1、第五章公司總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的三個關(guān)鍵問題公司戰(zhàn)略主要回答公司作為一個整體所面臨的三個關(guān)鍵問題:公司整體方向是成長(發(fā)展、穩(wěn)定,還是收縮(方向戰(zhàn)略。公司通過產(chǎn)品與事業(yè)部參與競爭的產(chǎn)業(yè)或市場(組合戰(zhàn)略。管理層在產(chǎn)品線和事業(yè)部之間協(xié)調(diào)活動、轉(zhuǎn)移資源、培育能力(資源配置。方向戰(zhàn)略決定成長方向時必須回答三個問題:是擴張還是收縮目前的運營,亦或維持不變?是集中于當(dāng)初產(chǎn)業(yè),還是通過多元化進入其他企業(yè)?如果我們要成長、要擴張,是采取內(nèi)部開發(fā),還是通過收購、合并或合資等手段從外部獲取?公司方向戰(zhàn)略包括以下三類一般成長方向:成長戰(zhàn)略:擴展公司活動;穩(wěn)定戰(zhàn)略:不改變公司現(xiàn)有活動;收縮戰(zhàn)略:壓縮公司活動水平。第一節(jié)成

2、長(發(fā)展戰(zhàn)略有兩類基本的公司成長戰(zhàn)略:集中于一類產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè);多元化進入其他產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)。這些戰(zhàn)略可以通過投資于新產(chǎn)品開發(fā)在內(nèi)部實現(xiàn),也可以通過合并、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段在外部實現(xiàn)。一、可選的發(fā)展方向二、發(fā)展型戰(zhàn)略的概念特征1,實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟增長速度快,但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。2,實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。3,采用發(fā)展型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。4,發(fā)展型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。5,與簡單的適應(yīng)外部條件不同,采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境

3、并使之適合自身。三、發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊分析優(yōu)點:1,企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值,這體現(xiàn)了經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。2,企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。3,增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力,實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。發(fā)展型戰(zhàn)略的缺點1,在采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果后,很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展,從而破壞企業(yè)的資源平衡。2,過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì),使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上不錯,而實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂。這主要是由于企業(yè)新增機構(gòu)、設(shè)備、人員太多而未能形成一個有機的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)所引起的。3,發(fā)展型戰(zhàn)略很可能是企業(yè)管理著更多的注重投資結(jié)構(gòu)、收益率

4、、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題,而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量,重視宏觀發(fā)展而忽視微觀問題,因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。四、采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因1,在動態(tài)的環(huán)境競爭中,發(fā)展是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益,從而能在不同的環(huán)境中適應(yīng)并生存。2,擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗曲線或規(guī)模經(jīng)濟效益即降低生產(chǎn)成本。3,尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機組織體的本性。4,企業(yè)家強烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動力。5,許多企業(yè)管理者把增長等同于成功。6,增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率。7,企業(yè)增長得越快,企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵,這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀

5、決定的。五、適用條件1,企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況。良好的經(jīng)濟形勢往往是增長型戰(zhàn)略成功的條件之一。2,增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。世界上大多數(shù)國家都鼓勵高新技術(shù)的發(fā)展,因而一般來說這類企業(yè)可以考慮使用增長型戰(zhàn)略。3,公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。4,判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司文化。如果一個企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話,那么增長型戰(zhàn)略的實施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然,企業(yè)文化也并不是一成不變的事物,事實上,積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。第二節(jié)一體化戰(zhàn)略一、橫向一體化的利益分析1

6、,規(guī)模經(jīng)濟。2,減少競爭對手。3,較容易的生產(chǎn)能力擴張。二、橫向一體化的戰(zhàn)略成本包括1,管理問題。收購一家企業(yè)往往涉及到收購后母子公司的管理協(xié)調(diào)上的問題。2,政府法規(guī)限制。水平一體化容易造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的壟斷結(jié)構(gòu),因此,各國法律都對此做出了限制。三、縱向一體化戰(zhàn)略的利益1,一體化的經(jīng)濟利益。(1聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟。(2內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟。(3信息經(jīng)濟。(4節(jié)約交易成本。(5穩(wěn)定經(jīng)濟關(guān)系。2,開拓技術(shù)。3,確保供給和需求。4,抵消議價實力與投入成本扭曲。5,岐異化能力。6,提高進入和移動壁壘。7,進入高回報產(chǎn)業(yè)。8,防止被封阻。四、縱向一體化戰(zhàn)略的成本分析1,克服移動壁壘的成本。2,增加經(jīng)營杠桿。3,降低

