1、奶茶店創業策劃之財務計劃經過本組的多次磋商，最終確定的生產經營方向為創辦獨具特色的奶茶店，以及制定的短期的經營生茶能力及長期的戰略經營計劃，本人所負責的是短期生產能力計劃，有關財務的生產成本計劃， 供應鏈及庫存管理計劃這一綜合模塊，因此，將從這三方面進行升入的綜合分析，推斷最佳生產能力等。一，生產能力計劃與控制由于所選經營行業為奶茶店。奶茶店生產經營能力包括如制奶機，冷藏機等所全部參與的固定資產，也包括原材料，運輸原材料成本等。生產能力不僅反映擁有加工能力的技術參數，也可反映奶茶店的生產規模。因此，奶茶店的生產規模，生產能力，應隨著市場需求的變化而變化，比如當市場需求過旺時，能否在短期內調整擴

2、大服務量，銷售淡季時，迅速調整結構服務方向，或采取收縮戰略，即生產具有彈性，以防止結構性需求缺口而導致企業效益下滑，最終迫使店面關門歇業。一，最佳運行生產能力指設備除正常維修、保養時間以外連續運轉的最大能力。目的：只關心單位成本的最小化。生產設備的固定資產既定條件下，存在著一個使單位產品成本最小的生產量，這個生產量就是這個生產設備的最佳運行生產能力。最佳運行生產能力這個概念提醒我們在制訂計劃時，對計劃方案要作成本測算。生產運作能力可以通過許多方法作短期調整，但這時生產成本會有所變化，產運作能力的種類1、設計能力設計能力是企業建店時在基建任務書和技術文件中所規定的生產能力，茶店租用店面，即在短期

3、內還未形成規模效益，不考慮自主建設店面。由于奶2、查定能力對奶茶店的產能作重新核準，稱此結果為查定能力。它是的實際能力。3、計劃能力企業在年度計劃中規定本年度要達到的實際生產能力稱為計劃能力，它包括兩大部分。首先是奶茶店已有的生產能力，是近期內的查定能力，其次是奶茶店在本年度內新形成的能力。Q 銷量（杯）Fc固定成本Vc 變動成本Atc平 均變Ac 平均成本單位（萬元） 單位（萬元） 動成本單位（萬元）1305155019000705505421405155020000150515502100016051550268501705155031450平均單130 杯規模140杯規模最佳運營點715

4、50511725504837840049085000500170 杯150 杯160 杯產量上圖指出在不同規模的最佳運行能力中單位成本最低的生產規模。理論依據：當一個企業的規模擴大時，由于產量的增加，會使平均成本降低，因此擴大規模是有利的。選擇擴展生產能力的時機與規模生產能力能力擴展間隔能力擴展量所需生產能力過剩生產能力時間調整備用生產能力平均單位成本利用不足使用過度最佳運營點 =150杯產量由此可見，當固定資產既定的條件下，存在著單位成本最小的生產量，隨著銷量的增加，單位成本ac 是降低的，而在150-170 區間內，單位成本ac 上升，對于奶茶店來說，成本的一點升高，必將撬動企業費用大幅上

5、升，因此，所確定的最佳運行能力為150杯每天。二，生產成本計劃原材料成本控制一 . 果粉類 : 單價 :元 / 包（ 1kg/ 包） 18 包 *= 元提子、榴蓮、荔枝、薄荷、西瓜、草莓、水蜜桃、百香果、香橙、芋香、青蘋果、哈密瓜、菠蘿、巧克力、木瓜，香蕉、巴西情人、花生二. 奶精 :24 包單價： 12 元/ 包（ 1kg/ 包） 24 包 *12 元 =288 元三 . 奶茶粉 :6 包、 單價：元 / 包（ 1kg/ 包） 6 包*= 元四.果汁類 :單價：元 / 樽 9*=元菠蘿汁、哈蜜瓜汁、檸檬汁、巴西情人汁、烏梅汁、荔枝汁、黑加侖汁、西瓜汁、水蜜桃粉五、茶類 :500 克/包共 5

