1、舔鹽磚公司薪酬制度分析目錄第一章 薪酬制度設計概述3一、 薪酬制度體系設計的流程3二、 薪酬制度的含義及其設計目標6第二章10一、 優勢分析（S）10二、 劣勢分析（W）12三、 機會分析（O）12四、 威脅分析（T）13第三章 職位薪酬制度體系設計17一、 績效薪酬制度體系的主要類型17二、 績效薪酬制度體系的概念及特點28第四章 項目簡介32一、 項目單位32二、 項目建設地點32三、 建設規模32四、 項目建設進度32五、 建設投資估算32六、 項目主要技術經濟指標33第五章35一、 公司發展規劃35二、 保障措施36第六章39一、 項目進度安排39二、 項目實施保障措施40第七章41一

2、、 人力資源配置41二、 員工技能培訓41第一章 薪酬制度設計概述一、 薪酬制度體系設計的流程企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪

3、酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有

4、針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬結構整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值

5、相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節做了闡述，這里不再贅述。5、企業薪酬體系的實施與修正企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工

6、重視自身職責的履行和有效業績的實現。在執行薪酬預算過程中，企業需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員工的流動狀況如何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監控。由于企業進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業在薪酬預算時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與

7、薪酬控制是一個不可分割的整體，企業的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產生。企業通常可通過控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向員工介紹企業的薪酬制度體系，企業也可以通過對員工開展

8、薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬制度的態度，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。二、 薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪

9、酬制度主要是指企業的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留

10、住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的信息。企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬

11、制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業的薪酬投入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業則為了有效利用資

12、源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。第二章一、 優勢分析（S）（一）工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加

13、大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。（二）節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了

14、較為明顯的競爭優勢。（三）智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。（四）區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。（五）經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營

15、管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對

16、手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。（二）產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。三、 機會分析（O）（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業的發展近

17、年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。四、 威脅分析（T）（一）市場競爭風險本行業下游客戶對產品的質量與穩定性要求較高，因此對于行業新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優勢，但在整

18、體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創新和管理創新，持續優化產品結構，鞏固發展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。（二）新產品開發風險多年來，公司始終堅持以新產品研發為發展導向，注重在產品開發、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發展趨勢，導致研發的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優勢將可能被削弱，從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發展前景造成不利影響。（三）核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發體系，并擁有技術過硬、敢于創新的研發團隊。公司的核心

19、技術來源于研發團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研發和生產經營造成不利影響。（四）原材料價格波動風險原材料占主營業務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經營業績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模式，主要根據前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發生劇烈波動，將引起公司產品成本的大幅變化，則可能對公司經營產生不利影響。（五）產品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內其他生產廠商的競爭。除了原材

20、料的價格波動影響以外，行業整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業主要競爭對手調整經營策略，公司產品銷售價格可能面臨短期波動的風險。（六）毛利率下滑風險公司各類產品的銷售單價、單位成本及銷售結構存在波動。未來如果行業激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。（七）稅收優惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業重新認定及復審或國家對高新技術企業所得稅政策進行調整，將面臨所得稅優惠變化風險，可能對公司盈利水平產生不利影響。（八）產能擴大后的銷售風險如果項目

21、建成投產后市場環境發生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產能擴大導致的產品銷售風險。（九）公司成長性風險行業雖然具有較好的發展前景，但發行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經濟、行業發展前景、競爭狀態、行業地位、業務模式、技術水平、自主創新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現不利于發行人的變化，將會影響到發行人的盈利能力，從而無法順利實現預期的成長性。因此，發行人在未來發展過程中面臨成長性風險。第三章 職位薪酬制度體系設計一、 績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經營戰略、經營狀況、人員及結構等密切相關。在現代企業中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據激勵對

22、象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊績效薪酬）；根據時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中，根據績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業績工資和激勵工資。業績工資側重于對過去工作的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業績工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業績達到之前已確定；業績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業績工資業績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據其工作績效或工作成就而得到永久性增

23、加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業績工資計劃執行者認為，員工的工資至少應該部分地根據員工的業績來決定。因此，員工的基本工資應該根據其績效得到永久性的增加。業績工資有助于獎勵優秀的工作表現或業績，創造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業績工資類型主要有業績加薪和業績獎金。1、業績加薪業績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎，實現工資與考核結果的掛鉤。業績加薪一般是在年度績效評價結束時，企業根據員工的績效評價結果以及事先確定下來的加薪規則，決定員工在第二年可以得