7、改換或變的靈活性。4,較高的全面退出壁壘。5,資本投資需求。6,封阻獲得供應(yīng)商及顧客的研究技能的通道。7,保持平衡。8,弱化激勵。內(nèi)部交易能減弱激勵。9,不同的管理要求。五、解束和外部尋源戰(zhàn)略近年來,一些垂直一體化的公司發(fā)現(xiàn)在價值鏈的很多階段中同時進行經(jīng)營存在很多負(fù)擔(dān),因而紛紛采取垂直解體(或者叫解束戰(zhàn)略。解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來,依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)或者職能活動。外包的原因1,某項活動有外部的專業(yè)廠商來做可能會更有效或者成本更低。2,該項活動對于公司獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義,反而會挖空公司的核心能力、卓越能力、或者技術(shù)訣竅。(對下列活

8、動采取外部尋源讓外部的專業(yè)公司來做已經(jīng)是很常見的了:維修服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、會計以及其他一些管理支持活動。3,這樣做可以減少公司對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風(fēng)險程度。4,這樣做能夠簡化公司的運作,從而提高組織的靈活性,減短周期時間,加速決策,降低協(xié)調(diào)成本。5,這樣做可以使一家公司能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務(wù)。結(jié)論以前的做法是同許多供應(yīng)商打交道,以減少供應(yīng)商的壓力。現(xiàn)在受歡迎的做法是:同較少數(shù)的有著強大能力的供應(yīng)商打交道,這些強大的供應(yīng)商被公司當(dāng)作戰(zhàn)略合作的伙伴。同關(guān)鍵的供應(yīng)商所建立起來的合作伙伴關(guān)系和聯(lián)盟關(guān)系正在取代單純的以價格為導(dǎo)向的合同關(guān)系。越來越多的公司同供應(yīng)商進行緊密合作,協(xié)調(diào)相關(guān)的價值鏈

9、活動,建立重要的能力。第三節(jié)多元化戰(zhàn)略一、多樣化戰(zhàn)略要思考的三個問題1,公司所在的這一業(yè)務(wù)集合如何具有吸引力?2,如果公司堅持其現(xiàn)在的業(yè)務(wù)種類,未來的業(yè)績展望將會怎樣?3,如果前兩個問題的答案不令人滿意:(a公司是否應(yīng)該將運營不佳或沒有吸引力的業(yè)務(wù)剝離;(b為加強被保留業(yè)務(wù)的增長和獲利的潛力,公司應(yīng)當(dāng)采取什么行動;(c公司是不是應(yīng)該進入另外的業(yè)務(wù)以提高其長期業(yè)績的預(yù)期?制定和執(zhí)行增強整體吸引力和公司業(yè)務(wù)集合競爭力量的行動計劃是公司層經(jīng)理們的中心戰(zhàn)略任務(wù)。二、多元化戰(zhàn)略的制定步驟1,清楚了解公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略。這一步驟為全面評估戰(zhàn)略變動的必要性奠定了基礎(chǔ)。2,評估公司所在的每一行業(yè)的長期吸引力。行業(yè)

10、吸引力需要從三個方面進行評估:每一個行業(yè)自己的吸引力,每一個行業(yè)相對于其他行業(yè)的吸引力,所有行業(yè)作為一個集團的吸引力。3,評估公司中每一業(yè)務(wù)單元的相對競爭地位和競爭力量。將行業(yè)競爭力和吸引力考察的結(jié)論聯(lián)合在一起的最有效的方法是通用矩陣。4,測度現(xiàn)存業(yè)務(wù)單元之間任何價值鏈的關(guān)系和戰(zhàn)略匹配關(guān)系的競爭優(yōu)勢潛力。當(dāng)一項業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)單元有著轉(zhuǎn)移技術(shù)或者技能,降低整體成本,分享機構(gòu)設(shè)施或者分享一個共同的品牌名稱這類機會的價值鏈相聯(lián)系時-每種機會代表了產(chǎn)生各業(yè)務(wù)獨立運作無法獲得的競爭優(yōu)勢的一條重要途徑-這項業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略意義上就更具有吸引力。5,測度公司的資源力量是否與其現(xiàn)在業(yè)務(wù)組合的資源需求相匹配。資源匹配

