有考慮到品牌版圖常常與業務版圖并不吻合，如某些品牌可能會橫跨多個Division，而某些Division也可能會覆蓋多個品牌，如果不對傳統的事業部組織做出相應的調整，勢必會造成品牌無法推進事業同時事業也不能對品牌負責的弊端，在這種情況下進行組織結構調整有兩種策略，一種策略是將事業部改造為品牌平臺，亦即事業部不再是根據產品或顧客來劃分而是根據品牌來劃分，如SMG的第一財經就是這種新興的

7、品牌平臺，通過對核心品牌不斷地進行產品類別延伸，最終形成了橫跨電視、廣播、報紙、雜志、網絡、新媒體的平臺型組織；另一種策略是將事業部制改變為矩陣制，這樣就能夠解決不同事業部共享一個主品牌時的橫向協調問題。再次是功能結構（亦即品牌管理功能的實現方式），不少企業把品牌經理制當做品牌管理功能設置的最佳范式，但品牌經理制并不是放之四海而皆準可以生搬硬套的通用模式，品牌經理制完全不能響應集團層面的品牌管理，即便在業務單位層面品牌經理也由于地位偏低、職權偏弱，無法有效地參與到有關品牌的戰略決策之中，無法完全控制品牌 運營流程以及關鍵節點，因而即便有心也無力對品牌的最終績效負責，事實上品牌管理功能應該在集團

8、總部（高層管理/戰略決策）和業務單位（日常管理/戰術決策）同時設置，集團層面的品牌管理功能可以通過首席品牌官（專業導向）或品牌管理委員會（團隊導向）來實現，首席品牌官是由首席執行官授權負責品牌戰略的最高責任人，品牌管理委員會則是由不同功能的高層決策人組成，無論品牌官或者品管委其主要職責都是管理公司品牌、管理品牌組合以及管控核心品牌（這意味著CBO下面應該設置公司品牌經理、品牌組合經理和品牌資產經理等職位），業務單位層面的品牌管理功能可以通過品牌經理（專業導向）或品牌管理小組（團隊導向）來實現，真正的品牌經理應該是其負責業務/產品品牌的“準總經理”，能夠負責解決有關品牌的一切問題（影響到品牌組合

9、的問題除外），通過交流、協調和說服來調動公司所有可能的資源，只有成為品牌真正的主人才能真正把握品牌發展的方向并真正為品牌建設服務，從職責上講品牌經理應該負責品牌識別和品牌體驗（至少要扮演營銷經理的角色），而不是僅僅對視覺設計、廣告活動起作用的傳播經理，這些通常由年輕毛頭小伙子擔任的品牌經理在識別和體驗的戰略決策上嚴重依賴廣告/傳播公司，把太多的決策交給了外人的品牌經理絕無可能在品牌戰略管理層面發揮作用。最后是界面結構（亦即品牌管理與其它功能管理之間的關系），品牌管理組織不僅要求建立強有力的品牌管理部門，更要求其它的功能部門都能夠建立品牌導向，由于品牌是屬于全公司的無疑需要每個部門全體員工的合作

10、，只有“公司品牌化”才能最終保證品牌戰略的貫徹和落實，“公司品牌化”需要最高管理層親自推動、協調和支持以確保品牌管理功能負有實責以及享有權威，另外品牌管理部門也應該參與最高層的決策以確保能夠考慮到對品牌的影響（戰略計劃是否基于對品牌的深刻理解？短期決策是否考慮到創建品牌的長期目標？），除此之外由于品牌戰略管理所涉及的領域很廣，品牌管理部門在日常工作中不可避免與其它功能管理部門有著大量、頻繁和深入的聯系，這些聯系對品牌建設和品牌價值都有不可忽視的影響，品牌管理應該得到其它功能管理的服務和支持，傳統的互相推諉長期扯皮應該被富有創造性的合作所代替，否則內耗勢必會降低品牌戰略成功的可能。 內部品牌的第

11、二項工作內容是品牌管理流程，品牌管理流程是針對品牌管理工作而設計的標準作業程序，旨在使品牌戰略管理能夠更為順暢的運行 ，同時減少重復、無效、模糊和沖突的發生。從某種意義上講品牌管理組織不過是品牌管理工作的“流程包”，如果沒有高效規范的品牌管理流程作為內容，就談不上品牌管理功能的正常發揮，更談不上去協調相關部門全方位創建品牌，這樣的組織不過是好看不中用的形式主義空架子而已。必須深刻理解品牌管理流程在品牌戰略實施中扮演的角色：首先是工作指引，品牌管理流程能夠幫助品牌管理者明確品牌管理工作的主線（內容和步驟），應該做什么以及如何做才好都能有章可循，最大限度地克服品牌管理工作的隨意性；其次是提升效率，

