1、大型軌道交通裝備企業打造核心競爭力的戰略決策與實施中國南車集團公司中國南車集團公司（簡稱中國南車）于2000 年注冊成立，現有 19 家全資及控股子公司，總資產超過720 億元，凈資產 246億元，員工 8 萬余人。主要從事鐵路機車、客車、貨車、動車組、城軌地鐵車輛及重要零部件的研發、制造、銷售、修理、租賃和軌道交通裝備專有技術延伸產業，擁有全球最大的電力機車研發制造基地、全球技術領先的高速動車組研發制造基地、行業領先的大功率內燃機車及柴油機研發制造基地、國內高檔客車研制的領先企業、亞洲最大的鐵路貨車研發制造基地、三家總規模全球最大的城軌車輛國產化定點企業。同時，中國南車利用軌道交通裝備專有技

2、術，積極開發并成功擴展延伸產品市場，包括電動汽車、風力發電設備、汽車配件、船用曲軸和柴油機、大功率半導體元件、工程機械等。一、打造核心競爭力的戰略決策與實施背景2000 年中國南車成立后， 既面臨傳統大型國有企業普遍存在的改革發展難題，也面臨我國經濟高速增長所帶來的軌道交通業跨越式發展的歷史性機遇，還面臨加入 WTO 后中國經濟全面融入世界經濟體系、市場競爭日益國際化的巨大挑戰。（一）面臨改革發展三大挑戰1、隸屬關系轉變帶來的發展挑戰中國南車的前身是鐵道部的工業總局， 后來改組為中國鐵路機車車輛工業總公司（簡稱中車公司） 。2000 年按照“政企分開、南北分立”原則，中車公司與鐵道部脫鉤，分立

3、成為中國南車、中國北車兩大集團，并由鐵道部的附屬單位轉變為獨立運行的市場主體。成立伊始的中國南車，生存發展面臨嚴峻挑戰。 一是市場關系的變化。 脫鉤后，鐵道部與中國南車之間由“母子關系”轉變成為客戶與供應商、行業領導和業內企業的關系，原來那種裝備為鐵路配套的訂單分配關系被打破，鐵路裝備市場由原來的中車公司壟斷型轉變為完全競爭型。國內南北車兩大企業抗衡，民營企業、軍工企業迅速崛起，國外軌道交通巨頭也紛紛來中國開拓市場。鐵路裝備采購采用招標方式，國內企業和國外企業共同參加競標，比拼的是產品的性能、質量、價格優勢和企業的實力。二是規劃和投資的變化。 原來的中車公司是根據中國鐵路的發展由鐵道部進行規劃

4、、投資，脫鉤后，中國南車發展靠自己謀劃，投資靠自籌解決。 三是機制的變化。 脫鉤前， 中車公司政府色彩、計劃體制比較濃厚；脫鉤后，中國南車必須從機制上盡快與市場接軌，依靠市場機制帶來的活力增強企業的競爭力。2、國有企業原有積弊帶來的改革挑戰軌道交通裝備產業是中國民族工業的發源地，中國南車擁有百年以上的下屬企業6 家。百年的積淀和新中國成立以來的發展，使得中國南車有著雙重的特征：一方面，在中國7 萬多公里鐵路上跑著的幾乎都是完全自主生產的機車車輛裝備，中國軌道交通裝備業擁有完整的工業體系和優秀的人才隊伍，為后續發展奠定了堅實基礎；另一方面，中國南車同其他國有大型企業同樣存在內部“觀念陳舊、體制和

5、機制僵化、人員冗余、創新能力不強、效益低下”等問題，必須銳意改革，徹底解決歷史積弊，才能更好發展。3、國內市場國際化所帶來的競爭挑戰加入 WTO 后，國內競爭趨于國際化。國際軌道裝備巨頭龐巴迪、西門子、阿爾斯通、 GE 紛紛擴大對中國的業務，欲從中國的市場中分得“一杯羹”。中國南車必須與國際一流大企業在國內市場上“同臺共舞”、“同臺競技，”才能求得生存和發展。同時，還需要在 WTO 規則下實施“走出去”戰略，參與國際分工與競爭， 提升國際競爭力和品牌知名度，承擔起中國軌道交通裝備企業振興民族工業的重大責任。（二）面臨三大市場機遇1、我國 鐵路建設空前發展帶來的歷史機遇到2002年，我國鐵路貨物

