1、第一章建設工程項目的組織與管理一、 建設工程管理的內涵和任務1.建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段,或稱運行階段）。其中項目立項是項目決策的標志；決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，包括：1)確定項目實施的組織2)確定和落實建設地點3)確定建設任務和建設原則4)確定和落實項目建設的資金5)確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標等；項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期；設施管理包括物業資產管理和物業運行管理， 與我國物業管理有差異。2.建設工程管理的核心任務是著眼全局，為工程的建設和使用增值；2、 工

2、程項目管理的內涵和任務1項目管理的內涵:自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現； 2.項目各方都是關注項目的整體利益和自己的利益；其中設計方作為項目建設的一個參與方， 其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標;設計方的項目管理工作主要在設計階段進行， 但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 業主方項目管理服務于業主的利益， 包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動

3、用的時間目標，即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、 道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、 旅館可以開業的時間目標等。3.項目管理發展階段:傳統的項目管理是第一代;項目集是第二代;組合管理是第三代;變更管理是第四代；3、 建設工程項目的組織1. 影響系統目標的三大要素：組織、人、方法和工具；組織目標決定了系統的組織，組織是目標能否實現的決定性因素；2.組織（論）的內涵：組織（論）主要研究系統的（整體結構及各要素的關系）；包括組織結構模式（指令關系）、組織分工（任務和職能分工）、和工作流程（邏輯關系）；前兩者相對靜態關系，后一種動態關系；組織論用圖和表表示，就是組織工具，包括：項目結構

4、圖、組織結構圖（項目組織結構圖）、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。3. 項目結構圖（直線）、組織結構圖（單箭線）和合同結構圖（雙箭線）的區分是連接線。4. 項目結構圖和項目結構分析：項目結構圖【WBS】通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務；同一個建設工程項目可以有不同的項目結構的分解方法；應結合項目特點并參考以下五大原則：A.項目的總體部署B.項目的組成、C.合同結構、D.有利于目標控制、E.結合項目管理的組織結構 項目結構圖和項目結構的編碼是編制項目所有編碼的基礎。5. 組織結構類型及比較：職能型（傳統，適用企業，多頭指令）；線性（指令唯

5、一；執行效率高，路徑過長；國際應用最多，適用軍事組織；）矩陣型(雙重指令源；可側重某方為主；新型；適用于大型企業或組織； )6. 組織任務分工：包括工作任務分工和管理職能任務分工；7.工作任務分工表的步驟：分解、（確定）分配、編表；分工表中最少要有一個主辦部門；8.施工管理的管理職能分工：1）管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。 2）管理是由多個環節組成的過程，包括：提出問題：通過進度計劃值和實際值比較，發現進度推遲了籌劃方案并進行比較：一班改兩班/增加設備/改變施工方法決策：最后采用一班改兩班作業，增設夜班執行：落實

6、夜班施工條件，組織夜班施工檢查：檢查增加夜班施工的決策是否執行，如執行是否有效3） 我國習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述工作任務，而使用管理職能分工表可使分工更清晰嚴謹，如果還不夠，可輔使用管理職能分工描述書；9.工作流程組織的內涵：1）工作流程圖反映一個組織系統中各項工作的邏輯關系；2）工作流程組織包括：管理工作流程信息處理工作流程物質流程組織3）工作流程圖視需要逐層細化。矩形框代表工作，箭線代表邏輯關系，菱形表示判別條件；4、 建設工程項目策劃（決策階段和實施階段的策劃）1.項目策劃的內涵和目的：科學分析和論證，為項目建設的決策和實施增值；是專家知識的組織和集成，是一個開放性的行為；

7、2.項目策劃包括： 【決策階段和實施階段】：【決策階段+總方案；實施階段+再論證+風險】環境和條件的調查分析項目定義和目標論證組織策劃、管理策劃、合同策劃、經濟策劃、技術策劃、風險策劃【實施階段】5、 建設工程項目采購模式1. 建設工程項目采購的模式1)設計任務委托的模式：工業發達國家多數設計單位是專業設計事務所，我國是綜合設計院， 在國際上建筑師事務所往往起著主導作用， 其他專業設計事務所配合其設計工作。我國業主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。國際上有設計競賽條例，設計競賽與設計任務的委托沒有直接的聯系。2)項目總承包模式： 設計一施工總承包(DB) ,“指工程總承包企業按照

8、合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、 安全、工期、造價全面負責” 設計采購施工總承包（EPC), “指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作， 并對承包工程的質量、 安全、工期、造價全面負責”；設計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業建項目中得到成功的應用。3)施工任務的委托模式：施工平行承發包：分別承發包，發包方將施工任務分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同；施工總承包：發包人將全部施工任務發包給一個主體；總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。經發包人同意，可以將一部分分包給其他符合資質的分包人。施工

9、總承包管理模式：也稱管理型承包；總承包管理單位不參與具體工程的施工，如果想承擔，需要另行以分包商名義投標競爭；4)施工任務委托模式的比較/總承包和總承包管理的異同（工作開展程序、合同關系、對分包單位的選擇和認可、對分包單位的付款、施工總承包管理的合同價格等均不同；兩者唯一相同之處是對分包單位的管理與服務）5)物資采購模式：物資指材料、構配件和設備；2.項目總承包的工作程序：( 1 ) 項目啟動： 在工程總承包合同條件下，任命項目經理， 組建項目部。( 2 ) 項目初始階段： 進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發表項目協調程序 ，發表設計基礎數據；編制計劃，包括采購計劃、施工計劃、試運行