24、到的基本薪酬。業績加薪所產生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業生涯（在同一個企業中連續服務的年限）中得到累積。在設計業績加薪計劃時，重點要關注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業績加薪的幅度主要取決于企業的支付能力，同時也與企業的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關系、員工所在的管理層級等因素有關；業績加薪的時間常見的是每年一次，也有企業用半年一次或者每兩年一次的做法：業績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業績獎勵方式。業績加薪計劃的實施一般采用業績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根

25、據企業目標設置績效目標，根據績效目標設置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相應權重，據此考核加總得到員工的最后業績總分。2、業績獎金業績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種非常普遍的業績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業績加薪，因為員工年終依據本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業設置的月獎、季度獎和年終獎都是業績獎金的典型形式，它們都是根據員工績效評價結果發放給員工的業績獎金。業績獎金具有靈活性和及時性的特點，與業績加薪相比，業績獎金在發放和管理上的彈性更大。它可以根據需要，靈活決

26、定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業績獎金也不一定與業績加薪結合起來支付，它可以根據企業的實際情況進行調整和決定發放期，以達到及時反映員工業績的目的。業績獎金的優勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節省下來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業績獎勵的認知與感受，增強對員工的激勵效果；業績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業如果長期執行一次性獎金計劃，會導致員工的基本薪酬停滯不前，實際

27、上等于凍結了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業績加薪與業績獎金有機地結合起來，實現優勢互補彌補各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據員工是否達到組織與員工事先商定好的標準、個人或團隊目標，或者組織收入標準而浮動的薪酬，它是根據績效評價結果支付的旨在376！激勵員工績效的組合薪酬形式，激勵工資也和業績直接掛鉤。激勵工資計劃關注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業的薪酬體系而變化。根據激勵對象和激勵目標不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團隊）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據員工個人的工作績效決定其獎金的數量。個

28、人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的傭金制和生產人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較.按照薪酬支付的類型給予相應的回報。方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產量是確定工資率的基礎，工資隨著產量函數而變動。工人的工資直接根據產量的多少來決定，產量越多，工資越高，兩者等比變動。方格二：以標準工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設定基礎的激勵計劃的統稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要

29、的時間，二者相乘得到應支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據中等技術熟練程度的工人的標準確定工時定額。這類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那么工人將會得到工資方面的激勵。方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃（Merrickplan）為代表。泰勒計劃根據產量水平確定不同工資率，在給定時間內，實際產量高于標準產量，按較高的工資率計算工資水平；實際產量低于標準產量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產量超過標準產量，中檔為實際產量只有標準產量的83%100%

30、，低檔則為實際產量低于標準產量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務，帶來的節余就在工人和雇主間以50：50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務，工資報酬=保障工資（1+120%節余時間），從而工資報酬的增長快于產量的增長。個人獎勵計劃根據

31、員工間個人績效的差異來決定獎金的數量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往往難以準確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結果，準確度量每個人的貢獻十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導致員工間的激烈競爭，破壞團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學習新的知識和技能，也不愿創新和冒險，這將影響員工和組織的長遠發展。2、群體（團隊）激勵計劃群體（團隊）激勵是根據團隊或部門的績效，來確定獎金發放的獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有利于引導員工之間的合作，提高他們對整個企業利益的關注。群體（團

32、隊）激勵計劃有多種形式，主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應用的形式有現金計劃、延期利潤分享計劃等。現金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監督委托機構的管理下，企業按照預定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業總體財務績效聯系在一起，有助于促使員工關注企業的整體經營成果，而不是僅僅關注個人行為和工作結果。另外，利潤分享計劃也讓企業在薪酬方面擁有更大的

33、靈活性，企業可以根據利潤的高低來調整獎金的發放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能導致企業更多地關注短期利潤，而忽略長期發展所需的核心能力的培養。另外，企業的利潤更多的是取決于高層戰略、產品以及市場等因素，員工個人的努力與企業整體利潤的關系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎金之間的聯系，獎金就會失去激勵作用。（2）收益分享計劃收益分享計劃（gainsharingplan）是企業讓員工分享因生產率提高、成本節約、質量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設計好的收益分享公式，根據團隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標而言，成本、質量、生產

34、率等指標更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關系，因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃（Scanlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。20世紀40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因得到補充和完善，成為人力資源開發管理的一種經典模式。斯坎倫計劃作為團隊激勵方案其價值在于強調參與式的管

35、理模式，將員工和組織之間的關系建立在合作的基礎上，同時為現代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎和運作思想。具體表現在：斯坎倫計劃強調通過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產管理；組成由員工參與的生產委員會和審查委員會，生產委員會的任務是鼓勵員工提出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務是加強管理者和員工之間的溝通、監督組織的績效等。盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復雜得多。拉克計劃與斯坎倫計劃的區別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節約成本，而是激勵生產率的提高。盧卡爾計劃的基本假設，是工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業過