6、周轉量增速與GDP增長率的相關度為 0.62。1978 年到 2002 年的 24 年間，全國 GDP 年均增長 8.1%，鐵路貨物周轉量年均增長 5%。相對于鐵路貨物周轉量的高速增長，鐵路建設進展緩慢，鐵路每天裝車數量只能滿足 60%的市場需求。 2001 年鐵路共運送了 10.5 億人次，每年的增長量近 7000 萬人次，每逢節假日“一票難求”的矛盾日益突出。為解決鐵路制約國民經濟發展的矛盾， 2004 年 1 月，我國中長期鐵路網規劃經國務院審議通過（ 2008 年又進行了修訂） 。為加快中國鐵路現代化的步伐，國務院確定了“引進先進技術，聯合設計生產，打造中國品牌”的總體要求，以及“掌握

7、世界一流的技術，生產世界一流的產品、 打造世界一流的產業基地”總體目標。 中國鐵路進入建設規模擴大和運輸水平提升的空前發展時期。2008 年國際經濟危機爆發，我國政府進一步增加鐵路、公路、基礎設施投入，在 4 萬億元總投資拉動下，鐵路建設呈現日新月異的發展景象。2、我國城市化進程加快帶來的市場機遇隨著中國城市化進程加快，大城市人口快速膨脹，城市交通問題日益突出。 城市軌道交通系統以其運量大、速度快、無擁堵、污染小、能耗少、安全性高等諸多優點，日益得到各個大城市的普遍重視，成為解決大城市公共交通問題的重要途徑。特別是長三角、珠三角、環渤海三大經濟圈為主的區域經濟的快速發展和城市圈的快速形成， 帶

8、動了城市 /城際軌道交通的迅猛發展。北京、上海、廣州、深圳等城市軌道交通的成功建設與運營，發揮了良好的示范效應，符合建設條件的各大城市紛紛對城市軌道交通發展進行規劃。3、國際軌道交通業復蘇帶來的發展機遇由于新技術的發展和國際能源供需矛盾的不斷深化，軌道交通以其高安全、低能耗、節省土地占用、綠色環保等突出優勢，越來越多地受到各國政府的青睞，國際鐵路機車車輛市場也在2005 年以來開始復蘇。 同時，很多國家的軌道運輸裝備陸續到達更新期，新一輪采購熱潮正在到來。國內外干線鐵路和城市軌道的高速發展，大大拓展了軌道交通裝備業的發展空間。（三）與國際競爭對手相比存在五大差距1、運行機制的差距國際軌道交通裝

9、備巨頭經過百年市場經濟的洗禮，已經形成規范化的市場化、公司制運作機制，在全球化發展意識、經營戰略、運營手段上均遠強于剛剛擺脫計劃體制束縛、邁入市場經濟的中國南車等國有企業。2、技術能力的差距由于國家財力有限，鐵路裝備十幾年一貫制，更新速度非常慢。鐵路發展的緩慢，缺少對新產品需求，抑制了產品的研發和技術能力的提升。國內鐵路裝備從速度等級、運載能力、安全性等主要指標上落后于國外先進水平，軌道交通裝備產業技術創新體系、創新能力與國外先進企業差距更加突出。3、制造水平的差距當時國外領先軌道裝備制造業已經百年工業化的積淀，制造能力已處于國際裝備制造業高端水平。而中國南車所屬企業自動化程度都不高，裝備水平

10、、管理能力均比較落后。以中國南車當時的核心企業青島四方機車車輛工廠為例，作為中國第一臺內燃機車的誕生地，一個擁有1.2 萬名員工的大企業，實際上更像一個“小作坊的集合”。4、經營能力的差距從企業規模上來看，國外軌道交通裝備業諸強，銷售規模、利潤貢獻、品牌影響、全球經營方面均有不小的差距（見表1）。表 1：2000 年中國南車與世界競爭對手經營比較（單位：億元人民幣）軌道交通板塊龐巴迪阿爾斯通美國 GE德國西門子中國南車銷售收入201261809N/A101利潤總額8N/A149N/A-0.45、發展環境的差距國外軌道交通裝備業諸強均在發達國家，工業基礎雄厚，配套能力完善，生產效率較高。國內工業

11、化起步較晚，產業基礎比較薄弱。國內企業搞產品創新，大到整機，小到螺母、墊圈都要自己設計生產，因此企業大而全、小而全的問題比較突出，無法產生規模效應，生產效率比較低下。二、打造核心競爭力的戰略決策與實施內涵和主要做法2000 年以來，中國南車面對劇烈變化的外部環境和競爭格局，客觀分析企業面臨的機遇和挑戰，堅定“振興民族工業”的信念，科學制定“趕超世界一流”的戰略目標，并以此引領公司改革發展方向。緊緊抓住技術創新和管理創新兩條主線，以打造核心競爭力為中心、以改革和創新為動力，探索有效發展路徑（見圖1），分階段實施四大發展戰略，即“歸核”戰略通過整合重組將業務集中到資源和能力具有競爭優勢的軌道交通裝