10、計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。( 3 )設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件， 進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計文件。( 4 )采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續。( 5 )施工階段：施工開工前的準備工作， 現場施工， 竣工試驗， 移交工程資料， 辦理管理權移交， 進行竣工決算。( 6 )試運行階段：對試運行進行指導和服務。( 7 )合同收尾： 取得合同目標考核證書， 辦理決算手續，清理各種債權債務； 缺陷通知期限滿后取得履約證書。( 8 ) 項目管理收尾：辦理項目資料歸檔， 進行項目總結，對項目部人員進行考核評價， 解散項目部。6、 建設工

11、程項目管理規劃的內容和編制方法1. 建設工程項目管理規劃的內涵1）項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件；包括管理規劃大綱、管理實施規劃兩大類文件2）（業主方）建設工程項目管理規劃涉及項目整個實施階段；它屬于業主方項目管理的范疇（如采用建設項目工程總承包的模式，業主方也可以委托其編制建設工程項目管理規劃）3）其他參與單位也編制自己的管理規劃，但只是項目實施的一個方面，體現一方利益；2.建設工程項目管理規劃的內容和編制方法1）建設工程項目管理規劃大綱（規劃）/管理實施規劃（方案+計劃等）； 2）項目管理規劃大綱由組織管理層或項目管理單位審定；實施規劃由項目經理組織編制；7、 施工組織設計的內

12、容和編制方法1.施工組織設計的內容：施工組織設計要結合工程對象的實際特點、施工條件和技術水平進行考慮，內容包括：工程概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工平面圖、主要技術經濟指標；2.施工組織設計的類型和內容：施工組織總設計，對整個項目、群體工程或大型工程施工的戰略部署；單位工程施工設計,以單位工程為對象，指導單位工程施工；施工方案，對特別重要、新工藝等分部分項工程；3.施工組織設計的編制和審批：( 1 ) 施工組織設計應由項目負責人主持編制，( 2 ) 施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批； 單位工程施工組織設計應由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批，施工方案應由項

13、目技術負責人審批 ； 重點、 難點分部 （ 分項）工程和專項工程施工方案應由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準。達到一定規模的危險性較大的分部（ 分項）工程編制專項施工方案， 并附具安全驗算結果，經施工單位技術負責人、總監理工程師簽字后實施，涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應當組織專家進行論證、審查。（3） 由專業承包單位施工的分部（ 分項）工程或專項工程的施工方案， 應由專業承包單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批；有總承包單位時， 應由總承包單位項目技術負責人核準備案。( 4 ) 規模較大的分部（ 分項）工程和專項工程的施工方案

14、應按單位工程施工組織設計進行編制和審批。八、建設工程項目目標的動態控制1.項目目標的動態控制項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論；項目目標的動態控制方法中：準備工作是分解、定義目標；實施工作是先搜集實際信息，定期比較，明確偏差，采取糾偏措施，最后調整項目目標；動態控制的糾偏措施：組織措施；管理措施（含合同措施）；經濟措施；技術措施；3.項目目標的動態控制的四大措施組織措施【任務分工、人員、流程、組織結構、會議協調、編碼】；管理措施【改變施工管理和強化合同管理（變更、控制、計劃等）、價值工程方法、網絡計劃應用、索賠、用計算機處理信息數據實施管理、軟件技術等】；經濟措施【和資金（計劃）、資源

15、、獎懲、激勵有關】；技術措施【施工和設計有關、調整設計、改進施工方法、改變施工機具】4. 動態控制方法在施工管理中的應用項目目標動態控制的核心是定期比較，及時糾偏；動態控制周期一般為一個月；動態控制施工進度的步驟：施工進度目標逐層分解；在施工過程中對目標進行動態跟蹤和控制；調整施工進度目標；計劃值和實際值是一個相對的概念；例如成本方面：投標價&工程合同價&施工成本規劃價&實際施工成本&工程款支付；質量目標不僅包括各分部分項工程的施工質量，還包括材料、半成品、成品和有關設備等的質量；9、 項目經理的工作性質、任務和責任1. 項目經理綜述：是施工企業法定代表人在項目

16、上負責施工的代表；2.施工方項目經理的職責：(1)項目管理目標責任書規定的職責；(2)主持編制項目管理實施規劃，并對項目目標進行系統管理； (3)對資源進行動態管理；(4)建立各種專業管理體系，并組織實施； (5)進行授權范圍內的利益分配；(6)收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收 (7)接受審計，處理項目經理部解體的善后工作；(8)協助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作 3.項目經理的權限: (1)參與項目招標、投標和合同簽訂；(2)參與組建項目經理部(3)主持項目經理部工作；(4)決定授權范圍內的項目資金的投入和使用(5)制定內部計酬辦法；(6)參與選擇并使用具有相應資質的分包