6、7元麥香紅茶（元 / 包） *3 包 =元、咖啡紅茶（元 / 包） *3 包=元六. 黑珍珠：（ 1 箱 /12 包） 單價： 68 元 （包） 2 箱*68=136 元七. 椰果：（每種口味各 1 罐） 單價： 25 元（罐） 6*25=150 元哈蜜瓜椰果、西瓜椰果、芒果椰果、草莓椰果、菠蘿椰果、原味椰果（共計元）八. 設備：（891 元）手動封口機（ 350 元 / 臺）、封口膜（ 60 元/ 卷）巴臺匙（ 12 元 / 個）、小搖盅（ 28 元/ 個）珍珠吸管 55 元/件320 毫升杯 115 元 / 件（ 2000 杯 / 件）密封罐（ 5 元 / 個*19 個 =95 元）珍珠匙

7、（ 4 元/ 支 *1=4 ）中量杯（ 14 元 /個）、攪拌器 (15 元 / 支 )、粉匙 (3 元 /支 )*4 支 =12 元招牌噴繪 1 張*80=80 元、冰格個 *16 個=40 元 )冰夾（ 3 元/ 支 *1 支 =3 元）、小珍珠保鮮盒（8 元 / 個）原料：珍珠果 ,珍珠奶茶粉，奶精，茶葉工具：烹煮器具，不銹鋼鍋，盆，勺（塑料的亦可），濾網，封口機，珍珠奶茶杯、珍珠奶茶專用吸管制作“珍珠奶茶”奶茶冰點，營業前的準備工作：營業前應把吧臺，臺面，擦試干凈，并將各種器具肖毒，消洗后擺放整齊，原材料備好，并依營業所需將紅（綠）茶，珍珠果，糖漿，分別泡（煮）好并用。固定成本單價數量

8、合計冰柜2001200封口機2001200冰沙機2001200不銹鋼冰桶1003300電飯煲3002300電熱水壺1501150漏勺520100吸管桶42080果粉瓶3030900冷水杯1010100果汁瓶1515225不銹鋼搖杯1010100咖啡吧杯101001000電風扇804320塑料水桶208160剪刀5840凳子，桌子18，15080，2015000電腦 包括軟件)50003(空調 (包括兩臺 5 匹機，一臺150003450001。5 匹掛機 )dvd 機，功放400014000咖啡機20000120000電動磨豆機100011000消毒柜100011000榨汁機60053000微

9、波爐80054000酒水10000110000烤面包機25041000瓦斯爐50042000油炸爐1804720營業及其他營業費用預算合計房租60000工資190000水電6000食品5000稅金10200其他32400裝修20000生產運營戰略決策決策目的與效果備用生產能力的調整競爭優勢更加注重快速供貨在需求不穩定或不確定時，較大的備用生產能力質量管理減少原材料消耗由于減少不可預見的產出損失，只需較低的備用生產工藝流程設計提高生產過程自動化保持較低的備用生產能力，以提高設備平均利用生產資源靈活調用員工作業相對穩定較高的備用生產能力有助于減少超負荷生產，但庫存管理均衡生產依賴于庫存水平較高的備

10、用生產能力有助于滿足高峰期需求。生產作業計劃創造穩定的生產環境由于生產作業計劃安排相對穩定，只需較低的備流通成本控制流通中的設備及易耗品隨著銷量的變動而變動，具有很大的不確定性，流通成本的種類大而龐雜，且有時難以考慮及加以控制，因而，必須建立隨時清點維護制度，使成本在可控的范圍內，在最大限度的滿足顧客需求前提下，充分保證顧客效用，減少流通的成本創造競爭優勢，特色服務理念人工成本控制人工消耗的標準是勞動定額。更具勞動美好創造價值理論，直接工人的有效工作時間才能創造價值。由此，可采取兩大措施： 1，充分保證員工的工作時間，盡量減少不創造價值的活動。 2，不斷在實踐中進行組織，設計，和技術設計，操作

11、改進方法，創造一種了良好的融洽的工作環境，使設備保養，任務安排，材料供應等服務工作得到可靠性的保證，節省操作工人中的時間浪費，并且定期做出文字性的成本控制報告，該成本控制報告中應當包括材料情況使用報告，供熱勞動效率月報表，季度報表，年報表，詳細列出各項成本，計算各項成本的價值系數，分配權數，提高關鍵設備，提高關鍵步驟的運行能力通過開展多任務，多功能的處理技術，同時培養工人的多面手，(2)人工成本綜合彈性的計算公式：式中：人工成本的綜合彈性2企業、行業人工成本比率的偏差率及綜合偏差率的計算(1)企業、行業人工成本比率的偏差率的計算公式：計算出企業當年的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重