12、備領域；“強核”戰略借引進國外先進技術之力縮短與國際領先企業的技術差距， 借資本市場之力實現管理提升和產業升級；“造核”戰略依靠自主創新實現技術領先，憑借精益管理、集團品牌塑造形成差異化優勢， 培育核心能力； “擴核”戰略利用軌道交通裝備專有技術優勢，向相關產業延伸，培育未來“種子”業務。通過10年成功實踐，中國南車全面提升了企業核心競爭能力，以高速動車組、大功率機車為代表的產品技術達到了世界領先水平，企業綜合實力跨入了世界軌道交通裝備制造業的前列，探索出了創建世界一流大型軌道交通裝備企業的成功經驗。主要做法如下：自主研發合作引進自主創新圍繞核心自我積累消化吸收體系建設技術延伸技術核心能力歸核

13、強核造核擴核核心競爭力趕超世界一流結構調整改制上市精益管理相關多元化分離輔助提升管控品牌塑造國際化經營管理核心能力圖 1中國南車打造核心競爭力的戰略實施路徑（一）科學制定戰略目標，引領企業改革發展方向面對重大發展機遇和嚴峻挑戰，中國南車深切意識到必須盡快確立未來五年甚至十年的發展戰略和目標。為此，成立伊始下發的第一號文件就是關于編制企業“十五”戰略的通知 。1、上下互動，科學決策為使戰略的制定過程科學民主，形成的戰略先進適用，對未來有指導價值而且能夠順暢執行，貫徹中國南車董事長提出的“戰略是抓未來的細節”理念，中國南車戰略的形成經過上下多次互動，包括以下幾個階段。第一階段，集團組織戰略務虛會，

14、每名高層領導都要發表演講，談發展、談目標、談思路、談問題。通過思想的碰撞，使大家在發展方向、戰略目標、需要解決的主要問題上各抒己見。第二階段，由子公司領導談未來發展的設想。通過上下互動，對子公司的情況、產業發展的基礎有了更清晰的認識，對未來的發展有了更準確的判斷。第三階段，就企業未來發展面臨的重大課題形成專題，由集團高層領導組織調研，進行破題，并在集團中心組學習時做專題報告。經過專題調研，找到破解未來發展難題的方法，使得戰略務虛會所提的發展目標能夠落地。第四階段，集團公司組織召開高峰論壇，集團部門以上主要負責人、各一級子公司主要領導參加，采用論壇互動的方式，董事長、總裁談總體戰略、發展思路、戰

15、略目標，副總裁主持談每個子戰略的思路、措施，子公司領導進行專題演講，破解關鍵問題、講述發展經驗、啟發大家思路。通過高峰論壇，發展戰略在集團和子公司的主要領導心中基本形成了統一的共識。第五階段，細化文字，履行程序。集團匯總各子公司、各職能部門的子規劃，形成集團戰略發展綱要， 逐級履行審核程序。 五個階段中，每個階段大家都被一種共謀發展的熱情鼓舞著、被發展的愿景激動著，民主和科學決策悄然細化到各階段的各個環節，戰略發展綱要的先進適用性已經是順理成章的自然結果。2、動態調整，形成清晰的企業愿景和戰略目標中國南車首個戰略規劃就將“成為全球軌道裝備制造業的優秀企業并進入前五強”列入2010 年發展目標。

16、隨后幾年，隨著外部環境的快速變化和企業資源能力的不斷積累，中國南車又動態調整了企業發展目標。在 2007 年中國南車第五版戰略中，中國南車將最早提出的“在 2020 年成為全球軌道裝備制造業三強之一”的目標，提前到 2010 年，目標實現的預期整整提前了10 年。同時，進一步確立了企業經營宗旨、戰略愿景、戰略目標（見圖2）。這為企業的發展再一次指明了方向。企業宗旨擁有一流的技術，生產一流的產品，培養一流的員工，向用戶提供最有價值的綠色產品，將企業打造成最具有社會責任的行業先鋒戰略愿景打造行業一流，世界知名，具有國際競爭力的軌道交通裝備企業戰略目標2010 年躋身世界業內三強2015 年進入世界

17、 500強圖 2中國南車戰略發展愿景目標3、科學分解，有效考核制定戰略時就關注執行，因此中國南車戰略稱為“綱要”，強調“凝練、概括，易懂、易記、易執行”，“不追求盡善盡美，但追求執行速度和可操作性”，“在執行中完善、在完善中執行”。戰略執行上不是靠行政命令，而是強調“理解執行、分解執行、監督執行”。一是理解執行。理解了才有主動性，才不至于“跑偏” 。為了讓每名員工都理解企業發展戰略，要求各層級領導都要帶頭講戰略。單從總部來說，戰略綱要發布后，集團各層領導要分板塊專題講解。二是分解執行。將戰略分解成為中短期規劃、年度計劃、季度計劃，列入重點工作，形成執行的標準，有步驟的加以落實（見圖3）。三是監