17、人(7)參與選擇物資供應單位；(8)在授權范圍內協調與項目有關的內、外部關系(9)法定代表人授予的其他權力10、 溝通和人力資源管理1.溝通的內涵：管理離不開溝通，溝通是現代企業管理的核心、實質和靈魂2.溝通兩大要素和層次：表達和思維3.溝通的三大障礙：發送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙4.溝通的四大能力：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力5.溝通的五大要素：溝通主體（處于主導地位）；溝通的客體；溝通的介體（保證溝通的正常進行）溝通的環境（社會環境和區域環境）溝通的渠道（途徑、提高溝通功效的重要環節）6.資源管理包括人力資源、技術管理等方面，其中人力資源管理的目的是調動所有項目參與

18、人員的積極性；7.我國施工企業勞動用工中各級政府主管部門明令必須加強管理的重點對象是農民工；勞動用工的管理規定：建筑施工企業必須自用工之日起和勞動者簽訂書面勞動合同，明確勞動合同的期限、工資支付的標準、勞動保護及勞動條件及違約責任、企業應當每月對勞動者進行工資核算，至少每月向勞動者支付一次工資 、且支付部分不得低于當地最低工資標準，每季未結清應得工資、由于企業經營因難或延期支付、但最長不得超過30日；十一、建設工程項目的風險和風險管理1.風險綜述：風險指的是損失的不確定性；風險量包括損失程度和發生的概率；一般包括組織風險;經濟管理風險;工程環境風險;技術風險；2. 風險等級和區域分布（A5最大

19、），A通過降低概率到達B區域；3.風險管理的原則：應符合公眾利益、人身安全、環境保護以及有關的法規要求；4.風險管理的任務和流程：風險識別：收集與施工風險有關信息，確定風險因素，編制施工風險識別報告；風險評估：分析概率，分析損失量，確定各種風險量和風險等級；風險響應（規避、減輕、自留、轉移及組合，難以控制的風險采取保險的方式）；風險控制（預測、調整和預警）11、 建設工程監理的工作性質、工作任務和工作方法1.建設工程監理綜述：監理是指具有相應資質的工程監理企業，接受建設單位的委托，承擔項目管理工作，并代表建設單位對承建單位的建設行為進行監控的專業化服務活動。2.監理歸類為業主方項目管理范疇；3

20、.監理特點：服務性、科學性、獨立性、公正性；4.監理可采取旁站、巡視和平行檢驗等形式；5.監理的責任：監理如未對方案審查、發現隱患未要求整改、施工單位拒不整改未及時報告、未按照強制標準實施監理的則承擔法律和經濟責任，責任包括限期改正、停業整頓并罰款、降低甚至吊銷資質、追究刑事責任等；造成損失，依法賠償6. 監理工作的內容：設計階段、招投標階段【未作統一規定】、采購供應【協助業主】、施工準備階段（分包商公司層面條件）、施工階段（質量、進度、投資）、驗收、合同管理方面； 7. 建設工程監理的工作方法:監理人員認為施工不符合要求的可直接要求整改；認為設計文件不符合要求的，提請業主要求設計單位改正；注

21、意：施工過程中任何方提出變更都需要經過監理的審核；工程監理規劃應由總監理工程師主持，專業監理工程師參加編制，報單位技術負責人審批，在召開第一次工地會議前報業主批準；工程建設監理實施細則應在工程施工前編制完成，并必須經總監理工程師批準；對關鍵部位、關鍵工序的施工質量采用全程現場跟班的監督，施工方需提早24小時書面通知監理派駐監理人員； 第二章：建設工程項目施工成本控制一、施工成本管理的任務與措施1.施工成本管理概述：1）施工成本管理應從工程投標報價開始，直至項目保證金返還為止，貫穿于項目實施的全過程。2）成本管理責任體系包括組織管理層和項目經理部。組織管理層體現效益中心的管理職能；項目管理層發揮

22、現場生產成本控制中心的管理職能；3）建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成；其中直接成本包括：人、材、機費用；間接成本包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費（管理費）。2.施工成本管理的六大環節：1）成本預測是決策的前提、預測是決策與計劃的依據;2）成本計劃應在開工前編制，是降低成本的指導性文件，是建立目標成本的依據；施工成本計劃的三大指標為數量指標、質量指標（降低率）效益指標（降低額）；成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采用的主要措施和規劃的書面方案，是建工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，是目標成本的一種形式；3）成本控

23、制應貫穿項目從投標報價開始至保證金返還全過程；合同文件、成本計劃是成本控制的目標；進度報告、工程變更與索賠資料是成本控制的動態資料4）成本核算:以單位工程為成本核算的對象，核算是成本分析的基礎；5）施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，成本分析包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正，分析是關鍵、糾偏是核心;6）施工成本考核以成本降低額和降低率作為成本考核的主要指標3.施工成本控制的措施1）成本管理責任體系的建立是施工成本管理的最重要的基礎工作；( 1 ) 統一組織內部工程項目成本計劃的內容和格式。 這些成本計劃的內容和格式應由各個企業按照自己的管理習慣和需要進行設計。( 2 ) 建立企業內部施工

24、定額并保持其適應性、有效性和相對的先進性，為施工成本計劃的編制提供支持。( 3 ) 建立生產資料市場價格信息的收集網絡和必要的派出詢價網點 ，做好市場行情預測 ，保證采購價格信息的及時性和準確性。同時建立企業的分包商、供應商評審注冊名錄 ，發展穩定、良好的供方關系，為編制施工成本計劃與采購工作提供支持。( 4 ) 建立已完項目的成本資料、報告報表等的歸集、整理、保管和使用管理制度。( 5 ) 科學設計施工成本核算賬冊體系、業務臺賬 、成本報告報表，為施工成本管理的業務操作提供統一的范式。 2）施工成本管理的四大措施：組織（計劃、控制、變更、調度）；技術（方案、設備和工藝）；經濟（風險分析，資金