11、關(guān)系存在于以下情況時:(1各業(yè)務(wù)從財務(wù)或者戰(zhàn)略方面增加了公司資源的力量;(2公司的資源能夠充分支持其業(yè)務(wù)集合的資源需求,且不會過于稀少的分散在各個業(yè)務(wù)中。波斯頓矩陣。6,按從最好到最差的順序?qū)Σ煌瑯I(yè)務(wù)單元的過去業(yè)績和將來的業(yè)績前景分別進行排名。通常,處于有吸引力行業(yè)的強大的業(yè)務(wù)單元比處于較差吸引力行業(yè)的業(yè)務(wù)或者弱小無力的業(yè)務(wù)有著更好的業(yè)績前景。7,按資源配置優(yōu)先權(quán)對業(yè)務(wù)單元進行排名。并決定每以業(yè)務(wù)單元是否應(yīng)該采取侵略性擴張、設(shè)防和保衛(wèi)、徹底修整和重新定位或者收獲/剝離戰(zhàn)略的姿態(tài)。在進行排名時,應(yīng)該特別注意公司的資源和能力是否能夠和怎樣用于加強某些業(yè)務(wù)單元的競爭力。8,使用上面分析制定出提高公司

12、整體業(yè)績的一系列行動決策。典型的行動包括:(1進行購并,從內(nèi)部開創(chuàng)新業(yè)務(wù),剝離勉強維持的業(yè)務(wù)或者不再符合公司的長期方向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù);(2修正某些決策能力以加強公司業(yè)務(wù)的長期競爭地位;(3利用戰(zhàn)略匹配和資源匹配的機會,并將之轉(zhuǎn)化為長期的競爭優(yōu)勢;(4將公司資源從缺少機會的領(lǐng)域轉(zhuǎn)到有很多機會的領(lǐng)域。三、多元化的分類相關(guān)多元化技術(shù)相關(guān)多元化生產(chǎn)相關(guān)多元化市場相關(guān)多元化非(不相關(guān)多元化(一相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有競爭性的,有價值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至于能夠為公司的以下方面帶來不同機會的經(jīng)營業(yè)務(wù)之間,這些方面包括分享技術(shù),對共

13、同的供應(yīng)商形成更強的討價還價力量,聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件,分享共同的銷售力量,使用共同的銷售機構(gòu)和同樣的批發(fā)商或者零售商,售后服務(wù)的聯(lián)合,共同使用一個知名商標(biāo),將競爭性的有價值的技術(shù)秘訣或生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù),合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于各業(yè)務(wù)價值鏈的任何地方。相關(guān)多元化最通常的一些方式1,進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。2,探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能。3,將技術(shù)秘訣和專有技能,從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一種。4,將組織的品牌名稱和在顧客中建立的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)。5,購并非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。(二不相關(guān)多元化

14、不相關(guān)的或聯(lián)合大公司式的多元化在以下幾個財務(wù)角度富有吸引力:1,經(jīng)營風(fēng)險在一系列不同的行業(yè)得到分散2,通過投資于任何有著最佳利潤前景的行業(yè)可以使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。3,公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定。4,當(dāng)公司的經(jīng)理們能夠非常聰明的發(fā)現(xiàn)具有利潤上升潛力的廉價公司時,股東財富就能增加。四、多元化的條件五、多元化戰(zhàn)略的利益分析(一協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是兩個事物有機的結(jié)合在一起,發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果1,管理的協(xié)同效應(yīng)。2,市場營銷上的協(xié)同效應(yīng)。3,生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)。4,技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)。(二分散風(fēng)險。(三增強市場力量。實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)擁有更多的市場力量。(四形成內(nèi)部資本與人力

