1、花旗戰略：從“急劇增長”到穩健調整(下)    頻發的違規和悖德行為。19982000年是世界經濟和美國資本市場持續繁榮并出現較明顯泡沫的階段，花旗集團“急劇增長”戰略的出臺與當時美國社會普遍存在“景氣幻覺”密不可分。在確保ROE超過20%、營業凈收入5年翻番的總目標下，花旗集團給集團各分支機構都下達了非常高的業績指標。幾大業務集團要完成ROE任務，都需要業務收入的急劇增長。為了確保業績指標的完成，許多機構只能采取一些違規悖德的操作。2001年全球經濟衰退，信貸和資本市場持續低迷，花旗集團的一些重大客戶財務狀況惡化，甚至尋求破產保護，導致花旗集團繁榮時期

2、掩蓋的一些違規行為被牽連曝光。2002年曝出的一系列丑聞，如指使電信業分析師修改大客戶一一美國電話電報公司股票的評級而嚴重誤導小投資者，協助安然造假案、誤導世通投資者等三大丑聞，導致法律及訴訟成本大幅增長，嚴重影響集團業績提升，導致鑄就花旗神化的桑迪·威爾迫于壓力辭去了CEO職務；處于漩渦中心的花旗全球企業及投資銀行部當年計提了13億美元的訴訟準備，導致該部門2002年利潤較2001年下降近三成。實際上，訴訟賠付遠不止13億美元，2004年花旗全球資本市場及全球銀行部計提了79.15億美元(稅前)的有關世通、安然及其他訴訟案件的準備，僅當年支付給世通公司股票和債券投資者的賠償金就高達

3、25.75億美元。2005年花旗集團又向安然公司的股票和債券投資者提供約20億美元的損失賠償。除經濟損失外，丑聞曝光也導致花旗集團面臨前所未有的信譽危機。如2002年花旗協助安然進行賬務做假的消息公布當日，花旗股票每股下跌5.04美元，跌幅超過16%，花旗股票總市值一天內蒸發260億美元。三大丑聞使花旗集團2002年股價一度降至22.83美元，較19982002年5年間最高點下降60%。20032004年，花旗集團訴訟案頻出。Dynegy訴訟案、環球電訊訴訟案、Adelphia通訊公司訴訟案、聯合愛爾蘭銀行訴訟案等，有的讓其支付了巨額的賠償以謀求和解，有的則使其到目前為止仍陷于調查之中。200

4、4、2005年，花旗集團另有部分違規行為曝光出來，影響較大的幾起訴訟包括：在日本的私人銀行業務嚴重違規，帕馬拉特訴訟案等。此外，花旗分支機構也在不斷突破道德規則的底線：2004年8月2日，花旗集團駐倫敦的債券交易員，利用歐洲期貨期權交易所多邊電子交易系統的規則漏洞，在不到兩分鐘的時間內通過13個交易平臺拋售了逾124億歐元(合164.2億美元)的債券，導致期價迅速大跌，而花旗集團于半小時后又低價回購了37.7億歐元債券。花旗集團從中獲利1750萬歐元，其他大型交易銀行則遭受巨大損失。此舉雖然并不違法，但導致花旗集團2004年在歐洲所獲得的國債承銷份額大幅下降，未來在歐洲債券交易市場進行交易的困

5、難度因此大大增加。德國聯邦金融服務監管局進行調查后，在2005年將該案移交歐洲金融衍生產品期貨期權交易所(Eurex)的制裁委員會處理。頻繁的丑聞使得美聯儲于2005年向花旗集團提出警示，要求花旗集團整頓內部監管問題，在解決好自身問題以前，不能再通過大型收購來擴展業務。這一系列訴訟案件及監管調查，也引發了花旗集團管理層對“急劇增長”戰略的反思和警醒，成為推動花旗集團發展戰略調整的重要原因。部分業務績效的顯著下滑。“急劇增長”戰略導致業務規模擴張較快，但結構調整緩慢。金融百貨商店式的經營格局也使得花旗集團業務領域過于寬泛，風險控制困難。在市場環境變化的情況下，部分業務增長乏力，影響了花旗集團的整

6、體收益水平。具體來看：私人客戶服務部收益大幅下滑。2000年花旗私人客戶服務部實現稅后凈收益12億美元，之后在宏觀經濟及美國市場狀況發生顯著變化的大背景下，盡管管理資產規模和私人客戶數量均有所增長，但業務收益仍大幅下降。20012003年花旗私人客戶服務部收取管理費的資產增長13%，全部私人客戶資產增長10.4%。2003年花旗私人客戶服務業務實現扣除利息后收入58.3億美元，較2001年下降4.3%；稅后凈收益為7.8億美元，較2001年下降11.3%，較2000年下降約13，較1999年也下降近兩成(見表4)。全球投資管理部業績增長乏力。19992003年，花旗集團全球投資管理部稅后凈收益

7、由12億美元增至18億美元，增幅為50%。但在20012003年，稅后凈利增幅僅為12.5%，其經營的3項業務中，保持持續增長態勢的業務只有私人銀行一項。首先是壽險及年金業務未能實現預期業績。花旗集團人壽保險及年金業務由美國旅行者壽險及年金公司和國際保險制造公司兩部分組成。雖然2002年花旗集團實施了多項壽險業務并購，但2003年稅前凈收益仍較2001年下降22.7%，花旗集團壽險及年金業務表現出增長乏力的特征。壽險及年金業務業績下滑的直接原因是賠付支出增多、并購成本攤銷導致的費用抬升以及壽險投資收益率的下降。更深層的原因包括：一是由于許多金融服務機構進入壽險產品銷售和分銷領域，導致該行業產品