12、品牌管理流程能夠縮短溝通協調的時間和耗費，幫助品牌管理人員在人力/資源/時間有限的情況下更好的工作；再次是責任界定，品牌管理流程能夠清晰認定具體工作的各參與方所承擔的責任，從而減少因責任不明而互相推脫的踢皮球現象的發生；最后是動態控制，品牌管理流程能夠明確反饋品牌管理工作的關鍵流程節點/成果，有利于對品牌戰略實施進行必要的控制和調整。品牌管理流程的設計需要從四個方面著手：首先是建立標準作業程序,以確保品牌戰略的各項工作規范有序、一致高效，品牌戰略管理的標準作業程序主要包括戰略品牌分析/評估、品牌遠景、品牌識別/定位、品牌體驗、品牌網絡、品牌杠桿/延伸、品牌組合、橫向品牌/協同這八個關鍵子程序，

13、當然集團/公司品牌戰略和業務/產品品牌戰略在子程序的內容上還是有相當的差異的，另外像品牌再造、品牌并購和品牌國際化等其實也是對若干子程序加以組合而已，設計這八個子程序需要深思熟慮八個關鍵問題（現有流程的缺陷在哪里？造成缺陷的根源是什么？缺陷不做改進的后果將怎樣？理想的流程是否汲取了相關的最佳經驗？理想的流程是否能夠創造持續的優勢？理想的流程是否能夠獲得內部的充分支持？理想的流程是否具備足夠的成本效益？理想的流程是否從理論上和實際上都會更加順暢？）；其次是設計界面程序，以確保品牌管理流程與其它管理流程之間的協調整合，由于成功的品牌事實上包括整個運營流程（注意不僅僅是品牌管理流程），品牌管理流程只

14、有得到其它管理流程的充分支持才能發揮最大的效果，即便是提供決策支持的信息系統也應該以品牌為基礎進行重新設計，所以需要明確BMP（品牌管理流程）在整體流程中的角色和地位，企業重大流程也應當考慮對BMP的影響，同時更要做好BMP和其它管理流程的接口工作，如品牌戰略和經營戰略、年度品牌計劃/預算和年度經營計劃/預算、品牌管理和研究發展/生產制造等；再次 是形成品牌管理規范，品牌管理規范是品牌管理流程的具體體現和深化表達，流程的有效性和一致性實施需要有強烈實操性的品牌管理規范作為保證，品牌管理規范要求形成一整套標準的術語、模板和衡量基準，通過工作手冊化和管理制度化來確保環節清晰、內容全面以及協調可控，

15、防止實際作業脫節或背離品牌管理流程；最后是流程的評估和持續改進，流程管理時不可能一蹴而就的而是需要一個長期不斷完善的過程，必須形成建立、評估和持續改進的流程管理循環，需要定期對品牌管理流程的運作情況進行評估，流程評估主要評估流程內容的完善性、流程參與者的盡職性以及流程執行的結果性這三方面，另外還應建立對品牌管理流程進行持續改進的機制，實現“每一天，為明天”。 內部品牌的第三項工作內容是品牌管理績評，品牌管理績評是對品牌戰略計劃所取得的實際績效進行系統性評估的過程，從而為品牌戰略實施打下客觀基礎。卡普蘭說得好“沒有績效就沒有管理”，品牌管理績評對于品牌戰略管理有著不可或缺的重要意義：首先是明確遠

16、景，量化的指標能夠明確原本高度概括性的品牌遠景有利于組織內部取得一致性的意見；其次是推動執行，通過統一戰略目標、合理分配資源和建立里程碑來推動品牌戰略的執行；再次是工作激勵，工作評價與品牌績效掛鉤能夠將品牌戰略管理貫徹至每個人，落實到每一天；最后是控制戰略，通過績效考評不斷地對品牌戰略進行反饋、控制和校正以確保能產生實際成效。品牌績評體系的設計需要從三個方面著手：首先是制定品牌績效的衡量指標，以此衡量品牌戰略是否在創造價值，通過盤存品牌資產的積累情況來判斷對品牌的投資是否有預期的回報（也就是與品牌投資相關的品牌業績的可接受程度），從而幫助品牌管理者評價品牌/品牌組合的真實強度以及獲利能力，另外