12、，分別用rv、 rs、 rc 表示：rv l/v ， rsls， rc l c再設行業當年平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重分別用表示，則企業、行業人工成本比率的偏差率公式為：式中， Dv 表示企業勞動分配率與行業勞動分配率的偏差率；Ds 表示企業人事費用率與行業人事費用率的偏差率； Dc 表示企業人工成本占總成本比重與行業人工成本占總成本比重的偏差率。(2)企業、行業人工成本綜合偏差率的計算公式：式中：企業、行業人工成本綜合偏差率3綜合評價：表示企業人工成本綜合彈性，是從增長狀態來考慮人工成本狀況；表示企業、行業人工成本比率的綜合偏差率，是從水平狀態來考慮人工成本狀況。三、企

13、業人工成本管理的對策(一 )提高對加強人工成本管理的認識人工成本管理仍然是奶茶店管理中的一個薄弱環節。提高對加強人工成本管理的認識問題，首先是從戰略上，認識到它是關系企業多方位市場競爭中生死存亡的重要戰略因素；其次是從分配的角度，認識到它是正確處理國家、企業、職工三者利益的重要經濟杠桿，它是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節勞動力資源的配置，形成企業的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從管理上，認識到它是關系人才資源開發，關系奶茶店經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。三，庫存管理及供應鏈作為服務行業，最大限度的給顧客提供最好的奶茶飲品，快速制作，高效服務，精準收益

14、，保證奶茶供應的連續性，在眾多同行中建立和創造競爭優勢，避開不及時的風險，有必要建立一種合理，及時的庫存管理制度體系 .經濟訂貨批量 economic order quantity (EOQ)，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本核算，以實現總庫存成本最低的最佳訂貨量。經濟訂貨批量是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業一次訂貨（外購或自制） 的數量。當企業按照經濟訂貨批量來訂貨時，可實現訂貨成本和儲存成本之和最小化。 。供應鏈庫存管理的特點供應鏈庫存管理的目標服從于整條供應鏈的目標, 通過對整條供應鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協調 , 將各階段庫存控制在最小限度, 從而削減庫存管理成本,

15、 減少資源閑置與浪費 , 使供應鏈上的整體庫存成本降至最低。與傳統庫存管理相比, 供應鏈庫存管理不再是作為維持生產和銷售的措施, 而是作為一種供應鏈的平衡機制。通過供應鏈管理, 消除企業管理中的薄弱環節 ,實現供應鏈的總體平衡。供應鏈管理理論是對現代管理思想的發展, 其特點主要表現為 :其一 , 管理集成化供應鏈管理將供應鏈上的所有節點看成一個有機的整體,以供應鏈流程為基礎 , 物流、信息流、價值流、資金流、工作流貫穿于供應鏈的全過程。因此, 供應鏈管理是一種集成化管理。其二 , 資源范圍擴大傳統庫存管理模式下 , 管理者只需考慮企業內部資源的有效利用。供應鏈管理模式導入后 , 企業資源管理的

16、范圍擴大 , 要求管理者將整條供應鏈上各節點企業的資源全部納入考慮范圍 , 使供應鏈上的資源得到最佳利用。其三 ,企業間關系伙伴化供應鏈管理以最終客戶為中心 , 將客戶服務、客戶滿意與客戶成功作為管理的出發點 , 并貫穿于供應鏈管理的全過程。由于企業主動關注整條供應鏈的管理 , 供應鏈上各成員企業間的伙伴關系得到加強 , 企業間由原先的競爭關系轉變為“雙贏”關系。供應鏈的形成使供應鏈上各企業間建立起戰略合作關系 , 通過對市場的快速反應 , 共同致力于供應鏈總體庫存的降低。因此 , 庫存管理不再是保證企業正常生產經營的措施 , 而是使供應鏈管理平衡的機制。供應鏈庫存管理模型概念并不適用于為庫存

17、而生產的一切物品。例如，在一家精煉廠或一條裝配線上，生產是連續的而且不存在這樣的批量。在一家訂貨生產工廠里大多數工作是按客戶訂貨的批量生產的。工具壽命有限、貨架壽命短、原料的經濟使用和其它約束壓倒了技法的應用。盡管如此，這一概念在工業界仍有廣泛的應用，因為大多數生產不是連續式的而是從一個庫存取出一批一批的物料進行加工，然后送交另一庫存。在一個制造組織中去區分經濟的制造批量與移動批量是重要的。移動批量通常由容器尺寸或貨盤容量確定，它可以是經濟批量的一小部份。管好制造批量與采購批量這二者是必不可少的，因為它們往往代表庫存的最大的單獨起作用的部份。確定批量的技法是這類管理工作的良好工具，但專業的實際