18、督執行。將戰略細化成為重點工作，落實到經營責任制和年度績效考核中進行考核，保證執行的紀律嚴肅性。中國南車的戰略目標體系南車價值觀經營宗旨企業內部條件奮斗目標企業外部環境市場營銷戰略業務結構研究與開發財務戰略人力資源戰略企業文化與調整戰略戰略品牌戰略中短期規劃中短期規劃中短期規劃中短期規劃中短期規劃中短期規劃年度計劃年度計劃年度計劃年度計劃年度計劃年度計劃南車戰略中總體目標的確立，是和公司的價值觀、經營宗旨一脈相承的，是南車人理想追求的具體化。總體目標是分目標的匯合、集聚，分目標可細分到年度計劃圖 3中國南車戰略目標體系（二）實施“歸核”戰略，構筑核心業務針對過去“主業不大，輔業不強，重復布局，

19、資源分散”的狀況，為實現專業化生產、規模化經營目標，中國南車按照“主機產品集約化、重要零部件專業化、一般零部件市場化、后勤輔助社會化”的方針，摒棄無關多元化發展思路，明晰主業， 強力推進剝離輔業、分離社會職能改革， 大力調整業務結構。 通過“減法瘦身，”優化資源配置，將業務集中到資源和能力具有競爭優勢的軌道交通裝備領域，實現主業的“歸核化”，為產業的快速發展奠定基礎。為適應中國和世界鐵路現在和未來市場，全面啟動與國際水平接軌的“2211 ”工程（2 高：高速、高原； 2 快：客運快速、貨運快捷； 1 重：貨運重載； 1 輕：輕軌地鐵），盡快彌補現有機車車輛的品種空白。1、調整業務結構，突出核心

20、優勢10 年來，中國南車先后抓了電機、電力機車、內燃機車、貨車、齒輪傳動等產業的整合。 青島四方機車車輛廠 （簡稱四方廠）是中國機車車輛的搖籃， 1952 年我國首臺蒸汽機車、 1958 年我國首臺干線內燃機車都誕生在這里。 2004 年，決定將四方廠作為中國南車進行產業結構調整的首個一級子公司。當時，中國南車有生產內燃機車的 3 家子企業四方廠、戚墅堰廠、資陽廠，3家企業合起來的規模趕不上 GE 公司 1 家企業。為了提升主機產品的集約化程度， 中國南車下定決心調整優化四方廠的產品結構，把能耗高、排放大的老型內燃機車淘汰，轉而生產市場需要的新型動車組和城軌地鐵車輛；在產業結構上將相關輔業全面

21、剝離出去，進行市場需求型結構調整。目前，南車青島四方機車車輛股份公司（原四方廠重組改制形成）已經發展成為全球最大、水平最先進的高速列車研發、制造基地。原來有貨車企業7 家，企業分散、資源分散，每家企業都大而全、小而全，核心能力不突出。2005 年，一個跨越四省、涉及五廠、整合長江流域貨車業務資源的大膽決策付諸實施。2007年11 月，新組建的南車長江車輛有限公司在武漢正式運營，一個具有年新造貨車 11000 輛、修理貨車 17000 輛和出口配件40000噸能力的亞洲最大規模貨車研發制造基地逐步形成，標志著中國南車在機車、客車、貨車方面的競爭優勢全面提升。長江公司有四個分部，各分部在整車制造、

22、整車修理、關鍵部件上形成專業分工、規模生產、資源集中的新格局，整合效應逐步顯現。2008 年，中國南車開始著力將大功率交流傳動六軸電力機車技術從株洲基地向資陽平移，積極探索消化吸收、再創新后的產業化新布局。按照“掌握世界一流技術、生產世界一流產品、 建設世界一流基地”的標準，投資 5.2 億元，在一年的時間內完成從技術轉移、開工建設到項目投產。資陽基地由內燃機車制造向以高水平電力機車發展為主的產品轉換與提升。通過調整、整合，中國南車一級子企業總數由組建時的21家減少到 19 家（含新設4 家），三級以下企業從400 多家減至目前的 90 余家，形成以動車組、機車、客車、貨車、城軌地鐵車輛為核心

23、產品的軌道交通裝備產業，綜合實力和影響力發生深刻變化。2.主輔分離，回歸主業深化改革，推進結構調整，強力推進主輔分離改制分流。經過努力，有222 戶企業基本完成改制分流，安置富余人員1.5 萬余人；核減國有權益6.9 億元。3.分離社會職能，回歸企業組織移交中、小學校30 所，公安機構基本完成移交；18 家企業醫院中的14 家實現與主體企業分離， 實現企業職能與社會職能的分離。廠辦集體企業也進行改制。這些為中國南車整體改制、上市融資奠定了堅實基礎。4實施“2211”工程，彌補國內空白根據“2211 ”工程戰略部署，高速技術方面，對高速動車組進行自主研發，在動力集中、動力分散型高速動車組方面進行