25、安排，成本控制）；合同（合同結構、變更、索賠與反索賠） ；二、施工成本計劃的類型、編制依據和方法1.施工成本計劃的類型：競爭性成本計劃（投標）、指導性成本計劃（以標書為依據，項目經理的責任成本目標;實施性計劃成本（以項目實施方案為依據的實施性項目計劃）2.施工預算和施工圖預算:編制依據不同（施工定額和預算定額）；范圍不同（內部適用，公共適用）；作用不同（內部管理，投標報價）施工預算使用施工定額，供施工企業內部管理使用；是施工企業組織生產、編制施工計劃、進行經濟核算、推行企業責任制的依據；施工圖預算使用預算定額，既適用于建設單位也適用于施工單位；用于投標報價；施工預算和施工圖預算兩算對比的方法有

26、實物對比法（比消耗量）、金額對比法（比費用）；人工、材料（量和價對比）兩算對比的結果是：總的水平應該是施工預算低于施工圖預算；施工機械、周轉材料（腳手架、模板）宜采用按其發生的費用進行對比。3.施工成本計劃的編制依據:（市場價，指導價，已簽訂合同價，外加工價）；以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。4.成本計劃的三種編制方式：成本組成（費用類別）、項目組成（組成部分）、工程進度（時間點或時間段，其中S曲線是累計值，S曲線必然包絡在全部工作都按最早開始事件開始和全部工作都按最遲開始事件開始的曲線所組成的香蕉圖中）3、 施工成本控制的依據、步驟、方法1.施工成本控制的依據：工程承包合同、施工成本計

27、劃、進度報告、工程變更；施工組織設計、分包合同等；2.施工成本控制的步驟：確定施工項目成本目標及月度成本目標;收集成本數據，監測成本形成過程;分析偏差原因，制定對策3.管理行為和指標控制:1）管理行為控制程序：建立施工成本管理體系（運行）的評審組織和評審程序目標考核，定期檢查制定對策，糾正偏差；【過程】2）指標控制程序：確定成本目標收集數據，監測過程分析偏差原因，制定對策用指標考核管理行為，用管理行為保證指標。【結果】3）兩類控制程序中，前者是基礎，后者是重點，兩個程序既相互獨立，又相互聯系。4.施工成本過程控制的基本方法（量價分離）：人工費的控制：人工費的控制實行“量價分離” 的方法， 將作

28、業用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。加強勞動定額管理，提高勞動生產率，降低工程耗用人工工日， 是控制人工費支出的王要手段。材料費的控制（量采用定額控制，指標控制，計量控制，包干控制；材料價格主要由材料采購部門控制。控制材料價格主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。）機具使用費的控制（應根據工程特點和施工條件確定采取的施工機械的組合方式。在確定采用何種組合方式時， 首先應滿足施工需要， 其次要考慮到費用的高低和綜合經濟效益。施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定）分包合同的控制（項目經理部應在確定施工方案的初

29、期就要確定需要分包的工程范圍， 決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業性和項目規模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、 訂立平等互利的分包合同、建立穩定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作。）5.贏得值（掙值）法：用此方法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數有三項：已完工作預算費用（BCWP)=已完成工作量X預算單價計劃工作預算費用（BCWS)=計劃工作量X預算單價已完工作實際費用（ACWP)=已完成工作量X實際單價效果評價四大指標：絕對偏差（費用、進度偏差）和相對偏差（費用績效指數和進度績效指數）；其中費用偏差CV=BCWP-ACWP;進度偏差SV=BCWP-BCWS;費

30、用績效指數CPI=BCWP/ACWP;進度績效指數SPI=BCWP/BCWS5.贏得值法的意義：費用（進度）偏差反映絕對偏差；用于同一項目做偏差分析；費用（進度）績效指數反映相對偏差；用于同一項目或不同項目做偏差分析，比較項目的優劣;贏得值法克服了進度、費用分開控制的缺點；6.施工成本偏差的分析方法1）偏差分析的方法：橫道圖法（三杠）；表格法（最常用）；曲線法；2）施工費用曲線中：理想的狀態是三條曲線靠得很近，平穩上升；表示項目按預定計劃進行；3）偏差原因一般有物價上漲、設計原因、業主原因、施工原因、客觀原因；4、 施工成本分析的依據和方法1.施工成本分析的基本依據會計核算（價值、系統連續）、

31、業務核算（廣、快、應對）、統計核算（規律和趨勢）（的資料和報表）；2.分部分項成本分析是施工項目成本分析的基礎，分析的對象是已完成的、主要的分部分項工程；分析的方法是進行“三算”對比。三算對比是指預算成本、目標成本、實際成本之間的對比；預算成本來自于投標報價，目標成本來自于施工預算；實際成本來自于施工任務單。2.施工成本分析的方法（1）五、成本分析的基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法1）比較法：將實際指標與目標指標對比；本期實際指標與上期實際指標對比；與本行業平均水平、 先進水平對比2）因素分析法：又叫連環置換法，用來分析各種因素對成本的影響程度；在分析時，假定眾多因素中的一個因

