1、醫(yī)療儀器設(shè)備及器械制造公司薪酬制度分析目錄第一章 職位薪酬制度體系設(shè)計3一、 績效薪酬制度體系的主要類型3二、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件14第二章 項(xiàng)目背景分析17第三章 項(xiàng)目簡介19一、 項(xiàng)目單位19二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)19三、 建設(shè)規(guī)模19四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度19五、 建設(shè)投資估算19六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)20第四章 薪酬制度設(shè)計概述22一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程22二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)25第五章29一、 項(xiàng)目風(fēng)險分析29二、 項(xiàng)目風(fēng)險對策31第六章33一、 人力資源配置33二、 員工技能培訓(xùn)33第七章35一、 優(yōu)勢分析（S）35二、 劣勢分析（W）37三、 機(jī)會分析（O）37四、

2、 威脅分析（T）38第一章 職位薪酬制度體系設(shè)計一、 績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團(tuán)隊(duì)績效薪酬）；根據(jù)時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實(shí)踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認(rèn)可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前已確定；業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，是

3、永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業(yè)績工資業(yè)績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計劃執(zhí)行者認(rèn)為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一

4、種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時，重點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：業(yè)績加薪的實(shí)施方式既可以采取

5、基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實(shí)施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo)，并賦予不同績效指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎金業(yè)績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月

6、獎、季度獎和年終獎都是業(yè)績獎金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具有靈活性和及時性的特點(diǎn)，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)到及時反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認(rèn)知與感受，增強(qiáng)對員工的激勵效果；業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)

7、超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃，會導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動的薪酬，它是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376！激勵員工績效的組合薪酬形式，激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行

8、為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵對象和激勵目標(biāo)不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，

9、兩者等比變動。方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項(xiàng)工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細(xì)分成簡單動作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時定額。這類計劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時間少于標(biāo)準(zhǔn)時間，那么工人將會得到工資方面的激勵。方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃（Merrickplan）為代表。泰勒計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率

10、計算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分?jǐn)偂Ａ_恩計劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標(biāo)準(zhǔn)

11、設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務(wù)，工資報酬=保障工資×（1+120%×節(jié)余時間），從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個人獎勵計劃根據(jù)員工間個人績效的差異來決定獎金的數(shù)量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往往難以準(zhǔn)確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準(zhǔn)確度量每個人的貢獻(xiàn)十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競爭，破壞團(tuán)隊(duì)合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關(guān)注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識和技能，

12、也不愿創(chuàng)新和冒險，這將影響員工和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。2、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵計劃群體（團(tuán)隊(duì)）激勵是根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的績效，來確定獎金發(fā)放的獎勵計劃。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵計劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對整個企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵計劃有多種形式，主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業(yè)或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進(jìn)行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計劃、延期利潤分享計劃等。現(xiàn)金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下，企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工

13、退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎金的發(fā)放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素，員工個人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎金之間的聯(lián)系，獎金就會失去激勵作用。（2）收益分享計劃收益分享計劃（gainsharingp

14、lan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團(tuán)隊(duì)的工作績效決定的，員工按照設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標(biāo)而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強(qiáng)。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃（Scanlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。

15、20世紀(jì)40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計劃作為團(tuán)隊(duì)激勵方案其價值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時為現(xiàn)代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計劃強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會和審查委員會，生產(chǎn)委員會的任務(wù)是鼓勵員工提出合理化建議，如果建議被實(shí)施，就給予獎勵。審查委員會的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計劃在原

16、理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復(fù)雜得多。拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節(jié)約成本，而是激勵生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎金的數(shù)目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并不會對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯(lián)系

17、起來，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團(tuán)隊(duì)中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會因此受挫。（3）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標(biāo)分享計劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制訂目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。這里的經(jīng)營單位可以是一個組織，也可以是一個事業(yè)部或部門，還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個對這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并為每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂出所要達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計劃要求經(jīng)營單位中的每一個員工都要全面參與，目標(biāo)由管理層與基

18、層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進(jìn)，是針對某一特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經(jīng)營計劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況，來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放額度。在確定了獎金額度后，企業(yè)再確定獎金的發(fā)放對象和分配方式。通常，組織激勵計劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由于將獎金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工

19、關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財務(wù)壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強(qiáng)。（1）股票期權(quán)計劃股票期權(quán)計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績條件滿足時，允許激勵對象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計劃確定的價格（行權(quán)日）購買企業(yè)股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同時對企業(yè)而言，激勵對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計劃的目的是為了鼓勵企業(yè)中高層管理人員努

20、力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業(yè)股票價格的上漲。但實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計劃的初衷。另外，企業(yè)股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會造成股票期權(quán)計劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì)不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2）員工持股計劃如果組織激勵的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對

21、象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。員工持股計劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工持股計劃中，企業(yè)通常會通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個員工持股信托基金，由該基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員