8、價格和客戶服務競爭加劇，利潤攤薄。二是壽險投資及年金業務對于利率和市場變動敏感度很強，尤其受美國證券和固定收入市場信用狀況變動的影響很深。但從2001年開始，美國證券市場一直處于低迷狀況，且證券發行機構的信用質量下降，導致壽險投資及各類年金業務收入下降。三是受“9.11”恐怖事件以及全球安全狀況下降的影響，使得壽險及年金業務收益波動性擴大，這與商業銀行尋求穩定增長的業務發展戰略難以匹配(見表5)。其次是資產管理業務增勢趨緩。花旗資產管理業務部經營包括花旗資產管理、花旗替代投資機構業務(Citigroup Alternative Investment Institutional Business

9、)、Banamex資產管理和退休服務業務，以及花旗集團在北美和拉丁美洲的其他退休服務業務。1999年花旗集團資產管理部實現稅后凈收益約2億美元，至2002年增長至約4.4億美元，較1999年增長1.2倍，但2003年較2002年下降了5000萬美元。2002年花旗資產管理部業績較2001年顯著增長的原因之一是當年并購Banamex獲得了1.2億美元的凈收益增長，并購收益增長抵消了由于美邦銀行儲蓄計劃分流美國零售貨幣市場基金，以及2002年阿根廷經濟危機導致的拉丁美洲退休服務業務收益下降的負面影響。另一個重要原因是營業費用下降。費用下降的被動性原因是拉丁美洲退休服務業務收縮引致相關費用減少以及當

10、年不再負擔商譽和或有無形資產攤銷支出；主動性原因是資產管理部采取了嚴格的費用控制措施，如裁員、縮減廣告和壓縮市場推介費用等。在資產管理部各業務品種中，只有替代投資業務實現連續增長(見表6)。整體看，19992003年由于宏觀經濟狀況和市場環境的顯著變化，花旗集團多項業務未能實現穩定的收入增長。花旗集團依賴大型并購和壓縮成本費用等手段，雖能維持整體利潤增長，但是這種盈利模式不具有可持續性。違規丑聞的影響、業績下滑的壓力，都迫使花旗集團逐步放棄一度為全球銀行業廣泛關注的金融超市式的服務和運營模式，被一些論著喻為未來金融企業發展樣板的花旗風格的所謂混業經營、金融百貨商店式服務道路很快便走到了盡頭。隨

11、著花旗集團各業務線盈利能力和經營效率差異的拉大，花旗集團被迫按照“資本應用在利潤較高的業務，每項業務均能獨立取得獲利的空間”的策略導向，對部分業務進行調整和重組。2002年，鑒于財險業務賠付率較高，盈利波動較大，資本回報水平低于其他業務，花旗實施了剝離財險及意外險業務的舉措，已經開始了經營模式的調整。借鑒與啟示構建多元化業務體系，打造多支撐盈利架構是現代金融機構經營改革的共同主線。花旗銀行面對激烈的同業競爭和不斷提升的市場需求，突破法規限制，實現與旅行者集團的合并，由一家以商業信貸等傳統銀行業務為主的銀行集團，轉變為集商業銀行、投資銀行和保險為一體的全能型金融服務機構，帶動業務序列和產品結構發

12、生顯著改變，形成了多元化的業務產品體系，提供復合性金融服務。花旗集團多元化的業務成為利潤的多項來源，各業務收益協同互補增長，使得花旗集團即使在低迷的宏觀經濟環境下也能保持盈利的增長。當我們研究匯豐集團、德意志銀行、摩根大通等國際知名金融機構近年來的經營發展歷程時，我們也能發現類似的改革軌跡與趨勢。花旗等國際金融機構的發展案例表明，構建多元化業務體系和打造多支柱盈利架構是現代金融改革發展的主線。高效并購是金融機構強化業務發展實力，構建多元化業務體系和增強盈利能力的重要舉措。花旗集團的發展歷史也是一段并購歷史。以桑迪·威爾為核心的花旗集團決策層憑借良好的專業判斷和豐富的開購經驗，計劃并實

13、施了一系列成效顯著的大規模并購，實現了集團的業務轉型和盈利激增，確立了全球金融業的領袖地位。雖然花旗集團的并購帶來了諸多負面影響，但花旗集團的并購案例表明，在恰當的時機，通過合理的、互補的和高效率的并購能切實推動金融機構的業務發展，能夠快速搶占市場，增強金融機構的綜合實力。金融機構發展路線應適機而變，過高的業績增長目標和過大的經營壓力會導致業務經營行為的扭曲，引發一系列逆向選擇和道德風險問題。花旗集團近年來一系列丑聞及其嚴重的后果表明，金融企業不可能長期維持高速發展，隨著經濟環境的變化和市場要素的轉變，應當進行適當調整，保持張弛有度的經營風格。特別是在經濟處于周期性下行階段，或市場處于飽和或出清狀態時，金融機構應根據實際情況制訂合理的業務發展計劃和調整績效考核指標，確保核心業務的穩定發展和效益的合理增長。實施兼并收購應注重企業經營文化的融合協調，要建立不同企業資源的最大整合。引致花旗集團一系列違規問題的重要原因之一就是花旗集團在進行并購時，沒有實施有效的舉措對被收購企業的文化進行改造，