32、素發生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度；（每一次變化后的數額-變化前的數額）3）差額計算法：差額計算法是因素分析法的一種簡化形式， 它利用各個因素的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度。4）比率法（相關比率法-產值工資率；構成比率法-量本利；動態比率法（不同時期指數比較如基期指數、環比指數 ）六、綜合成本的分析方法：月季度成本分析；年度成本分析；竣工成本分析；1）月（季）成本分析是經常性的中間成本分析，對于一次性的施工項目來說，有著特別重要的意義；分析的依據是當月（季）的成本報表，通過實際成本和預算成本比，分析當月成本降低

33、水平；通過實際成本和目標成本比，分析目標成本的落實情況。2）年度成本分析，企業成本要求一年結算一次、不得將本年度成本轉入下一年度，年度成本分析的依據是年度成本報表，年度成本分析的重點是針對下一年度的施工進展情況規劃切實可行的成本管理措施。3）單位工程竣工成本分析的三個方面：竣工成本分析；主要資源節超對比分析；主要技術節約分析及經濟效果分析。七、成本項目的分析方法：人、材、機、管理費八、專項成本分析方法：成本盈虧異常、工期成本、資金成本1）成本盈虧異常分析：從經濟核算的“三同步”入手；2）工期成本分析：計劃工期成本和實際工期成本的比較分析；3）資金成本分析：工程收入與成本支出的關系（成本支出率=

34、實際成本支出/實際工程款收入×100%）。第三章 建設工程項目進度控制1.項目進度控制的概述：在工程施工實踐中， 必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質量的前提下，控制工程的進度。施工進度控制并不僅關系施工進度目標能否實現， 它還直接關系到工程的質量和成本。2.建設工程項目進度控制是一個動態的管理過程 。 它包括：( 1 ) 進度目標的分析和論證， 其目的是論證進度目標是否合理， 進度目標有否可能實現。如果經過科學的論證，目標不可能實現，則必須調整目標；( 2 ) 在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃；( 3 ) 進度計劃的跟蹤檢查與調整； 它包括定期跟蹤檢查所編

35、制進度計劃的執行情況，若其執行有偏差，則采取糾偏措施， 并視必要調整進度計劃。1、 建設工程項目進度控制的目的、任務與進度計劃系統的建立1.項目各方進度控制的主要任務1）進度控制的目的是通過控制以實現工程的進度目標；2）業主方進度控制的任務是控制整個項目實施階段的進度，包括控制設計準備階段的工作進度、設計工作進度、施工進度、物資采購工作進度，以及項目動用前準備階段的工作進度。3）設計方進度控制的任務是依據設計任務委托合同對設計工作進度的要求控制設計工作進度，這是設計方履行合同的義務。另外，設計方應盡可能使設計工作的進度與招標 、施工和物資采購等工作進度相協調。在國際上設計進度主要是各設計階段的

36、設計圖紙（包括有關的說明）的出圖計劃。出圖計劃是設計方進度控制的依據，也是業主方控制設計進度的依據。4）施工方進度控制的任務是依據施工任務委托合同對施工進度的要求控制施工進度， 這是施工方履行合同的義務。5）供貨方進度控制的任務是依據供貨合同對供貨的要求控制供貨進度， 這是供貨方履行合同的義務。供貨進度計劃應包括供貨的所有環節，如采購、加工制造、 運輸等。2.項目進度計劃系統的分類1）建設工程項目進度計劃系統是由多個相互關聯的進度計劃組成的系統， 它是項目進度控制的依據。項目進度計劃系統的建立和完善是逐步形成的。（1）按照深度分類包括：總進度計劃、項目子系統進度規劃、項目子系統中的單項工程進度

37、計劃。（2）按照功能分類包括：控制性、指導性和實施性進度計劃（3）按照參與方分類包括：業主方、設計、施工和設備安裝、采購和供貨進度計劃。（4）按照不同周期分類包括：5年建設進度計劃、年度、季度和旬計劃。2、 項目總進度目標論證的工作內容和步驟1.建設工程項目總進度目標的內涵1）建設工程項目的總進度目標指整個項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的既定目標進行控制。2）在項目的實施階段，項目總進度不僅只是施工進度，它包括：設計前準備階段的工作進度；設計工作進度；招標工作進度；施工前準備工作進度等等。3）控制前，首先就需要對項目總目標論證，要是

38、可行，就進一步細化；不可行，就提出調整建議，提請項目決策者審議； 2.建設工程項目總進度目標的論證1）總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標的可能性；2）總進度綱要的主要內容；（三總一子里程碑）( 1 ) 項目實施的總體部署；( 2 ) 總進度規劃；( 3 ) 各子系統進度規劃；( 4 ) 確定里程碑事件的計劃進度目標；( 5 ) 總進度目標實現的條件和應采取的措施等。3）總進度綱要編制的程序；【先分析再編制（先小后大）】(1) 調査研究和收集資料;(2) 項目結構分析；(3) 進度計劃系統的結構分析；(4) 項目的工作編碼；(5) 編制各層進度計劃；(6) 協調各層進度計