15、資源市場的收益。(五有利于企業(yè)的繼續(xù)成長。當(dāng)企業(yè)面臨一個已經(jīng)成熟的甚至是衰退的行業(yè),急需在此產(chǎn)業(yè)中投入以獲取增長是不明智的,為尋求企業(yè)的進一步成長,企業(yè)必須進入一個新產(chǎn)業(yè)。多元化的企業(yè)可以通過三個機制來實施市場力量1,掠奪性價格。2,互利銷售。3,相互制約。六、多元化戰(zhàn)略的成本分析1,管理沖突。2,新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進入壁壘。3,分散企業(yè)資源。第五節(jié)并購戰(zhàn)略一、一般企業(yè)的并購程序二、上市公司的購并程序三、企業(yè)購并的類型企業(yè)購并是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán),從而影響、控制被收購的企業(yè),以爭強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。(一從購并雙方所處的行業(yè)狀況看1,橫向購并。橫向購并

16、是指處于同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相似的企業(yè)間的購并。2,縱向購并。試制生產(chǎn)和經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系間的企業(yè)之間的購并。3,混合購并。是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門,不同市場,且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的購并。包括三種形態(tài):(1產(chǎn)品擴張性購并,即生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)間的購并;(2市場擴張性購并,即一個企業(yè)為了擴大競爭地盤而對其他地區(qū)的生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行的購并;(3純粹的購并,即生產(chǎn)和經(jīng)營彼此毫無關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間的購并。(二從是否通過中介機構(gòu)劃分1,直接收購。是指收購公司直接向目標(biāo)公司提出購并要求,雙方經(jīng)過磋商,達(dá)成協(xié)議,從而完成收購活動。2,間接收購。指收

17、購公司直接在證券市場上收購目標(biāo)公司的股票,從而控制目標(biāo)公司。(三從購并的動機劃分1,善意購并。收購公司提出收購條件以后,如果目標(biāo)公司接受收購條件,這種購并稱為善意購并。在善意購并下,收購條件,價格,方式等可以由雙方高層管理者協(xié)商進行并經(jīng)董事會批準(zhǔn)。由于雙方都有合并的愿望,因此,這種方式的成功率較高。2,惡意購并。如果收購公司提出收購要求和條件后,目標(biāo)公司不同意,收購公司只有在證券市場上強行收購,這種方式稱為惡意收購。在惡意收購下,目標(biāo)公司通常會采取各種措施對收購進行抵制,證券市場也會迅速做出反應(yīng),股價迅速提高,因此惡意收購中,除非收購公司有雄厚的實力,否則很難成功。(四按支付方式劃分購并過程按

18、支付方式的不同可以分為:現(xiàn)金收購、股票收購、綜合證券收購。1,現(xiàn)金收購。是收購公司向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標(biāo)公司的所有權(quán)。2,股票收購。是指收購公司通過增發(fā)股票的方式或的目標(biāo)公司的所有權(quán)。3,綜合證券收購。指在收購過程中,收購公司支付的不僅僅有現(xiàn)金、股票、而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種方式的混合。四、企業(yè)并購動因分析(一企業(yè)發(fā)展的動機。在激烈的市場競爭中,企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去,通常情況下企業(yè)既可以通過內(nèi)部投資獲得發(fā)展,也可以通過購并獲得發(fā)展,兩者相比,購并方式的效率更高,其主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1,購并可以節(jié)省時間。2,并購可以降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。3,

19、購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展。(二發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。(三加強對市場的控制能力。(四獲取價值被低估的公司。(五避稅。五、企業(yè)購并的實施問題企業(yè)購并應(yīng)該注意的問題(一在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。必須與企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略相吻合。(二購并前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進行詳細(xì)的審查(三合理估計自身實力。(四購并后對目標(biāo)企業(yè)進行迅速有效的整合六、目標(biāo)公司分析在收購一家公司之前,必須對其進行全面的分析,以確定其是否與公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展相吻合、了解目標(biāo)公司的價值、審查其經(jīng)營業(yè)績以及公司的機會和障礙何在?從而決定是否對其進行收購、目標(biāo)公司的價格以及收購后如何對其進行整合。審查過程中,可以先從外部或的各方面的有關(guān)目標(biāo)公司的信息,然后