22、工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加對企業(yè)的責(zé)任感和信任度。二、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢，企業(yè)實(shí)施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件：（1）企業(yè)應(yīng)具有一整套有效的績效管理體系。績效薪酬制度體系將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結(jié)果的效度和信度，企業(yè)需要有一整套科學(xué)合理的績效管理體系，通過有效的績效管理體系客觀、真實(shí)地反映

23、員工的業(yè)績，才能夠確定考核結(jié)果，并進(jìn)行工資的計算和發(fā)放。（2）崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實(shí)行基于績效的薪酬體系，其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關(guān)系，也就難以計算和發(fā)放工資。（3）企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離。實(shí)施績效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工所看重的結(jié)果，或者說，增加工資必須要比其他結(jié)果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結(jié)果（如休假等）有吸引力，那么員工是感覺不到動力的，績效薪酬就很難真

24、正對員工起到激勵作用。（4）企業(yè)應(yīng)具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實(shí)一個績效導(dǎo)向的企業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)，就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，而促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機(jī)制，激勵的前提又是績效管理。因此，企業(yè)只有形成以追求高績效為核心的績效文化，績效理念才能深入人心，績效評估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作才能落到實(shí)處，績效薪酬才能成為真正引導(dǎo)和調(diào)整員工行為的有效管理手段。第二章 項(xiàng)目背景分析把創(chuàng)新擺在發(fā)展全局的核心位置，發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領(lǐng)作用，強(qiáng)化自主創(chuàng)新能力

25、建設(shè)，激發(fā)各類人才創(chuàng)造活力，推進(jìn)大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，打造發(fā)展強(qiáng)勁動力。提升創(chuàng)新基礎(chǔ)能力。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈布局創(chuàng)新鏈，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的中試基地和共性研發(fā)平臺建設(shè)，構(gòu)建開放共享互動的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。組織開展特色優(yōu)勢基礎(chǔ)研究，爭取國家實(shí)驗(yàn)室和衛(wèi)星應(yīng)用、海底科學(xué)觀測等國家重大科技工程在我省布局，積極參與國際大科學(xué)計劃和大科學(xué)工程，推動國內(nèi)外一流大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、跨國公司在閩新設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)。到2020年，省級以上工程（技術(shù)）研究中心、重點(diǎn)（工程）實(shí)驗(yàn)室、企業(yè)技術(shù)中心總數(shù)分別達(dá)800個、240個、500個。激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力。強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新主體地位和主導(dǎo)作用，推動各類創(chuàng)新資源向企業(yè)集聚，提高大中型工業(yè)企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)覆蓋面，培育

26、若干有國際競爭力的科技創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)。支持以企業(yè)為主承擔(dān)重大科技專項(xiàng)等創(chuàng)新項(xiàng)目，鼓勵大企業(yè)設(shè)立創(chuàng)投基金、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺、科技創(chuàng)新中心等。提高普惠性財稅政策對企業(yè)創(chuàng)新的支持力度，落實(shí)和完善企業(yè)研發(fā)費(fèi)用加計扣除、高新技術(shù)企業(yè)、科技企業(yè)孵化器等稅收優(yōu)惠政策，擴(kuò)大固定資產(chǎn)加速折舊實(shí)施范圍，推動設(shè)備更新和新技術(shù)應(yīng)用。加大技術(shù)創(chuàng)新在國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中的比重。健全創(chuàng)新服務(wù)體系。加快發(fā)展研發(fā)設(shè)計、技術(shù)轉(zhuǎn)移、創(chuàng)業(yè)孵化、檢驗(yàn)檢測、知識產(chǎn)權(quán)等科技服務(wù)，打造一批具有競爭優(yōu)勢的科技服務(wù)業(yè)集群。鼓勵和推動高校、科研院所與企業(yè)形成創(chuàng)新利益共同體，建設(shè)一批2011協(xié)同創(chuàng)新中心和產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院。推進(jìn)國家創(chuàng)新型城市和科技園區(qū)建

27、設(shè)，打造小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新基地示范城市，努力創(chuàng)建國家自主創(chuàng)新示范區(qū)。建設(shè)提升“618”虛擬研究院、國家技術(shù)轉(zhuǎn)移海峽中心等重點(diǎn)創(chuàng)新服務(wù)平臺，推動各類創(chuàng)新平臺向社會開放，促進(jìn)公共研發(fā)和科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化。第三章 項(xiàng)目簡介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限責(zé)任公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約88.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積58667.00（折合約88.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積113731.11。其中：主體工程66493.47，倉儲工程25732.51

28、，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施13954.68，公共工程7550.45。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資39785.15萬元，其中：建設(shè)投資32707.22萬元，占項(xiàng)目總投資的82.21%；建設(shè)期利息448.29萬元，占項(xiàng)目總投資的1.13%；流動資金6629.64萬元，占項(xiàng)目總投資的16.66%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本