39、劃的關系，編制總進度計劃；(7) 若所編制的總進度計劃不符合項目的進度目標，則設法調整，(8) 若經過多次調整， 進度目標無法實現，則報告項目決策者。3、 建設工程項目進度計劃的編制與調整方法1.橫道圖的特點：直觀，簡單；但是工序的邏輯關系不太清晰，適用于手工編制；不能確定計劃的關鍵工作和關鍵路線和時差;調整只能用手工方式，難以適應大的進度計劃系統；2雙代號網絡計劃的繪圖規則：1）一切工作應該只有唯一的一條箭線和對應的一對節點，要求箭尾節點編號小于其箭頭節點編號，即i<j，節點編號順序從小到大，可不連續，但不允許重復；2）持續總時間最長的線路，稱為關鍵線路（非唯一）；可用雙線或粗線標注；

40、3）嚴禁（循環回路；雙向箭頭和無箭頭線；無箭頭或箭尾節點的箭線）；不宜交叉，采取過橋法和指向法；唯一的起點節點和終點節點；4）節點有多條箭線引入或者引出，可用母線法；5）網絡圖必須正確表示邏輯關系；3.雙代號網絡圖核心參數： 1）網絡計劃中總時差最小的工作是關鍵工作，全部由關鍵工作組成的線路是關鍵線路（或者是持續時間最長的線路就是關鍵線路）；一般沒特別說明要求工期的話，默認計劃工期等于計算工期；2）六大時間參數的定義：（1）Di-j 即工作持續時間；（2）ESi-j即最早開始時間：所有緊前工作全部完成后，本工作有可能開始的最早時刻；（3）EFi-j即最早完成時間：所有緊前工作全部完成后，本工作

41、有可能完成的最早時刻，最早完成時間=最早開始時間+持續時間；（4）LSi-j即最遲開始時間：在不影響整個任務完成的前提下本工作必須開始的最遲時刻；（5）LFi-j即最遲完成時間：在不影響整個任務完成的前提下，本工作必須完成的最遲時刻，最遲完成時間=最遲開始時間+持續時間；（6）TFi-j即總時差：在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間；（7）FFi-j即自由時差：在不影響緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間。 3）雙代號時標網絡計劃是以時間坐標為尺度編制的網絡計劃，以實箭線表示工作，虛箭線表示虛工作，以波形線表示工作的自由時差；虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示，有自

42、由時差加波形線表示；宜按各個工作的最早開始時間編制；某些工作的箭線長度不足以到達該節點的時候，用波形線補足，箭頭畫在波形線與節點連接處。4）單代號網絡圖的繪圖規則：以節點及其編號表示工作，以箭線表示工作之間邏輯關系；虛工作只能處在網絡計劃的起點節點和終點節點；和雙代號特點相比工作之間的邏輯關系容易表達，且不用虛箭線，故繪圖較簡單；網絡圖便于檢查和修改；工作持續時間表示在節點之中，沒有長度不夠形象直觀；表示工作之間邏輯關系的箭線可能產生較多的縱橫交叉現象；5）單代號網絡圖關鍵路線:至始至終由時間間隔為0的工作組成的線路；由關鍵工作組成且相鄰工作之間的時間間隔為0的線路；持續時間最長的線路是關鍵線

43、路6）單代號網絡圖時間參數：時間間隔（LAGi,j）=緊后工作的ES-本工作的EF自由時差=該工作與緊后工作之間時間間隔的最小值總時差=min緊后工作的總時差+其與緊后工作的時間間隔之和7）線路的優化：當計劃工期等于計算周期時，總時差為零的工作就是關鍵工作；當計算工期不能滿足要求工期時，可通過壓縮關鍵工作的持續時間以滿足工期要求，在選擇縮短持續時間的關鍵工作時，要考慮：縮短時間對質量和安全影響不大的工作（質量、安全）；有充足備用資源的工作（成本和進度匹配）；縮短時間增加的費用最少的工作（成本）；8）建設工程項目進度控制的四大措施1)組織措施2)管理措施： 3)經濟措施： 4)技術措施：設計計劃

44、和施工技術的選用（施工方案、技術和工具）；第四章 工程項目質量管理1.質量指一組固有特性滿足要求的程度。不僅是指產品的質量 ， 也包括產品生產活動或過程的工作質量， 還包括質量管理體系運行的質量；2、質量管理就是建立和確定質量方針、目標和職責，并在質量管理體系中通過質量策劃、控制、保證和質量改進四大手段來實施和實現全部質量管理職能的所有活動。3、質量控制是質量管理的一部分而不是全部，是致力于滿足質量要求的一系列相關活動，包括;設定標準（計劃值）、測量結果（收集實際值）、評價（分析）、糾偏；4.建設項目的各方都應圍繞業主的質量總目標努力；施工質量控制是項目質量控制的重點；建設工程項目質量控制的目

45、標應滿足建設單位需要并符合國家法律、行政法律和技術標準、規范的要求。5.工程項目質量控制的任務：對項目參與各方質量行為和項目工程實體質量進行控制。6.項目質量控制是建設方、設計勘察方、施工方、監理方共同的責任和義務；除有特殊要求的建筑材料、專用設備、工藝生產線等外，設計單位不得指定生產、 供應商。8.施工質量的基本特性：適用性、安全性、耐久性、可靠性、經濟性、與環境的協調性；9.施工質量的影響因素（4M1E)人的因素：企業資質管理制度、市場準入制度、執業資格注冊制度、作業及管理人員持證上崗制度，都是對人的控制；最重要因素機械的因素：機械包括工程設備、施工機械和施工工具，工程設備是組成工程實體的