18、工作者知道它們的應用實際上只是在一種惡劣情況下求其盡可能地好而已。當生產調整成本或訂貨成本高時，引進訂貨成本與庫存持有成本的平衡使總成本最小。但若能壓低生產調整或訂貨的成本，則可以實現更好的結果，加上某些巨大的額外利益。原理正確的是好的，但更短的生產調整比它要好得多。獨立地工作時，物料控制人員可選用批量確定技法并應用它們為公司取得某些好處。同主管人員、工具設計者、制造與設計工程師與工人集體合作時，這些人員通過縮短生產調整時間可以產生比這些利益大許多倍的利益。1、 JMI(聯合庫存管理)聯合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯合庫存功能談起。地區分銷中心體現了一種簡單的聯合庫存管理的思想。采用分銷中

19、心后的銷售方式，各個銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區分銷中心儲備，也就是各個銷售商把其庫存的一部分交給地區分銷中心負責，從而減輕了各個銷售商的庫存壓力。分銷中心就起到了聯合庫存管理的功能。 從分銷中心的功能得到啟發，對現有的供應鏈庫存管理模式進行新的拓展和重構，提出聯合庫存管理新模式一基于協調中心的聯合庫存管理系統。聯合庫存管理體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理和供應商管理客戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，供應鏈過程中的每個庫存

20、管理者( 供應商、制造商、分銷商 )都從相互之間的協調性考慮，使供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。VMI 是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把客戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力。JMI是一種風險分擔的庫存管理模式。風險分擔表明如果把各地的需求集合起來處理，可以降低需求的變動性，因而當把不同地點的需求匯集起來，一個顧客的高需求很可能被另一個顧客的低需求所抵消。需求變動性的降低能夠降低

21、安全庫存。2 CPFR(共同預測、計劃與補給)通過對 VMI 和 JMI 兩種模式的分析可得出：VMI 就是以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的優化運行。通過幾年的實施，VMI 和 JMI 被證明是比較先進的庫存管理辦法，但 VMI 和 JMI 也有以下缺點： VMI 是單行的過程，決策過程中缺乏協商，難免造成失誤；決策數據不準確，決策失誤較多； 財務計劃在銷售和生產預測之前完成，風險較大； 供應鏈沒有實現真正的集成，使得庫存水平較高，訂單落實速度慢；促銷和庫存補給項目沒有協調起來；當發現供應出現問題 (如產品短缺 )時，留給供應商進行解決的時間非常有限；VMI

22、過度地以客戶為中心，使得供應鏈的建立和維護費用都很高。隨著現代科學技術和管理技術的不斷提升，VMI 和 JMI 中出現的種種弊端也得到改進，提出了新的供應鏈庫存管理技術，CPFR(共同預測、計劃與補給)。 CPFR有效地解決了 VMI 和 JMI 的不足，成為現代庫存管理新技術。協同規劃預測和補給(Collaborative Planning Forecasting&Replenishment ，簡稱 CPFR)是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量。CPFR最大的優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商

23、和供應商都能做好充分的準備，贏得主動。同時CPFR采取了一種“雙贏”的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及方案實施辦法，以庫存管理為核心， 兼顧供應鏈上的其它方面的管理。 因此， CPFR能實現伙伴間更廣泛深入的合作，它主要體現了以下思想。合作伙伴構成的框架及其運行規則主要基于消費者的需求和整個價值鏈的增值。供應鏈上企業的生產計劃基于同一銷售預測報告。銷售商和制造商對市場有不同的認識，在不泄露各自商業機密的前提下，銷售商和制造商可交換他們的信息和數據，來改善他們的市場預測能力，使最終的預測報告更為準確、可信。供應鏈上的各公司則根據這個預測報告來制定各自的生產計劃，從而使供應鏈的管