20、再與目標(biāo)公司進行接觸,如果能夠得到目標(biāo)公司的配合,可以得到目標(biāo)公司的詳細(xì)資料,對其進行周密分析。分析的重點一般包括:產(chǎn)業(yè)、法律、運營、財務(wù)等方面。七、目標(biāo)公司價值估算在購并實施過程中,收購方必須對目標(biāo)公司的價值進行估算,從而為公司的出價提供基礎(chǔ),另外通過估算目標(biāo)公司的價值和其現(xiàn)金流量,可以決定相應(yīng)的融資方法。由于公司是市場經(jīng)濟中的一種特殊商品,其價值是由多種因素決定的,公司的盈利能力則是它的使用價值,因此目標(biāo)公司的定價是一個十分復(fù)雜的問題,一般在公司的并購中,目標(biāo)公司的價值估算可以用三種方法進行:凈值法,市場比較法和凈現(xiàn)值法。八、購并后的整合策略企業(yè)購并的目的是通過對目標(biāo)企業(yè)的運營來謀求目標(biāo)企

21、業(yè)的發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),因此,通過一系列程序取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán),只是完成了購并目標(biāo)的一半。在收購?fù)瓿珊?必須對目標(biāo)企業(yè)進行整合,使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)相一致、互相配合,具體包括:戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。(一戰(zhàn)略整合(二業(yè)務(wù)整合(三制度整合(四組織人事整合(五文化整合第六節(jié)其他可選擇的戰(zhàn)略方法一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新,以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場,從而進入一個新的行業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)新并不一定是最先進的創(chuàng)新,往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟(一、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式1. 合資2. 研究與開發(fā)協(xié)議。3. 貼牌生產(chǎn)4

22、. 特許經(jīng)營5. 相互持股。(二戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的,通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新,隨著經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)作為組織社會資源的最基本的單位,其邊界越來越模糊,目前,網(wǎng)絡(luò)式組織已經(jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢,戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點。1,邊界模糊。2,關(guān)系松散。3,機動靈活。4,運作高效。(三戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析1。增強企業(yè)實力。2。擴大市場份額3。迅速獲取新的技術(shù)4。進入國外市場5。降低風(fēng)險(四組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題1。慎重選擇合作伙伴2。建立合理的組織關(guān)系3。加強溝通第六章公司層戰(zhàn)略:多元化業(yè)務(wù)組合

23、分析第一節(jié)市場增長率相對市場占有率矩陣也叫做波士頓矩陣適用于多元化經(jīng)營的大公司在規(guī)劃其各種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時分析其各種業(yè)務(wù)的地位極其相互關(guān)系業(yè)務(wù)組合分析。業(yè)務(wù)組合分析的目的是了解企業(yè)目前業(yè)務(wù)組合的合理性程度,根據(jù)公司戰(zhàn)略所確定的未來業(yè)務(wù)組合分配資源,確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。業(yè)務(wù)組合分析發(fā)生在戰(zhàn)略選擇之前,是制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。一、矩陣的基本結(jié)構(gòu)(一兩個指標(biāo)體系兩個基本參數(shù)是市場增長率和相對市場占有率。1.市場增長率市場增長率表示每項經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力,可用企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額(量增長的百分比來表示。市場增長率= (本期總銷售額- 上期總銷售額/ 上期總銷售額*1

24、00%高增長和低增長的分界線視具體情況而定。2.相對市場占有率相對市場占有率表示業(yè)務(wù)單位相對于其主要競爭對手的相對競爭地位。相對市場占有率= 本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額/ 最強的競爭對手該業(yè)務(wù)本期銷售額或相對市場占有率= 本公司某項業(yè)務(wù)的絕對市場占有率/ 主要競爭對手的絕對市場占有率(二BCG矩陣制定的步驟1.將公司分成不同的業(yè)務(wù)單位。在矩陣中,圓圈表示每一業(yè)務(wù)單位。2.確定業(yè)務(wù)單位在整個公司中的相對規(guī)模以圓圈的面積來表示。相對規(guī)模的度量尺度是業(yè)務(wù)單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中的份額或業(yè)務(wù)單位的銷售額占公司總銷售額的比重。3.確定每一業(yè)務(wù)單位的市場占有率。4.確定每一業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。5.繪制