24、有益嘗試，在樣車研制和運行試驗中積累寶貴經驗， 為 后 來 的 引 進消化吸收再創新奠定良好基礎；高原技術方面，推出青藏高原列車并正式投入運行，填補世界高原鐵路客車技術的空白；客運快捷、貨運快速方面，相繼推出 DF11G 內燃機車、 SS8 和 SS92 電力機車，在第五次、第六次大提速中發揮出重要作用；貨運重載方面，研制 70 噸級、 80 噸級系列重載貨車，為提升中國鐵路的貨運運力做出重要貢獻；輕軌地鐵方面，著力打造三家輕軌地鐵生產企業，生產的地鐵車輛替代進口，廣泛應用北京、上海、南京、廣州、深圳等大中城市。（三）實施“強核”戰略，推進產業技術升級和提升集團管控能力技術進步是產業發展的源泉

25、，基于對國內軌道交通發展狀況的判斷， 中國南車根據國務院確定的“引進先進技術，聯合設計生產，打造中國品牌”的總方針， 在鐵道部組織下積極實施以引進消化吸收再創新為主要模式的中國鐵路技術裝備現代化工程。高起點、系統化、成臺套引進國外軌道交通裝備先進技術，迅速縮小我國鐵路裝備與發達國家的技術差距。1以我為主，引進消化吸收國外先進技術（ 1）確定引進消化吸收五項原則。 一是合資合作不合并，保持自身品牌市場的獨立性、話語權，不能失去今后獨立拓展市場的資格。二是嚴格按照雙方協議引進技術， 控制國產化率指標。高速動車組、 大功率電力機車和內燃機車的總成、 車體、轉向架、牽引電機、牽引變壓器、牽引變流器和牽

26、引控制、列車網絡控制和制動系統等九大關鍵技術，均要在中國南車內部實現國產化，整車國產化率超過 80%。三是引進先進技術不單是為了能生產高等級產品，更重要的是消化吸收，積累創新能力。為確保消化吸收的效果，積極構建設計、制造、產品“三大技術平臺” ，建立評價標準，夯實技術引進基礎。四是引進技術的關鍵在于消化吸收，著力進行技術引進的配套投入。每花 1 元錢引進技術，就要花 3 元錢進行消化吸收再創新的配套投入。 五是本著“先僵化、后固化、再優化”的原則，在引進技術中先原汁原味的“僵化”執行，充分吸收先進技術精髓；之后通過設計文件、工藝手段、操作規程等進行“固化，”在“固化”中將先進技術完全轉化，把核

27、心技術牢牢攥在自己手里；最后依靠自主研發、自我積累形成良好的產業基礎，依托引進技術建立自己的設計、制造、產品技術平臺，通過再創新對技術進行全面“優化”，推動技術升級，帶動產業升級。（ 2）嚴密組織，全力推進。 為了實現高速動車組、大功率電力機車、大功率內燃機車等核心技術自主化，中國南車集中內部優勢資源，對整個研發進行整體布局。南車四方股份公司、株機公司、戚墅堰公司分別負責動車組、大功率電力機車、大功率內燃機車總成， 重點攻克系統集成技術、 轉向架技術和車體技術；南車株洲所和電機公司負責牽引電傳動及網絡控制系統，包括牽引變流技術、車輛信息控制技術、牽引電機技術和變壓器技術；南車浦鎮公司負責制動系

28、統技術；南車戚墅堰所負責鉤緩裝置、基礎制動單元和齒輪傳動技術。為了攻克關鍵技術，聯合鐵道科學研究院、清華大學、北京交通大學、西南交通大學、同濟大學等科研院所，形成以主機廠為主體、產學研相結合的一體化研發設計體系，集各方力量共同進行技術公關。（ 3）改進制造工藝，接軌國際標準。 2002 年，中國南車就提出產品與國際接軌的要求，并主動對標國際先進制造工藝。例如，在機車上率先推行“先油漆后組裝”工藝，然后又擴展到客車和貨車。這使得設計方法、工藝標準、質量標準、員工的操作習慣等，都發生根本性變化。 通過對國外制造技術的引進消化吸收，進一步引入國際先進制造標準，并在全公司推廣。2.重組改制并成功實現境

