1、2008年第一季度績效考核分析報告一、綜述2008年第一季度績效考核仍采用2007年新推行的“KPI指標考核+能力態度指標考核”的考核形式，參與人數為52人，不包括中高層管理人員、項目營銷部置業顧問、未轉正員工和2008年第一季度上班時間不足1個月的員工（*）。二、數據分析：(一) 成績段分布分析/與前兩季度對比分析1.成績段分布分析分數段成績100100成績9595成績9090成績8585成績8080成績7575成績7070成績65人數8910144232所占比例15.38%17.31%19.23%26.92%7.69%3.85%5.77%3.85%從表中可以看出，考核成績在80分以上的人數

2、有45人，所占比例為86.53，而成績在80分以上人員又過于集中在95成績85的分數段，占比46.2；說明本次考核成績依然比較集中，仍然沒有拉開員工績效差異。2. 與前兩季度考核對比分析 圖中顯示，08年第一季度考核：1. 成績在95分以上的人數較之07年三、四季度有明顯增加；2. 成績在80-95分數段人數有所下降；3. 考核成績在80分以下人數有所增長，80分以下共有7人，而07年三、四季度均為0人。（二）KPI考核成績、能力態度考核與綜合成績比較分析 圖中顯示，08年第一季度考核：1.KPI成績曲線是一條波動較大的曲線，說明各部門之間崗位KPI考核成績差距較大；2.能力態度成績曲線是一條

3、相對平緩的曲線，說明各部門之間能力態度考核成績差距不大；3.綜合成績曲線由于受KPI成績影響較大，故曲線波動也較大；4.從KPI成績曲線走勢看，有2個中心的成績差距較大，這可能與其部門崗位KPI設置有關，主營業務部門的指標多為量化且考核要求較為嚴格，故KPI考核得分相對較低，而其它部門由于量化指標較少或是考核標準比較寬松，考核要求相對簡單，故KPI考核得分相對較高。（三）能力態度考核成績前兩季度考核對比分析 從圖中3條曲線的走勢看，可以大致分三個區間： 1.波動平緩區間（24-44），此區間三條能力態度曲線相對波動平緩，所代表部門是營銷管理中心、財務管理中心和工程管理中心三大中心3個季度的能力

4、態度考核成績，可一定程度上說明這3個管理中心崗位員工能力、態度情況相對穩定，沒有出現較大的波動。從07年10月至今3個管理中心離職人數（共離職1人）來看，亦可佐證。2. 波動相對適中區間（2-22），此區間三條能力態度曲線相對波動適中，所代表部門是綜合管理中心3個季度的能力態度考核成績，說明該中心員工3個季度的能力和態度情況出現了不穩定，但是情況不嚴重，可能與該中心員工崗位性質有關。3. 波動較大區間（45-55），此區間三條能力態度曲線相對波動較大，所代表部門是成本控制中心和產品研發中心3個季度的能力態度考核成績，說明該中心員工3個季度的能力和態度情況不夠穩定。而從07年10月至今兩管理中心

5、離職人數（共離職4人）來看，此推斷亦合理。（四）中心/部門間成績對比分析等級 中心綜合管理中心財務管理中心營銷管理中心工程管理中心成本控制中心產品研發中心審計部總經理室優秀（人數）70001000良好（人數）84004300一般（人數）32370111合格（人數）00500000需改進（人數）00200000 圖表顯示，三大管理中心考核分數比較特殊：1. 綜合管理中心優秀7人，良好8人，一般3人，合格以下空無一人，而且成績優秀者占優秀比例的87.5，這是不正常的，可能說明：A.綜合管理中心部分崗位工作內容簡單（主要集中在行政模塊的司機等，考核成績也表明這種情況），KPI指標較易完成，可以輕松獲

6、得高分，缺乏挑戰性；B. 若KPI指標設置合理，則可能由于其部門內部不同崗位模塊的工作性質不同、要求不同且考核過程中缺乏相應的糾偏和平衡機制造成工作性質比較簡單的崗位成績有所偏高。2. 營銷管理中心優秀、良好空無一人，一般、合格和需改進分別是3人、5人和2人，這與該管理中心第一季度的資金回籠率、銷售完成收入等硬性指標沒完成有關，考核成績基本屬于正常。3.工程管理中心7人成績全部集中在一般分數段上，沒有拉開員工的績效差距，同屬不正常現象。三、存在的問題分析和應對措施：(一) 指標存在問題分析1. KPI指標標準本身難易程度設置不同導致績效差異崗位價值低的職位其崗位KPI指標設置簡單且多為定性指標

7、，考核要求相對簡單，則相應考核成績也高，而崗位價值高的核心職位崗位KPI較復雜且指標多為量化，考核要求較為嚴格，不可控因素也較多，則相應考核成績明顯低于前者，導致了不同部門間考核成績偏差較大，甚至同一部門內部不同工作模塊也同樣出現此類成績偏差情況，極不利于員工激勵。應對措施：由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進。建議以管理中心為單位進行強制分布，強制分布按照管理中心內考核成績的高低來排序分布。這樣不僅可以避免部門之間評分標準不一致所帶來的偏差，并且可以區分出優劣，還可以加強對人力資源成本的控制。 (二) 考核過程中存在問題分析