25、公司整體經(jīng)營組合圖。6.依據(jù)每一業(yè)務(wù)單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。二、市場增長率-相對市場占有率矩陣的戰(zhàn)略建議1.明星業(yè)務(wù)市場發(fā)展迅速,企業(yè)市場占有率高的業(yè)務(wù)。(1明星業(yè)務(wù)的特點(2對明星業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略2.金牛業(yè)務(wù)低增長率、高占有率的業(yè)務(wù)(1金牛業(yè)務(wù)的特點(2對金牛業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略3.瘦狗業(yè)務(wù)低增長率、低占有率業(yè)務(wù)(1瘦狗業(yè)務(wù)的特點(2瘦狗業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分析4.問號業(yè)務(wù)高增長率、低占有率的業(yè)務(wù)(1問號業(yè)務(wù)的特點(2問號業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略三、業(yè)務(wù)組合的基本原則(一保持正常的業(yè)務(wù)分布(二通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的正常流動過程(三將業(yè)務(wù)管理的重心放在對明星業(yè)務(wù)的管理上(四避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務(wù)的真空情

26、況(五掌握適當(dāng)?shù)慕M合移動速度成功的業(yè)務(wù)組合移動路線問號業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)以金牛業(yè)務(wù)提供的資源支持問號業(yè)務(wù)向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。失敗的業(yè)務(wù)組合移動路線1.問號變瘦狗2.明星變問號3.金牛變瘦狗將重點放在明星業(yè)務(wù)上的原因1.明星業(yè)務(wù)是企業(yè)的未來。對未來選擇不當(dāng)或管理不當(dāng)都會使企業(yè)夭折。2.占用資源多,風(fēng)險大。3.明星業(yè)務(wù)要求企業(yè)培養(yǎng)所需的各種人才,采用相應(yīng)的管理觀念和方法,并不斷排除組織中存在的反變革的力量的抵制。BCG矩陣的作用1.為公司的多樣化經(jīng)營提供了決策方案。2.該矩陣還可以用于企業(yè)兼并前的評估,以決定兼并對象所處的階段和需要進行兼并的業(yè)務(wù),以及企業(yè)的兼并能力。四、BCG 矩陣的局限性局限性(

27、一兩個維度的片面性(二企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)銷售量大,投資量也大,應(yīng)從投資回收率來判斷。(三公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡。第二節(jié)行業(yè)吸引力競爭能力矩陣又叫GE矩陣,是美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。它是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)組合中,各類業(yè)務(wù)所在行業(yè)對投資者的吸引力,以及業(yè)務(wù)在行業(yè)中的業(yè)務(wù)實力的綜合分析,了解企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r,并決定對業(yè)務(wù)組合進行戰(zhàn)略調(diào)整的有效方法。一、行業(yè)吸引力競爭能力矩陣的基本結(jié)構(gòu)兩個指標(biāo):行業(yè)吸引力和競爭能力行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素競爭能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項可控因素。二、GE矩陣的制作(一GE矩陣的制作步驟1.將公司分

28、成不同的業(yè)務(wù)單位2.計算每個業(yè)務(wù)單位所在行業(yè)的行業(yè)吸引;3.計算每個業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)實力;4.確定業(yè)務(wù)單位的位置。(二行業(yè)吸引力的計算1.確定反映行業(yè)吸引力的要素。2.給各因素分配權(quán)重并打分。3.計算行業(yè)吸引力。將各項要素的重要度(權(quán)數(shù)分別乘以相應(yīng)的強度得分,就可以得到各因素的加權(quán)分。將全部因素的加權(quán)分相加后,就可以算出某項業(yè)務(wù)單位的行業(yè)吸引力得分。(三業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)實力的計算1.選擇反映企業(yè)業(yè)務(wù)單位實力的要素。2.給出權(quán)重并打分。3.計算加權(quán)分。(四確定每個業(yè)務(wù)單位的位置二、GE矩陣的分析所有的業(yè)務(wù)可歸結(jié)為三類1.擴張類。2.維持類。3.回收類。三、GE矩陣的用途1.分析一個業(yè)務(wù)單位可能的戰(zhàn)略