29、內外整體上市，助推產業高速發展2007 年 12 月，中國南車股份有限公司創立。所有子公司完成重組改制，實現產權制度的徹底改造。2008 年 8 月，中國南車在香港聯交所和上海證券交易所成功上市。上市以后，通過募集資金完成技術改造投資118 億元，新開工建設500 萬元以上重點投資項目 200 余項。目前，中國南車擁有世界產能最大的電力機車和高速動車組制造基地，中國領先的大功率內燃機車和中高檔鐵路客車制造基地，3 家總產能位居世界第一的城軌地鐵車輛生產企業。3.完善法人治理結構，強化集團管控能力中國南車借重組上市之機，完善公司法人治理結構、調整總部職能、明確母子公司運行機制、實施流程再造、建設

30、風險內控體系，建立與國際接軌的管理體制和運行機制。 逐一破解“政府公司”改革發展的難題，在內部逐步建立“ M ”型公司即市場型公司（ marketting company）的管理模式。進一步明晰企業“戰略導航、文化引領、科技興業、人才強企”的發展思路，強化總部的戰略制定與實施、政策制定、資本運籌、財務預算控制、投資決策、人力資源配置、統籌經營等職責，強化集團管控能力（見圖4）。（四）實施“造核”戰略，培育企業核心能力和競爭優勢技術可以引進，自主創新能力卻要靠自己培育。只有具備了這種創新能力才能避免走“引進，落后，再引進，再落后”的覆轍。技術創新是“造核”的過程，在動車組引進之初，中國南車就強調

31、只引進時速200-250 公里技術，時速300 公里以上的產品要靠自己獨立開發。 同時，在安排引進技術和自主研發上實行一套人馬，研發隊伍不分散， 實施引進和自主創新“兩條腿走路”。隨著企業發展，著力推進精益管理和品牌建設。明天發展戰市業務場整合營與銷結構戰調整略戰略經營方向價值取向公司戰略研究財與務創管新理開發戰戰略略企業使命制度略經推企業做什么營企業高層動目怎樣做力標人企業經止各部門怎樣做力文營化動資方與力向源品戰牌戰略略部門崗位怎樣做方向作用力作用環境企業文化今天經營公司章程安排股東會、董事會、監事會、總經理辦公會及制度理 戰調 經作投作 資制 風融職 略職 營職職 源職 險資能 規能 決

32、能能 配能 管策部門及 劃及 策及及 置及 理劃怎樣制 與制 與制制 與制 與與度 管度 協度度 運度 控評價操度制理管部內門部準標作工位崗行為邊界風險偏好圖4圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖進取心、凝聚力1.先人一步開展自主創新，確立市場優勢地位依托良好產業基礎和周密的計劃安排，2004 年到 2006 年，中國南車首列國產化時速200-250 公里的高速動車組在青島基地下線。在2007 年的中國鐵路第6 次大提速中，中國南車提供了47 列動車組，占到上線列車的90%。隨即， 中國南車又迅速啟動時速300-350公里動車組的自主創新，到2007年12 月時速300-350公里的高速列車順利下線。在20

33、09年開通的鄭（州）西（安）線上，中國南車創造了394.2公里的試驗新時速。代表世界高速列車最高水平的CHR380A 型新一代動車組，2010 年 9 月28 日在滬杭線上創造了416.6 公里 /小時的世界最高鐵路運行試驗速度。另外，在原始創新的領域，高原機車、青藏客車、重載貨車等一批新產品受到世界矚目。2.以我為主建立完善自主創新體系，提升自主創新能力中國南車先后建設形成變流技術國家工程中心、高速列車國家工程實驗室和5 家國家認定技術中心、4 個博士后工作站、6家國家實驗室認可委員會認可的檢測實驗中心，并在美國成立了第一個海外工業電力電子研發中心。強大的技術研發、 試驗驗證、生產制造能力，

34、 支撐了新型軌道交通裝備的推陳出新、升級換代、大規模應用。通過原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新，不斷積累研發和試驗驗證能力，形成世界先進水平的鐵路裝備自主創新技術體系（見圖5）。? 株機公司? 資陽公司?株機公司? 四方股份?資陽公司? 眉山公司中國南車技術專家委員會?戚機公司? 株洲所（時代新材）? 四方股份? 眉山公司? 四方股份? 眉山公司? 株洲所國家認定技術中心博士后工作站株洲所戚墅堰所變流技術國家工程中心高速列車系統集成海外工業電力電子研發中心圖 5中國南車技術創新體系在技術創新體系的支撐下，中國南車自主設計時速350 公里動車組、自主打造時速380 公里新一代動車組，掌握了

35、具有世界頂尖水平的高鐵技術。其中，網絡控制系統研制成功，中國動車有了“中國芯”；絕緣柵雙極型晶體管（ IGBT ）研究取得突破，有了“中國腦；”車體加寬 0.4 米并進行了改造， 有了“中國身；”高速轉向架的研制成功， 有了“中國腿和腳”；動車頭形全新設計， 有了“中國面孔”。“和諧號”動車組集合成為一張嶄新“中國名片”。 “CRH2 型高速動車組轉向架”獲國家科技進步一等獎， “交流傳動系統及其高性能控制技術的研究與應用”獲得國家科技進步二等獎， 獲得授權專利技術224 項，包括實用新型專利200 項、發明專利24 項。中國南車自主創新的產品在一些參數上，比先進國家的原型車有根本性提高。例如

