1、診斷你的營銷團隊你有營銷團隊嗎？理念：一個真正的團隊，必須是每個人 有求于”其他人，并且能夠 貢獻于”其他人。也就是 說，團隊成員 要有配合”并且 誰也離不開誰”案例：在一家企業的月度銷售經理會議上，經理們紛紛提出要 加強團隊建設”我冷不丁問 一句：什么是團隊？ ”與會者一時語塞。我又問： 一個由6名主攻手組成的排球隊是不是一個團 隊？ ”大多數經理說 不是”我告訴他們： 你們的營銷團隊可能就是這樣的團隊。”診斷：當一些經理講 加強團隊建設”時，實際上指的是 加強團隊文化建設”主要是搞一些 激勵士氣的活動，加強凝聚力。很多本土企業根本就沒有營銷團隊，只有人的組合，而把一群人 組合在一起并不能組

2、成一支團隊。很多企業的營銷團隊只不過是為了管理的便利，按地域把一群 人強行 集合”在一起管理而已。如下是就團隊問題與一線分公司經理的對話：I:、-.I業務員關心團隊目標嗎？業務員只關心自己的銷量目標，團隊目標與業務員無關，只有我關心團隊目標。業務員之間有分工協作，相互支持嗎？業務員在各自的市場做自己的事，基本沒有聯系，也沒有分工協作。業務員什么時候才有團隊的感覺？I1 宀 T 2 11丿丿除了開會在一起的時候像個團隊，平時沒有團隊的感覺。I 團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素：1共同目標一一團隊目標優先于個人目標，個人行為有助團隊目標的實現。2.組織認同一一心理上認同團隊，行

3、動上服從團隊。3有效組織，相互分工協作。4團隊首腦，讓團隊成員臣服。這樣的團隊才能實現“ 1+卜2”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現 整體大于個體之和”歡迎共閱一個排球隊，有一傳、二傳、主攻、副攻、掩護、防守等專業分工，他們相互依賴、相互補 充、想到支持，這樣的團隊才能贏球。因此，由 6名主攻手組成的球隊，由于無法完成團隊目標， 不能稱為團隊。團隊必須有結構典型現象：一支全部是三流球員組成的球隊很難贏球，一支全部由超一流球員組成的球隊經 常也贏不了球。案例：一家中型企業的業務員原來以跑單幫為主，后接受建議組織營銷團隊市場突擊隊”每個突擊隊4-6人，輪流啟動各個區域市場。兩個分公司經理在組織 市

4、場突擊隊”時，采取了完全 不同的思四路和方法：一隊的人員結構是：隊長1名+有經驗的老業務員2名+3名新聘業務員。這 支突擊隊很快打開了市場，并被公司樹為樣板市場。一年后分公司經理被提拔營銷總監。另一人想打造一支強大的隊伍，要求每個隊員都精明能干，結果花了很長時間才湊足一支突 擊隊，但不久就因為內部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職。診斷：關于諸葛亮與臭皮匠的組合，有多個版本。X X 討I三個臭皮匠，等于一個諸葛亮。”這是千古流傳的版本。這個立論的成立有一個重要的前提： 臭皮匠之間各有所長，相互補充，成為一個優秀的團隊。如果不能相互寬容，鬧起內耗，力量相 互抵消，還比不上一個臭皮匠。三個和尚沒水喝

5、”就是這個理兒。三個諸葛亮，不如一個臭皮匠?！苯袢税姹尽ＶT葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然厲害？ 如果每個諸葛亮都有自己的主意，又互不妥協，貝U會形成內耗。同時，即使諸葛亮們有無數錦囊 妙計，又有誰去執行呢？ 一山難容二虎”就是這種組合的結局。一個諸葛亮領導三個臭皮匠，等于四個諸葛亮?！边@是杜撰的最新版本。類似的版本還有 一只狼帶領一群羊，相當于一群狼?！庇捎谝肓私Y構，就有分工負責，有角色扮演。諸葛亮當仁不J I讓地要承擔領導、指揮、出謀劃策的角色。臭皮匠們自知能力不行，甘當配角，悉心聽從諸葛亮 調遣。每個人都按諸葛亮的要求和標準去干，其業績必然超出他們個人能力所能達到的程度。最穩態的結構是金字塔結構。一個諸葛亮領導三個臭皮匠”就是金字塔結構。但如果把金字 塔倒過來，問題就嚴重了。一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。”就是倒