29、方向2.分析一個公司所有的業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地位,以確定整體的戰(zhàn)略地位。3.用以分析公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。四、GE矩陣的不足(一等級值計算的主觀性(二行業(yè)吸引力評價的模糊性(三確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實用(四戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性第七章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動,旨在為客戶提綱價值,并通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用獲取某種競爭優(yōu)勢。顧客是成功的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基石。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的核心是一種對內(nèi)(與公司員工、對外(與顧客建立并維持良好關(guān)系以使價值創(chuàng)造最大化的能力。第一節(jié)經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)所有顧客的一個基本需要是購買提供價值的產(chǎn)品。企業(yè)只有致力于向顧客提供超額價值,企業(yè)與顧客的關(guān)系

30、才能得到鞏固。顧客:誰、什么和怎么樣一、誰:決定所要服務(wù)的顧客根據(jù)需求的不同,顧客可被劃分為不同群體。市場細(xì)分是把具有相似需求的人群集中起來,形成單獨的可識別的顧客群的過程。二、什么:決定所要滿足的客戶需求企業(yè)決定”誰“即目標(biāo)顧客的同時,應(yīng)識別出其產(chǎn)品或服務(wù)所能滿足目標(biāo)顧客群的哪些需求。如果企業(yè)能事先預(yù)計并滿足目標(biāo)顧客自己都尚未了解的需求,那么企業(yè)將獲得額外的競爭優(yōu)勢。三、怎么樣:決定滿足顧客需求的核心競爭力企業(yè)通過核心競爭力來實行其能創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略,并滿足顧客需求。第二節(jié)競爭優(yōu)勢的本質(zhì)和來源一、對競爭優(yōu)勢概念的正確理解二、競爭優(yōu)勢的來源1。競爭優(yōu)勢的外部來源2。來自創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢三、保持競爭

31、優(yōu)勢四、競爭優(yōu)勢的類型業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的種類競爭戰(zhàn)略的目的是通過比競爭對手更好地提供購買者所需要的東西來將競爭對手擊敗。1.低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略以很低的總成本提供產(chǎn)品或服務(wù),從而吸引廣大的顧客。2.差別化戰(zhàn)略尋求針對競爭對手的差別化,進而吸引廣泛的顧客。3.最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略通過綜合低成本和差別化為顧客所支付的價格提供更多的價值,其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)(最低的成本和價格。4.基于低成本的集中戰(zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點,通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手。5.基于差別化的集中戰(zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點,通過為這個小市場上的購買者提供

32、能夠比競爭對手更能滿足購買者的需求的定制產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手。五種一般競爭戰(zhàn)略(圖五、進入壁壘與競爭優(yōu)勢理論第三節(jié)低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略一、含義:如果公司所在的市場上購買者對價格很敏感,那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)商就是一個很有力的競爭途徑。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對手相對低的成本,而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時,公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購買者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)-一種產(chǎn)品如果過于簡便,沒有一點附加的特色,實際上就會削弱而不是加強產(chǎn)品的競爭力。而且,競爭對手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢的價值取決于這種優(yōu)勢的持

33、久性。如果競爭對手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價,那么,低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢就不會維持很長的時間,就不能產(chǎn)生有價值的優(yōu)勢。二、低成本戰(zhàn)略帶來的競爭防御力量(收益在行業(yè)中居于低成本領(lǐng)導(dǎo)地位能夠為公司提供某些誘人的防御力量,可以防御市場上的五種競爭力量。1,在迎接競爭對手挑戰(zhàn)的方面,低成本公司在下列各個方面處于最好的位置:以價格為基礎(chǔ)的競爭,利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額,在價格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(其基礎(chǔ)是利潤率較高或者是總的銷售量較大。2,在防御購買者的力量方面,低成本能夠為公司提供部分的利潤保護,因為再強大的客