24、理得到集成。消除供應過程的約束限制。這個限制主要就是企業的生產柔性不夠。 一般來說， 銷售商的訂單所規定的交貨日期比制造商生產這些產品的時間要短。在這種情況下，制造商不得不保持一定的產品庫存，但是如果能延長訂單周期，使之與制造商的生產周期相一致，那么生產商就可真正做到按訂單生產及零庫存管理。這樣制造商就可減少甚至去掉庫存，大大提高企業的經濟效益。隨著經濟的發展、社會的進步，供應鏈也得到更進一步的發展，原有的庫存管理模式也逐漸顯示出其缺點和不足。在充分認識原有庫存管理技術弊端的同時，有針對性的提出相關的改進措施，不斷完善和改進供應鏈中的庫存管理技術。CPFR模式彌補了VMI 和 JMI 的不足，

25、成為新的庫存管理技術。當然CPFR模式也不是任何場所都可以使用的，它的建立和運行離不開現代信息技術的支持。CPFR 信息應用系統的形式有多種，但應遵循以下設計原則：現行的信息標準盡量不變，信息系統盡量做到具有可縮放性、安全、開放性、易管理和維護、容錯性、魯莽性等特點。供應鏈庫存管理不是簡單的需求預測與補給, 而是要通過庫存管理改善客戶服務, 提高收益水平。供應鏈庫存管理內容主要包括: 采用商業建模技術對企業的庫存策略、提前期和運輸變化的準確度進行評價;測算存貨經濟訂貨量時, 考慮對供應鏈企業的影響; 充分了解庫存狀態, 確定適當的服務水平。目前 ,供應鏈管理下的庫存管理存在的問題主要集中在信息

26、、供應鏈運作、供應鏈的戰略與規劃三方面。這些問題表現為以下方面內容 : (一 ) 未形成供應鏈管理要求的整體觀念許多供應鏈管理系統沒有針對全局的供應鏈績效評價指標 , 各節點企業各行其道,導致供應鏈的整體效率低下。(二 ) 信息傳遞系統效率低下供應鏈庫存管理強調協作和信息共享 ,供應鏈各成員企業的需求預測、庫存狀態、生產計劃等,都是供應鏈庫存管理的重要內容。 企業要對客戶需求作出快速有效的反應, 必須實時準確掌握分布在供應鏈各成員企業的信息。目前 , 許多企業的信息傳遞系統尚未建立, 供應商了解到的客戶需求信息常常是延遲的或不準確的,使短期生產計劃實施困難。 因此 , 應建立高效的信息傳遞系統

27、 ,有效傳遞供應鏈庫存管理信息, 提高供應鏈庫存管理績效。 (三) 供應鏈存在不確定性供應鏈庫存的形成原因可分為兩類, 一類是出于生產運作需要建立的一般庫存 , 另一類則是為防范供應鏈上的不確定因素建立的保險庫存。企業在制定庫存計劃時, 無法顧及不確定因素的影響 , 如市場變化而引起的需求波動、供應商的意外變故導致的缺貨、企業內突發事件引起的生產中斷等 ,都會對庫存產生影響。不確定因素是企業建立保險庫存的主要原因。研究和追蹤不確定性對庫存的影響 ,是供應鏈庫存管理面臨的一大挑戰。缺乏合作與協調性供應鏈上各成員企業是一個整體,需要各成員企業的協調合作才能取得最佳的運作效果。但企業間如果缺乏相互信

28、任, 就會增加企業間協調與合作的困難。企業間缺乏相互信任, 是供應鏈企業之間合作關系不穩固的根本原因。因此, 需要在各成員企業之間建立有效的監督機制和激勵機制,促進企業間的溝通與合作。 與建立企業內部針對各部門的監督機制和激勵機制相比 , 建立企業間的監督機制和激勵機制困難要大得多。(五 ) 產品設計未考慮供應鏈庫存成本的影響現代制造技術使企業的產品生產效率大幅度提高,毛利率較高。但是, 供應鏈庫存的復雜性常常被忽略 , 使產品生產過程中節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本抵消。同時, 在供應鏈結構設計中 , 需要考慮庫存成本的影響。基于供應鏈庫存管理的特點和供應鏈庫存管理存在的問題, 應從以下方面完善供應鏈庫存管理:首先 ,必須樹立供應鏈整體觀念。 要在保證供應鏈整體績效的基礎上,實現供應鏈各成員企業間的庫存管理合作, 需要對各種直接或間接影響因素進行分析,如供應鏈企業的共同目標、共同利益、價值追求等。要在信息充分共享的基礎上,通過協調各企業的效益指標和評價方法,使供應鏈各成員企業對庫存管理達成共識, 從大局出發 , 樹立“共