36、，在列車脫軌系數上，國際通行標準小于或等于 0.8。日本原型車在時速 250 公里時最大脫軌系數是 0.72，而四方公司自主研制的 350 公里動車組在時速 386.3 公里時最大脫軌系數只有 0.34。在減震降噪方面，引進的原型車在時速250 公里時客室內的噪聲為66 至 69 分貝，中國南車的動車組在時速350公里運行時，客室內的噪聲仍保持67 至69 分貝，遠低于波音飛機的80 分貝飛行噪音和奧迪轎車76 分貝的行駛噪音。新一代CRH380A型動車組， 運行時速達到380 公里，試驗時速超過400公里，接近飛機低速巡航速度,將是世界上運行速度最快的動車組。由于自主創新能力的提升，中國南車

37、沒有和任何一家國外公司產生知識產權糾紛，正在實現技術專利化、專利標準化、標準國際化。目前已經申請946 項高速鐵路相關專利授權，牢牢篡住了核心技術，實現從技術跟隨、引進，向技術輸出、自主創新型企業跨越。全國投入運營的高速動車組中，約 70%由南車制造。3.推行精益生產，帶動管理升級2008 年 5 月始，中國南車將推行精益生產作為實現趕超世界一流戰略目標的重要舉措，提出“著力打造科學的工藝流程， 準時的生產節拍，清潔的生產環境，有序的物流環節，安全的作業場所，文明的操作氛圍”的目標。建立涵蓋市場開發、產品設計、工藝設計、檢測試驗、供方評價、生產、交付和售后服務等全過程的精益管理體系，形成科學嚴

38、謹、高效順暢的企業運營體制，全面提升企業整體發展實力。一是遵循“總體規劃、試點突破”原則，在 8 個單位試點，之后在全部子公司推進。二是抓好精益理念宣傳培訓和精益人才培育。各單位通過內部宣傳陣地， 大力宣傳精益理念， 普及精益知識， 營造精益氛圍。集團及各子公司切實抓好培訓，理論培訓與實戰培訓、境內培訓與境外培訓相結合。三是建立工作機制和制度及標準化文件。制定精益生產實施規劃，明確實施步驟和實施方法。制訂精益生產工作考核評價辦法（試行），促進精益生產的科學化、制度化、規范化，并明確考核指標。四是以解決生產經營的瓶頸因素為突破口，積極開展試點。各子公司結合經營實際，積極選擇精益試點，改善管理。有

39、效應用 5S、目視化、班組建設、 TPM 、標準作業、精益質量、拉動式生產、精益物流、價值流分析等改善工具。4.統一品牌，塑造中國南車整體形象上市后，中國南車大力推進國際化，通過統一品牌、叫響同一個 CSR，變“單兵建品牌”為“集團軍建品牌，”實現由一種產品向多種產品、 由一家企業向多家企業、 由一個國家向世界市場輻射。同時，努力消除資源內耗，建設“大營銷” 、“大市場、”“大研發”平臺，為品牌建設奠定物質基礎。（五）實施“擴核”戰略，實現產業和市場雙拓展中國南車在堅持做強、做精、做優主業的條件下，立足雄厚的軌道交通裝備等制造資源配置和技術優勢，按照“走好兩條鋼軌，走出兩條鋼軌”的原則， 努力

40、將軌道交通裝備專有技術向其他領域延伸，創造新的經濟增長點。同時，積極實施國際化經營戰略，創建具有全球配置資源能力的跨國公司。1. 向軌道交通裝備專有技術領域延伸，實施相關多元化經營多年來，中國南車專注研究軌道交通裝備制造技術，致力于節能環保產品的研發，擁有核心技術和自主知識產權，并注重將軌道交通裝備專有技術延伸至電動汽車、風電設備、汽車配件、船用曲軸和柴油機、 大功率半導體元件、工程機械等強相關領域，形成一套核心技術體系，由四個層面構成（見圖6）。核心理論核心理論十大核心技術十大核心產品十大延伸產品圖 6中國南車的核心技術和延伸產品第一層面：核心基礎理論。主要包括輪軌關系理論、弓網關系理論、氣