46、工藝設備和各類機具；是重要的物質基礎；材料的因素：材料質量是工程質量的基礎；方法的因素：技術方案和工藝水平的高低，決定了項目質量的優劣環境因素包括：自然環境：工程地質、水文、氣象條件和地下障礙物以及其他不可抗力等；管理環境：質量管理體系，質量管理制度、單位之間的協調等；社會環境：法律法規的健全程度、工程交易市場和行為的規范、政府的監督管理和廉政管理等；作業環境：施工照明、通風、安全防護設施、施工場地給排水、道路運輸條件等。10.質量的形成過程：識別，定義（主要在設計階段），實現；11.質量風險分析和控制：1)風險的識別：從風險產生的原因上，質量風險分為：自然風險、技術風險（時代和個人的局限導致

47、風險或錯誤）、管理風險（做得不夠）和環境風險（社會和現場環境）。2)風險評估：質量風險評估包括兩個方面：一是評估各種質量風險發生的概率；二是各種質量風險可能造成的損失量。3)風險的對策：規避、減輕、轉移（分包、聯合承包、擔保、保險）、承擔（無計劃自留和有計劃自留；預留不可預見費）及組合；進而形成項目質量風險管理計劃；4)風險控制：在對質量風險進行識別、 評估的基礎上， 按照風險管理計劃對各種質量風險進行監控，包括對風險的預測、預警。項目質量風險控制需要項目的建設單位、設計單位、施工單位和監理單位共同參與。2、 建設工程項目質量控制體系和影響因素分析1.全面質量管理TQC的內涵：基本原理就是強調

48、在企業或組織最高管理者的質量方針指引下， 實行全面、全過程和全員參與的質量管理。TQC 的主要特點是以顧客滿意為宗旨； 領導參與質量方針和目標的制定；提倡預防為主、科學管理、用數據說話等。2.全面（各方）、全過程、全員（內部全體）質量管理：(1）全面質量管理：是指項目參與各方所進行的工程項目質量管理的總稱 ；( 2）全過程質量管理：要控制的主要過程有：項目策劃與決策過程； 勘察設計過程；設備材料采購過程；施工組織與實施過程； 檢測設施控制與計量過程；施工生產的檢驗試驗過程；工程質量的評定過程；工程竣工驗收與交付過程 ；工程回訪維修服務過程等。(3）全員參與質量管理：按照全面質量管理的思想， 組

49、織內部的每個部門和工作崗位都承擔著相應的質量職能；3.質量控制的PDCA:PDCA循環是建立質量管理體系和進行質量管理的基本方法。計劃(P)包括明確質量目標和制定行動方案，實施（D）將目標值轉換為實際值，根據質量計劃進行行動方案的部署和交底及具體的實施活動；檢查（C）一是檢查是否執行了計劃的行動方案，二是檢查執行的結果；處置（A）包括糾偏和預防改進；4.項目質量管理體系和企業質量管理體系的對比5.項目質量控制體系的建立和運行建設工程項目質量控制體系既不是業主方也不是施工方的質量管理體系或質量保證體系， 而是整個建設工程項目目標控制的一個工作系統，建設工程項目質量控制體系是以工程項目為對象由項目

50、實施的總組織者負責建立；6.項目質量控制系統建立的四大原則：分層次結構、目標分解原則、質量責任制、系統有效性原則（共同遵循，不能沖突）；7.建設工程項目質量控制系統建立的程序確立系統質量控制網絡（各層質量控制負責人）；制定系統質量控制制度（形成管理文件、手冊）；分析系統質量控制界面（依據合同職能分工確定靜態界面、以實施過程中的銜接配合關系及協調確定動態界面）；編制系統質量控制計劃（由建設工程項目管理的總組織者（建設單位）負責主持編制總質量計劃）8.建設工程項目質量控制休系的運行環境：1)合同結構2)資源配置3)組織制度;其中人員和資源的配置是質量控制系統得以運行的基礎條件；各項管理制度和程序文

51、件的建立是系統有序運行的基本保證；9.運行機制（是質量控制體系的生命）：1)動力機制,其中動力機制是核心機制。2)約束機制3)反饋機制4)持續改進機制。10.質量管理體系八項原則：以顧客為中心、領導作用、全員參與、過程方法、管理系統、持續改進、基于事實、與供方互利11.質量管理文件體系：方針和目標、手冊、程序文件和質量記錄。1)質量手冊是企業質量管理系統的綱領性文件;2)質量體系程序文件是質量手冊的支持性文件和細則；3)如在控制體系中出現偏差，則質量記錄不僅需反映偏差情況，而且應反映出針對不足之處所采取的糾正措施及糾正效果。12.企業質量管理體系認證是由公正的第三方來評價的，企業獲準認證的有效