36、去幾年的記錄，以其中工資總額與生產價值（或凈產值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達到企業的生產率目標，并且使員工和企業能夠共同分享由于這種努力所產生的成本節約收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節約出來的收益，并不會對企業整體利益產生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯系起來，可能導致“搭便車”等現象發生，團隊中工作出色的優秀成員的積極性可能會因此受挫。（3）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制訂目標，然后對超越目標的情況進行衡量

37、，并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。這里的經營單位可以是一個組織，也可以是一個事業部或部門，還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經營單位設定操作模型，該模型需要界定出相關經營單位的核心業務流程，定出35個對這一核心業務流程進行衡量的關鍵績效指標，并為每一個關鍵績效指標制訂出所要達到的目標。成功分享計劃要求經營單位中的每一個員工都要全面參與，目標由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統目標制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續不斷的績效改進，是針對某一特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經營計劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業中的全體員

38、工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據組織的整體績效來確定獎金發放的，組織通常根據關鍵績效指標的完成情況，來確定整個企業的獎金發放額度。在確定了獎金額度后，企業再確定獎金的發放對象和分配方式。通常，組織激勵計劃主要是針對那些對企業整體業績產生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業技術人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由于將獎金與企業整體績效緊密聯系在一起，有助于引導員工關注企業的整體利益。同時，企業可以根據經營狀況來調整獎金的多少，不至于產生太大的財務壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業整體績效關系不大，從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強。（1）股票期權計劃

39、股票期權計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標準的股票期權是指當業績條件滿足時，允許激勵對象在一定的期間內（可行權期間）以計劃確定的價格（行權日）購買企業股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同時對企業而言，激勵對象行使股票期權也是一種定向增發，為企業籌得一定數量的資金股票期權計劃的目的是為了鼓勵企業中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業績效，提升企業股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應當通過效率、創新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業股票價格的上漲。但實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背

40、了股票期權計劃的初衷。另外，企業股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關，這就會造成股票期權計劃在外部環境不佳、經濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2）員工持股計劃如果組織激勵的理念是：只有當組織中的每一個成員都為組織目標貢獻力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。員工持股計劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公

41、司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權的利益分享機制，和擁有經營決策權的參與機制。典型的員工持股計劃中，企業通常會通過某種途徑將一定數量的公司股票轉入一個員工持股信托基金，由該基金負責通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關于他們所持有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨立股權的。員工持股計劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業一定比例的股票形式來分享利潤，表現出員工對未來持續盈利的一種收益權。既可以讓員工享受到企業發展帶來的額外收益，又可以使

42、員工對企業的經營狀況更加關注，增加對企業的責任感和信任度。二、 績效薪酬制度體系的概念及特點績效薪酬，也叫績效工資（performancerelatedpay，PRP），是以員工的工作業績為基礎支付的薪酬，支付的主要依據就是工作成績和勞動效率。績效薪酬制度體系是以績效貢獻作為支付薪酬依據和基礎的一種薪酬制度。績效薪酬制度體系將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，除了計件工資制和提成制（傭金制）外，績效薪酬制度體系更多的是依據員工的績效而進行的基本薪酬調整和增發獎勵性工資，表現為對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工

43、提高工作效率和工作質量。371e績效薪酬制度體系是以對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬與考核結果相掛鉤的薪酬制度，它的理論基礎就是“以績取酬”。績效薪酬制度體系注重對員工績效差異的評價、績效的差異反映了員工在能力和工作態度上的差異，而且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以，績效薪酬制度體系強調以達到目標為主要評價依據，注重結果。企業利用績效薪酬對員工進行調控，以刺激員工的行為，通過對績優者和績劣者收入的調節，鼓勵員工追求符合企業要求的行為，激發每個員工的積極性，努力實現企業目標。績效薪酬的前身是計件工資，其基本特征就是工資收入與個人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的主

44、要優點如下：（1）通過將員工薪酬與其業績掛鉤的方式，企業能夠更好地將企業目標與個人業績結合起來，有利于企業人力資源使用效率的提高。（2）績效薪酬制度體系有利于薪酬向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本。因為績效薪酬實際上把工資變成了一種可變成本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據自身的經營狀況靈活調整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效薪酬不需要為了完成生產任務而對員工進行過多的直接監督，員工會受到一種內在的激勵而自己去控制自己的工作速度和工作質量，這樣，企業的監督成本或代理成本也會大大降低。（3）員工薪酬與其可量化的業績掛鉤，可以促使員工關心自己工作的結果，打