41、動力學理論、控制理論等四個方面。第二層面：核心技術。 包括十大核心技術：系統集成技術、電傳動及控制技術、信息技術、輕量化技術、試驗驗證技術、安全性技術、舒適性技術、氣密性技術、電磁兼容技術、產品可靠性技術。第三層面：核心產品。 包括動車組、大功率電力機車、大功率內燃機車、客車、地鐵車輛、輕軌車輛、重載敞車、重載平車、重載篷車、重載罐車等十大核心產品。第四層面：專有技術延伸產品。 形成電動汽車、風電設備、復合材料、大功率半導體元件、工業用電機、工業用內燃機等一系列產品，多數都屬于我國戰略性新興產業領域。這些產業核心技術與機車車輛技術一致，進入這些領域可以發揮技術優勢， 快速拓展市場。 目前，中國

42、南車這些布局合理、擁有核心技術和國際競爭力的產品集群，銷售收入超過集團總收入的 15%，逐步成為收入和利潤增長的重要來源。新產業從規模上已逐步發展成為支柱型業務。2.實施國際化經營戰略，打造國際化的中國南車一是“請進來，”合作共贏。中國南車與龐巴迪、西門子、阿爾斯通、 GE、川崎重工等國際軌道交通裝備知名企業建立良好合作關系，其中與龐巴迪、西門子、GE 建立了合資企業。目前，中國南車擁有中外合資企業18 家，年銷售收入87.5 億元，成為引進技術的重要窗口和業務增長的重要支撐。二是“走出去，”拓展市場。積極采取貿易、許可經營、買方信貸、合資合作、戰略聯盟等方式，拓展海外市場。產品由最初出口東南

43、亞發展到覆蓋北美、南美、中東、中亞、非洲、東南亞、南亞、澳洲等 40 多個國家和地區。三是實施并購，整合國際資源。2008 年 10 月，中國南車旗下的時代電氣出資約1 億元人民幣收購了在加拿大上市的英國丹尼克斯公司 75的股權， 擁有了廣泛應用于航空航天、 軌道交通等領域的高壓絕緣雙極型晶體管（簡稱“ IGBT ”）制造技術。在并購后的一年就實現扭虧為贏，并成功完成 IGBT 技術向時代電氣的平移，使時代電氣在大功率電子元器件生產制造技術上躍上國際領先水平。四是樹立起“中國創造”的新形象，提升國際競爭力。 2009 年，鐵道部和美國通用電氣公司簽署備忘錄，中國南車與通用電氣開展合作，尋求參與

44、美國時速 350 公里以上的高速鐵路項目。五是建立海外機構， 積極開拓國外市場。 中國南車已在美國、歐洲、非洲等成立辦事處，各子企業根據自身海外市場情況也分別建立相應的海外營銷服務機構。 2009 年，產品出口收入達 12.4 億美元，占到集團銷售總收入的 10%。 9 年來，出口簽約額年均復合增長 46%，。同時，整車出口已經占到出口總份額的 80以上，交流傳動機車、動車組、地鐵車輛、大軸重貨車等高技術含量和高附加值產品比重不斷提高。此外，中國南車 牢固樹立人才資源是第一資源的理念，以“搭建發展平臺、拓展上升通道、提升員工素質、完善激勵約束機制、激發員工潛質”為目標，調整人才結構，建設和完善

45、人才培養體系，實施技術人才的“項目 +人才”培養模式、創新技能人才三維雙軌的“四三一（”四步走三達標一評定）培訓與評價模式、管理人員的開放式選任模式，通過“崗位工資、計件工資、效益工資、年薪、股權激勵”等多種方式構建多層次的薪酬和績效激勵機制，打造一支善于創新、充滿激情的高素質團隊。三、打造核心競爭力的戰略決策與實施效果（一）成功躋身為世界一流企業目前，世界軌道交通裝備主要企業包括龐巴迪、阿爾斯通、西門子、 GE、美國 Trinity 、 EMD 、日本川崎重工等。其中，龐巴迪、阿爾斯通、西門子是軌道交通裝備領域業務比較全面、綜合實力最強的三家企業。 通過 10 年努力，中國南車已成功躋身世界

46、業內三強，實現了從名不見經傳的國內企業向國際一流、世界知名軌道交通裝備企業的跨越。1、銷售收入中國南車銷售收入由成立之初的101 億元提高到2009 年的478 億元，經營規模增長4 倍多，年復合增長18.85。其中，2005至 2009 年 5 年間，銷售收入增長 122.33，年復合增長率 22.11。中國南車與主要國際競爭對手的銷售收入正在快速接近（見表2）。根據德國軌道交通咨詢公司SCI Verkehr 發布的 2010 年全球鐵路市場調查報告 ，中國南車成功躋身世界軌道交通行業第三位，第一、二名分別為龐巴迪、阿爾斯通。2010 年底，中國南車的市場規模超過阿爾斯通，上升為全球第二位。表 2：中國南車與國外一流企業銷售收入對比（單位：億元人民幣）200620072008200920102011龐巴迪運輸系統45044652866