52、期是三年，認證機構對認證企業的監督檢查定期檢查通常是每年一次；企業質量管理體系發生不符合認證要求情況時采取認證暫停的警告措施；存在嚴重不符合規定或未在規定時間內整改的認證撤銷、撤銷的企業一年后可重新提出認證申請；注意注銷和撤銷2.施工質量控制的基本環節：事前控制（設定目標、編制質量計劃、施工方案、設置質量控制點、落實質量責任、制定有效的控制措施和對策；）事中控制（施工質量形成過程中進行全面的動態控制，主體的自我控制和他人監控，自我控制是第一位的，事中質量控制的目標是確保工序質量合格，控制的關鍵是堅持質量標準，控制的重點是工序質量、工作質量和質量控制點的控制；）事后控制（對質量活動結果評價、認定

53、、糾偏，使不合格的工序或最終產品（包括單位工程或整個工程項目）不流入下道工序、不進入市場。 事后控制包括對質量活動結果的評價、 認定 ；對工序質量偏差糾正；對不合格產品進行整改和處理。控制的重點是發現施工質量方面的缺陷， 并通過分析提出施工質量改進的措施，保持質量處于受控狀態。 ）；3.事前控制-質量計劃：合同環境下，質量計劃是企業向顧客表明質量管理方針 、目標及其具體實現的方法、 手段和措施的文件， 體現企業對質量責任的承諾和實施的具體步驟。現行的施工質量計劃有三種形式：( 1 ) 工程項目施工質量計劃；( 2 ) 工程項目施工組織設計（含施工質量計劃）；( 3 ) 施工項目管理實施規劃（含

54、施工質量計劃） 。4.項目施工質量計劃的編制和審批：由自控主體（承包企業）編制；施工質量計劃的審批：項目經理部主持編制，企業內部審批（組織管理層）；開工前，施工組織設計報審表報監理機構審查，總監審核，簽認后報建設單位；組織層審查實現計劃的合理性和可行性；監理方審查實現計劃和方案的合規性；施工質量計劃在審批過程中，對監理機構審查所提出的建議、希望、 要求等意見是否采納以及采納的程度， 應由負責質量計劃編制的施工單位自主決策。在滿足合同和相關法規要求的情況下， 確定質量計劃的調整、 修改和優化， 并對相應執行結果承擔責任。5.施工質量控制點的設置與管理：1)施工質量控制點是施工質量控制的重點對象；

55、2)選擇質量控制點的重點部位、重點工序、重點因素作為質量控制點的控制對象；( 1 ) 對工程質量形成過程產生直接影響的關鍵部位、工序、環節及隱蔽工程；( 2 ) 施工過程中的薄弱環節， 或者質量不穩定的工序、部位或對象;( 3 ) 對下道工序有較大影響的上道工序；( 4 ) 采用新技術、新工藝、新材料的部位或環節；( 5 ) 施工質量無把握的、施工條件困難的或技術難度大的工序或環節；( 6 ) 用戶反饋指出的和過去有過返工的不良工序。對于超過一定規模的危險性較大的分部分項工程除要編制專項施工方案經項目技術負責人審批外，還要組織專家進行論證；質量控制點包括人、材料、方法、技術參數、技術間歇、施工

56、順序、常見的質量通病、三新、不穩定或不合格率高、特殊地基或結構；3)質量控制點的管理：首先做好事前質量預控工作；其次做好交底；最后做好質量控制點的動態設置和動態跟蹤；施工質量控制點細分為見證點(重要部位、特種作業、專門工藝；旁站)和待檢點（隱蔽工程，檢查驗收）；6.施工生產要素的質量控制：人、機、料、法、環。1）職業資格和持證上崗制度是對人的控制；2）材料是實體質量的基礎，禁止使用國家明令禁用或淘汰的建筑材料或設備；3）施工工藝的現金合理是直接影響工程質量、工程進度及工程造價的關鍵因素4）機械設備是所有方案和工法得以實施的重要物質基礎；5）環境因素中自然環境（地質水文）、管理環境（體系制度和協

57、調）、作業環境（現場的給排水等）7.項目層級的劃分（單位-分部-分項-檢驗批）1)單位工程的劃分應按下列原則確定：( 1 ) 具備獨立施工條件并能形成獨立使用功能的建筑物及構筑物為一個單位工程；( 2 ) 建筑規模較大的單位工程，可將其能形成獨立使用功能的部分劃為一個子單位工程。2)分部工程的劃分應按下列原則確定：( 1 ) 分部工程的劃分應按專業性質、建筑部位確定；( 2 ) 當分部工程較大或較復雜時，可按材料種類、施工特點、施工程序、專業系統及類別等劃分為若干子分部工程。3 ) 分項工程應按主要工種、材料、施工工藝、設備類別等進行劃分。4)分項工程可由一個或若干個檢驗批組成， 檢驗批可根據

58、施工及質量控制和專業驗收需要按樓層、施工段、變形縫等進行劃分。5) 室外工程可根據專業類別和工程規模劃分單位（ 子單位）工程。8.施工準備的質量控制：1）施工技術準備工作的質量控制（室內進行）2）施工準備階段的質量控制：計量、測量和平面圖控制；施工單位開工前編制測量控制方案，應經項目技術負責人審批、對建設單位提供的坐標、基準線和水準點等測量控制點進行復核，結果報監理審核；9.施工過程的質量控制1）工序質量控制：必須以工序作業質量控制為基礎和核心，工序作業質量是直接形成工程質量的基礎；（1）工序施工條件控制：工序施工條件是指從事工序活動的各生產要素質量及生產環境條件。 ( 2）工序施工效果控制：工序施工效果主要反映工序產品的質量