29、期項(xiàng)目建設(shè)投資32707.22萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用28535.38萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3503.78萬元，預(yù)備費(fèi)668.06萬元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入77000.00萬元，綜合總成本費(fèi)用62657.95萬元，納稅總額6948.90萬元，凈利潤10478.83萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率20.55%，財務(wù)凈現(xiàn)值20048.82萬元，全部投資回收期5.59年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積113731.11容積率

30、1.941.2基底面積38133.55建筑系數(shù)65.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝362.292總投資萬元39785.152.1建設(shè)投資萬元32707.222.1.1工程費(fèi)用萬元28535.382.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3503.782.1.3預(yù)備費(fèi)萬元668.062.2建設(shè)期利息萬元448.292.3流動資金萬元6629.643資金籌措萬元39785.153.1自籌資金萬元21487.793.2銀行貸款萬元18297.364營業(yè)收入萬元77000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元62657.95""6利潤總額萬元13971.77""7凈利潤萬元104

31、78.83""8所得稅萬元3492.94""9增值稅萬元3085.68""10稅金及附加萬元370.28""11納稅總額萬元6948.90""12工業(yè)增加值萬元23784.83""13盈虧平衡點(diǎn)萬元31460.13產(chǎn)值14回收期年5.59含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.55%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元20048.82所得稅后第四章 薪酬制度設(shè)計概述一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度

32、體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的

33、各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對組織中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級

34、的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修

35、正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工

36、的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí)，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進(jìn)行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實(shí)現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和

37、薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實(shí)現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職

38、位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪

39、酬制度體系。績效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻(xiàn)，這種價值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們

40、不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值不同的一種認(rèn)識；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較

41、低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本

42、，甚至包括機(jī)會成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。第五章一、 項(xiàng)目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項(xiàng)目政策風(fēng)險較小。（二）市場風(fēng)險分析該項(xiàng)目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關(guān)注市場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早

43、達(dá)到規(guī)模化生產(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險。雖然今后幾年該項(xiàng)目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項(xiàng)目存在一定的市場風(fēng)險。（三）技術(shù)風(fēng)險分析技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系，使產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強(qiáng)科研

44、開發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時，重視人才競爭，學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機(jī)制。（四）產(chǎn)品風(fēng)險分析該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場不斷改進(jìn)。（五）價格風(fēng)險分析本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調(diào)低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)模化生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價格風(fēng)險。（六）經(jīng)營管理風(fēng)險分析項(xiàng)目面

45、臨的經(jīng)營風(fēng)險主要是指企業(yè)運(yùn)營不當(dāng)造成大量存貨、營運(yùn)資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風(fēng)險，建議企業(yè)吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制；穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，搶占市場先機(jī)；避免行業(yè)風(fēng)險，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才（包括技術(shù)人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關(guān)重要。（七）財務(wù)及融資風(fēng)險分析財務(wù)金融風(fēng)險主要是利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。本項(xiàng)目資金由企業(yè)自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強(qiáng)資金的

46、使用管理，項(xiàng)目財務(wù)金融風(fēng)險很小。本項(xiàng)目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項(xiàng)目投融資風(fēng)險很小。（八）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險分析從盈虧平衡點(diǎn)和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看，項(xiàng)目的抗風(fēng)險能力較強(qiáng)，但還需要企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，保持技術(shù)先進(jìn)性，大力研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才能最終避免項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。二、 項(xiàng)目風(fēng)險對策（一）政策風(fēng)險對策目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會，讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。（二）社會風(fēng)險對策加強(qiáng)與當(dāng)?shù)馗骷壵块T的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項(xiàng)目的順

47、利實(shí)施提供保障。（三）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險對策密切關(guān)注國際金融和政治環(huán)境對本項(xiàng)目產(chǎn)品市場的影響，依據(jù)實(shí)際情況調(diào)整營銷策略。另外，企業(yè)內(nèi)部要不斷地進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項(xiàng)目產(chǎn)品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關(guān)系，形成穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)。（四）管理風(fēng)險對策選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風(fēng)險。特別是在項(xiàng)目建設(shè)過程中應(yīng)選擇具有較好業(yè)績和口碑的設(shè)計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確保項(xiàng)目按時按質(zhì)完成建設(shè)，及時投運(yùn)。第六章一、 人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工

48、程項(xiàng)目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx有限責(zé)任公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員563人。表格題目勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位366正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位563管理工作崗位564質(zhì)量檢測崗位84合計563二、 員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作

49、可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備

50、，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。第七章一、 優(yōu)勢分析（S）（一）工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。（二）節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少

51、三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。（三）智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強(qiáng)了對客戶的服務(wù)能力。（四）區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水

52、集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。（五）經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。二、 劣勢分析

53、（W）（一）資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競爭力。（二）產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。三、 機(jī)會分析（O）

54、（一）不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)

55、，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。四、 威脅分析（T）（一）技術(shù)風(fēng)險1、技術(shù)更新的風(fēng)險行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時俱進(jìn)，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。2、人才流失的風(fēng)險行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