1、保持房地產企業核心競爭力的策略建立穩定的人才梯隊保證核心競爭力的持續性的最大問題是獨特知識資源的積累，而知識資源的載體往往體現為人力資源，即核心競爭力的培育很大程度上是人力資源的配置問題。 房地產企業要把人力資源的開發擺到戰略高度去認識， 去實 施。企業發展依靠技術進步，科技創新，更要強化人力資源的合理整合和有效開發，重視人才的培育和引進， 選好人才、用好人才、留住人才，努力營造人才創業、人才發展”的良好氛圍。目前我國對房地產專業人才的培養和人力資本的投入，主要集中在建筑設計、規劃設計、建筑材料等方面，而急需的房地產開發經營人才卻 極為短缺，從而制約了房地產企業整體素質的提升。針對房地產業的特

2、點，房地產企業應當著重培養項目策劃能力強、善于營銷策劃、具有較強的資本運營能力和豐富的人文知識的人才。總的來說，房地產企業要建立以 企業經營人才（經營層）為核心，專業技術人才為主體，優秀員工為骨干的最佳人力資源整合機制，充分發揮 經營者的謀略和決策作用，吸納專業人才的謀事智慧和技術作用，調動廣大員工的積極性和創造性，為保證核 心競爭力的可持續性奠定人才優勢。實行動態管理在房地產開發中競爭無處不在、無時不有，而且表現出競爭形態、方式、手段的多樣性和復雜性。房地產行業 的競爭因素已深入到管理能力、土地儲備、融資能力、品牌、社會資源和信息等幾個方面，而由于受人、財、 物、環境等因素的制約，這些方面會

3、不斷地發生變化，優勢可能會失去，甚至成為劣勢。只有及時地把握和了 解自身核心競爭力的變化趨勢，有針對性地加強和調整資源配置，才能保證核心競爭力的可持續性。擇適度超前的策略 適度超前的策略選擇，可以掌握市場潮流的主動權和競爭優勢，保持企業的核心競爭力。房地產開發，在明確市場成熟程度的前提下， 選擇何種策略取決于開發企業的實力、資源和手段。要搞清楚項目的核心優勢是什么，然后再根據這個優勢去整合各種隱性優勢和顯性資源，因時、因地、因人做出既符合趨勢發展又能發揮企業核心優勢的策略選擇。在這種思維方式下，優勢會更加明顯，劣勢往往可以轉化為優勢，使項目迸發出巨大的多元效應來，充分發揮企業的核心競爭力。加強

4、企業文化建設企業文化是指企業生產經營實踐活動中逐漸形成的具有本企業特色的價值觀念、行為準則、員工素質以及與之相適應的制度載體的總和。優秀的企業文化有著不可估量的作用，它對外形成獨特的企業形象，產生品牌效應,拓展市場，增加產品附加值；對內形成強大的凝聚力，協同控制員工的心理和行為，從根本上保持組織的一致 性，使企業興旺、成功。建立現代企業制度相當一部分房地產開發企業，特別是國有企業產權不明晰、出資不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不 對稱，使得企業無法增強自身的核心競爭力。企業能否培養出自己的核心競爭力，需要在生產、經營與管理等 方面建立良好的基礎。為此，房地產開發企業要把強化企業管理、轉變

5、公司機制放在第一位，在這個基礎上努 力培養自己的核心競爭力，提高公司的市場競爭力，不斷拓展可持續發展空間。快車道上的萬科早在十年前， 萬科就曾經在全國十幾個城市有過地產開發的大躍進經驗， 只是后來此舉理所當然地遇到了市場的低谷。經過長達九年的減法，公司投資方向壓縮到最后剩下四家。經過這一次變革洗禮之后的萬科，在跨地首先，萬科通過合理的組織架構來控制和降低管理運營成本，既實現資源共享，模式運作，利用專業優勢保證所開發項目的質量和品質。對跨區域發展的萬科來說，域擴張方面也積累了自己的經驗和優勢。又保證各地分公司按照萬科的“全國性思維”與 “本地化運作 ” 密不可分；第二是萬科向外推廣的產品一般是經

6、過市場檢驗、開發成熟的住宅產品。萬科在全國進行開發，產品會在以往發展的基礎上進行創新，新項目一定優于原有項目。萬科不但通過做減法來實現專業化，而且強調專業化的單一化， 產品種類太多會造成管理難度加大； 第三是萬科成功的品牌戰略可以降低項目推廣成本，通過品牌戰略實現與消費者的密切溝通，并與消費者建立起長期的、雙向的、維系不散的關系。行業領跑者這個自身定位，是萬科對自己在業內的地位的要求， 但萬科所提及的 “領跑者 ”地位并非僅僅指在某個城市的市場占有率。基石效應由過往的投資單個城市到今天的集中于某一區域， 萬科初步完成了產業布局， 這是總經理郁亮反復提到的萬科戰略構思的 2003 年任務， “珠

7、三角已經初見成效，長三角地帶明年也會有實際動作。 ”對于 “121文件 ”的出臺和其后的 18 號文， 萬科表示 “影響一定是有， 但是我們希望能夠用積極的角度去看”。 對于房地產行業來說，禁止流動資金貸款、禁止購買土地貸款和施工企業墊資等措施， 事實上提高了房地產行業的門檻，對于自有資金不足、融資能力弱、銷售能力差、資質低或無資質、拖欠工程款、負債率高、空置房存量大的開發企業來說，將面臨著被淘汰的局面；而對于資金實力雄厚、資質等級高、融資渠道多樣的房地產開發企業來說，可能會獲得更多的發展空間。因此，從行業發展來看，“ 121文件”對行業性洗牌和重組以及行業集中度的提高將發揮比較明顯的推動作用

8、。除上市這一方式外，房地產企業還可以通過發展基金、信托、債券等方式增加資金來源，并且除了努力獲得國內資本市場和銀行貨幣的支持外，還需要積極開辟國際融資渠道。萬科在 2004 年和 2005 年的可開發土地儲備業已就緒， 以萬科現在的企業規模和內在動力， 企業維持一個相對比較明顯的增長并不難， 最大的挑戰在于如何在新的規則之下找到萬科這種規模的領跑者的持續發展戰略， 保持企業三至五年的良性增長。珠三角路線2004 年，萬科的重心放在如何更好地改善投資者關系和客戶關系。改善投資者關系，意味著要考慮短期和長期投資者的利益均衡，進一步擴大投資者層面，引入更多國際投資者，為此萬科高層管理人員 12 月將會進行一個全世界十個城市的推廣活動。改善客戶關系， 就要真正考慮自己的產品和服務， 是否真正為客戶創造了價值，是否使得客戶利益不斷增值。萬科認為競爭是企業進步的原動力，但在市場拓展方面， 除去激烈的競爭也并不是別無它法可循， 萬科在珠三角的發展思路似乎就是一種避重就輕的做法。 珠三角的一線城市， 比如東莞， 還有二線城市， 比如佛山、 中山、惠州