45、破“大鍋飯”體制，真正實現了多勞多得，更具公平性。（4）績效薪酬制度體系突出了一種關注績效的企業文化，使員工認識到薪酬與努力是成正相關關系的，這可以促使員工將其個人努力投入到實現企業目標的重要活動中去。（5）績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪酬制度體系會使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動機或者兩者兼備的人組成，同時淘汰那些業績不佳的員工。不過績效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點，主要表現在以下幾個方面（6）績效薪酬制度體系要求組織有一個嚴密、精確的績效評價系統，但在實際運作中，績效評價很難做到科學而準確。在績效考核體系指標設置不合理的情況下，往往會導致績效薪酬流于

46、形式.從而產生更大的不公平。（7）績效薪酬制度體系多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數較少的、強調合作的組織。（8）績效薪酬制度體系容易導致員工之間或群體之間的競爭，而這種競爭有可能會忽視組織的整體利益，同時也容易造成員工只關注結果而不注重過程的現象（9）績效薪酬制度體系實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導致企業出臺更為苛刻的產出標準，這既有可能破壞組織和員工之間的心理契約，也有可能造成優秀員工和普通員工之間的摩擦。另外，在許多績效薪酬確定和發放過程都存在討價還價的問題，這也可能增加管理層和員工之間產生摩擦的

47、機會。第四章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx有限責任公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約41.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積27333.00（折合約41.00畝），預計場區規劃總建筑面積54932.95。其中：主體工程34803.65，倉儲工程11299.47，行政辦公及生活服務設施5661.39，公共工程3168.44。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項

48、目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資17448.51萬元，其中：建設投資13836.69萬元，占項目總投資的79.30%；建設期利息175.38萬元，占項目總投資的1.01%；流動資金3436.44萬元，占項目總投資的19.69%。（二）建設投資構成本期項目建設投資13836.69萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用11967.63萬元，工程建設其他費用1440.23萬元，預備費428.83萬元。六、 項目主要

49、技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入33300.00萬元，綜合總成本費用25382.62萬元，納稅總額3661.48萬元，凈利潤5799.14萬元，財務內部收益率26.78%，財務凈現值9491.13萬元，全部投資回收期5.01年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積27333.00約41.00畝1.1總建筑面積54932.95容積率2.011.2基底面積16399.80建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝324.342總投資萬元17448.512.1建設投資萬元13836.692.1.1工程費用萬元11967.63

50、2.1.2工程建設其他費用萬元1440.232.1.3預備費萬元428.832.2建設期利息萬元175.382.3流動資金萬元3436.443資金籌措萬元17448.513.1自籌資金萬元10290.173.2銀行貸款萬元7158.344營業收入萬元33300.00正常運營年份5總成本費用萬元25382.626利潤總額萬元7732.197凈利潤萬元5799.148所得稅萬元1933.059增值稅萬元1543.2410稅金及附加萬元185.1911納稅總額萬元3661.4812工業增加值萬元12403.4113盈虧平衡點萬元10758.48產值14回收期年5.01含建設期12個月15財務內部收益

51、率26.78%所得稅后16財務凈現值萬元9491.13所得稅后第五章一、 公司發展規劃根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發展規劃的

52、資金需求。在未來融資方面，公司將根據資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發和發行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案，進一步優化資本結構，籌集推動公司發展所需資金。公司將加快對各方面優秀人才的引進和培養，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發展規劃和目標的實現。一方面，公司將繼續加強員工培訓，加快培育一批素質高、業務強的營銷人才、服務人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓，對管理人員進行現代企業管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。對于行業管理經驗杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質獎勵、職業

53、生涯規劃、長期股權激勵等多層次的激勵機制，充分調動員工的積極性、創造性，提升員工對企業的忠誠度。公司將嚴格按照公司法等法律法規對公司的要求規范運作，持續完善公司的法人治理結構，建立適應現代企業制度要求的決策和用人機制，充分發揮董事會在重大決策、選擇經理人員等方面的作用。公司將進一步完善內部決策程序和內部控制制度，強化各項決策的科學性和透明度，保證財務運作合理、合法、有效。公司將根據客觀條件和自身業務的變化，及時調整組織結構和促進公司的機制創新。二、 保障措施(一)健全組織體系進一步發揮產業帶動作用，統籌協調和推進產業發展規劃實施。制定具體實施方案和政策措施，系統推進本地區產業發展。支持產業協會、學會、促進會等社會組織發展，推動建立以產業鏈、價值鏈為紐帶的創新聯盟。依托社會組織，加強行業自律、規范行業發展，開展產業統計監測、調查分析、發展評估等工作。(二)強化政策引導作用，完善規劃體系研究制定促進規劃落實的工作制度和配套措施，根據工作職能和任務，立足區域產業發展實際，編制產業培育等專項規劃或計劃，出臺相關發展政策和指導意見。