8、1. 考核體系設計和執行銜接不夠很多部門考核者不能真正理解公司考核體系和考核目的，管理者并沒有把績效管理真正作為管理工具來使用，而在意識上只是為了完成這項布置的工作任務而進行考核。造成了考核體系設計和操作的存在斷層：表現一：考核部門不能按考核要求進行考核,評分過于隨意,對于考核標準中不存在基準值和努力值的項,考核人按努力值（120分）打分卻不做任何評分說明，亦無提供數據支持；表現二：不同考核者對于評分尺度理解不一，使得相同指標和考核標準的指標上下級的得分不一；另外，還出現一部分考核者對下屬人員要求嚴格些，則評分不高；而另一部分考核者對下屬要求相對低些，則評分偏高，均直接或間接地導致了績效評分偏

9、差。表現三：部分考核人因考核結果與員工薪酬直接掛鉤，因此不愿按實際績效給下屬員工評分；應對措施：1）績效管理的有效的執行，須先有正確的理解，應通過組織對各部門考核人員進行人力資源方面培訓重點是績效管理培訓，通過培訓加強評分者觀念、態度的轉變，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果，重視考核工作，把績效管理作為其日常管理工具之一。2）規范評分細則，對于評分超過基準值以上的評分，需要由考核者注明得分原因，若指標為量化指標，則要求提供可以考證和核實的考核數據以支持其評分。2. 部分部門缺乏績效面談和改善措施本次績效考核的過程中，仍有部分部門缺乏考核后的面談，后續績效改進措施甚少。員工考核成績不

10、理想，原因可能是很多維的，管理者沒有對后續改進措施引起足夠的重視。不能通過績效面談剖析和幫助員工改善下一階段的工作。這樣員工就可能會不清楚自己的不足和改進的方向，造成工作績效的改善不高。應對措施：規范績效面談流程，并通過績效面談分析員工的績效短板和制定改進措施，與員工協商確定下一季度考核指標、權重和考核標準。3. 考核結果缺乏糾偏機制本次考核成績過高，原因大致有：1.一些部門考核者對考核尺度的理解和把握不一造成的，部分考核者對員工考核要求相對不高，則評分會有所偏高（主要集中在能力態度及KPI定性部分）。2.一些部門考核者的老好人心態造成的，因為績效成績與員工的薪酬掛鉤，不愿阻人財路。缺乏糾偏的

11、機制，容易使得花大精力建立起來的考核體系流于形式，無法區分員工績效的優劣等級，同時也造成了績效考核在一定程度上不夠公平。應對措施：對于原因1、建議提高部門考核成績在員工年度考核成績中所占的比重，以保持員工績效與部門績效一致性。對于原因2，建議：加強對考核者意識上的培訓，同時加以一定的處罰手段相結合，對于很明顯地違反考核要求和流程的部門考核者予以處罰。(三) 考核體系推行中存在問題分析1. 考核過程中由于不事先公布考核等級和標準，容易造成員工反感，引發爭議；同時，員工也不知道需要達到什么程度才算優秀、才算達標，工作缺乏引導性。2. 本次考核大部分部門均是為了完成工作任務而考核，員工無一人通過書面

12、形式正式提出考核申訴申請，并非是由于本次績效考核過程公平、公正，而是可在一定程度上說明績效體系推行過程中得不到大家的重視，還需要進一步引導和規范。應對措施：其實沒有完全公平的績效考核，如果能達到8090的公平，就可以說績效考核體系的設計是基本成功的，針對以上問題，建議公司考核前公布考核等級標準和考核系數，考核后公布考核成績及考核等級，對存有異議的員工正確引導其通過規范的程序向進行考核申訴，并提交績效管理委員會審核，從而實現及時糾偏，并逐步完善考核體系，爭取做到考核達到8090的公平、公正。(四) 考核表單上或流程存在不合理的問題分析1. 考核表評分存在歧義，“實際得分”和“權重得分”未能區分清

13、楚，不利于理解和評分計算。2. 由于績效考核流程沒有明確規定考核表上的填寫規范，因此大部分考核部門都沒有認真填寫“考核信息記錄”和“完成情況說明”使得評分隨意較大。應對措施：1. 建議在KPI考核表和能力態度考核表上增設一項“權重得分”作為上級評分的直接得分，把考核表上原有的“得分”項改為“實際得分”，減少各部門對考核表的理解失誤，優化考核流程。2. 通過績效考核評分流程的修改或進一步細化考核指導說明，要求各考核負責人均需認真填寫考核表上“考核信息記錄”和“完成情況說明”，盡量杜絕評分的隨意性。四、小結：本次績效考核是07年推行新考核體系以來的第三次考核，且經過年初的一些優化措施，考核過程還是比較順利，除了在考核時間上把