17、也能通過監控品牌管理者能達成其目標的有效性使得品牌努力與品牌實際成長需求相適應，品牌績效的衡量指標應該以品牌資產模型為依托包括品牌知名、品質認知、品牌聯想、品牌忠誠和市場基礎這五個維度，當今比較流行的“Interbrand Evaluation”和“Brand Z Evaluation”正是以此為基礎進行全球范圍內的品牌價值評估的；其次是將品牌績效與整體績效整合，籍以實現品牌戰略推動經營戰略的意圖，品牌戰略不僅應該創造品牌價值，品牌價值還應該能故提升公司/股東價值，Perrier研究表明（根據市場的不同）多達70%的收入能夠歸功于品牌，所以非常有必要將品牌績效指標嵌入企業的整體業績體系中去，以

18、防止傳統的業績 體系單純著眼于短期的財務指標而不利于長期的品牌健康，鑒于目前最完善的整體業績體系設定方法是BSC（平衡計分卡），所以對品牌績效指標進行篩選，將選取的KBPI（關鍵品牌績效指標）引入BSC替代原有“市場”維度，形成由“財務”、“品牌”、“流程”、“能力”這四個維度組成的全新的BSC；最后是用關鍵品牌指標來考核責任人，單單公司整體績效指標體系反應品牌戰略的要求還是不夠的，更進一步的做法是將品牌戰略的責任分解落實到那些關鍵責任人身上（前提是清晰地定義品牌與部門/崗位的關系），如此才能夠分集體的目標為個人的目標，化個人的力量為集體的力量，只有將個人的日常工作與品牌的發展方向緊密結合為一

19、體，才會形成對品牌戰略執行和監控的強大力量，另外所謂的責任人不能僅僅是品牌管理部門的負責人，公司內部的高管以及所有影響品牌表現的職能/業務負責人都必須責任落實（明確其品牌資產保值/增值的任務），賦予其相應的品牌績效指標并進行階段性的考核，從而實現全員參與的“公司品牌化”。 內部品牌的第四項工作是品牌文化，品牌文化是以品牌為導向的企業文化，很少有企業意識到品牌和文化之間存在著密切的關聯：強勢品牌必然內化為強勢文化，強勢文化也必然外化為強勢品牌；沒有文化的品牌只能是空心品牌，沒有品牌的文化也只能是飛天文化。品牌戰略的實施需要得到品牌文化的支持，基于品牌的企業文化能夠為品牌的穩健持續發展提供有利的環

20、境，能夠激勵整個組織去優先對待并大力支持品牌的發展，動員全部力量去保護品牌的核心以及長期價值，在管理層更迭的情況下依然能夠保持品牌管理的連續性。品牌文化的設計需要從三個方面著手：首先使將品牌遠景中的“價值觀”移植入企業文化中的“共享價值觀”，如果文化價值觀不支持品牌價值觀就會導致品牌成為一個虛假的承諾，所以蘋果的Jobs強調其只會雇傭符合品牌價值觀的員工（“為蘋果工作的人是那些想用計算機幫助他們改變世界和改變自我而不是僅僅找一個活干的人”）；其次是在品牌識別中引入“企業傳奇”和“英雄人物”，前面介紹過品牌識別實施系統中的“內部角色模式”是從企業內部尋找能夠代表和反映品牌識別的人和事，內部角色模

21、式的重要組成部分“品牌故事”和“品牌模范”都可以從企業文化中的“企業傳奇”和“英雄人物”那里找到靈感；最后是將品牌體驗和文化網絡結合起來，其實集團層面品牌體驗中的“針對員工的文化體驗”和企業文化中的“文化網絡”基本上就是一回事，另外即便是針 對顧客的品牌體驗也能夠與文化網絡產生積極的互動，如哈雷戴維森周年團圓慶祝活動能夠同時引發忠誠顧客和內部員工的深度共鳴。 內部品牌的第五項工作是品牌領導力，品牌領導力是領導品牌去適應或推動變化的能力，品牌領導和品牌管理不是一回事，品牌管理是應對復雜性的，通常會采用組織、流程和績效控制的方式，而品牌領導則是應對變革的（尤其是激烈的變革，如格魯夫所謂的“戰略轉折點”），通常采用遠景、激勵和團隊的方式，如蘋果的Jobs能很好地品牌領導卻不能很好地品牌管理，他成功地率領蘋果公司開創了個人電腦時代的新紀元（變革需要領導者），卻在個人電腦市場日趨成熟的時候讓蘋果公司險些破產（復雜需要管理者）。提高品牌領導力需要從三個方面著手：首先是對品牌的熱情，品牌領導能夠清晰勾勒令人振奮