34、戶也很難通過談判將價格降到成本效率僅次于賣方公司的存活價格水平。3,在抵御供應(yīng)商的談判優(yōu)勢方面,如果低成本供應(yīng)商的成本優(yōu)勢其主要來源是內(nèi)部效率的提高,那么它就會比競爭對手更易于避開供應(yīng)商的影響。4,在潛在的進入者這個方面,低成本的領(lǐng)導(dǎo)者也處于一個比較好的位置,它可以采用降價的策略使的一個新的競爭對手很難贏得顧客,低成本供應(yīng)商的削價能力是新進入者的一個障礙。5,在同替代品競爭的方面,低成本的領(lǐng)導(dǎo)者處于比較有利的地位,因為它可以利用其低價格來抵御那些試圖用替代產(chǎn)品或服務(wù)來侵占市場的公司。低成本公司那種設(shè)定行業(yè)最低價格同時仍然能夠獲得利潤的能力是其市場地位的保護性壁壘。三、開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑要獲得成

35、本優(yōu)勢,公司價值鏈上的累積成本必須低于競爭對手累積成本。達(dá)到這個目的有兩個途徑。(一控制成本驅(qū)動因素一個公司的低成本是公司總價值鏈中各項活動作用的結(jié)果。下面九種不同的驅(qū)動因素在確定一個公司在某項具體活動的成本時都可能有用:1,規(guī)模經(jīng)濟或不經(jīng)濟。2,學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)。3,關(guān)鍵資源的投入成本。4,與公司中或行業(yè)價值鏈中其他活動的聯(lián)系。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響,那么,在確保相關(guān)的活動以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展的情況下,就可以降低成本。5,在公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元分享機會。一個公司內(nèi)部的不同產(chǎn)品線或不同業(yè)務(wù)單元通常共同使用一個訂單處理和客戶賬單處理系統(tǒng),通常使用相同的銷售力量,

36、共同使用相同的倉儲和分銷設(shè)施,通常依靠相同的客戶服務(wù)和技術(shù)支持隊伍。這種類似活動的合并和兄弟單位之間的跨部門的資源分享可以帶來重要的成本節(jié)約。6,垂直一體化對外部尋源所具有的利益。如果合并或協(xié)調(diào)價值鏈中緊密相關(guān)的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約的話,那么前向或后向一體化就有很大的潛力。7,與首先行動者的優(yōu)勢或劣勢相關(guān)的時機因素。有時候市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本建立和維持其品牌名聲-首先采取行動往往比后采取行動便宜。而有時候,特別是技術(shù)發(fā)展很快的時候,設(shè)備或技術(shù)的后購買者往往會受益,因為所安裝的設(shè)備是第二代或第三代的產(chǎn)品,產(chǎn)品的價格反而會便宜一些,運作效率還會高一些;而第一代產(chǎn)品的

37、用戶往往會因為需要對產(chǎn)品進行調(diào)試和排除錯誤以及學(xué)習(xí)使用一項不成熟的和不完善的技術(shù)而承擔(dān)一些額外的成本,而開拓公司因為要進行先導(dǎo)型的研究開發(fā)和開辟市場也不得不承擔(dān)一些額外的成本。8,生產(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力的利用率的提高可以使得承擔(dān)折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大,從而降低單位固定成本。9,戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運作決策。公司內(nèi)部的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升。(二改造價值鏈的結(jié)構(gòu)尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)各個過程和任務(wù),削減附加的“無用之物”,更經(jīng)濟的為顧客提供基本的東西,這樣可以帶來更大的成本優(yōu)勢。公司通過改造價值鏈的結(jié)果來獲得成本優(yōu)勢的最主要的方式有:1,簡化產(chǎn)品設(shè)計。2,削減產(chǎn)品或服

38、務(wù)的附加,只提供基本隊無附加的產(chǎn)品或服務(wù),從而削減多用途的特色和選擇。3,轉(zhuǎn)向更簡單的,資本密集度更低的、或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程(計算機輔助設(shè)計和制造,既能夠包容低成本效率,又能夠包容產(chǎn)品定制性的柔性制造系統(tǒng)。4,尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。5,使用“直接到達(dá)最終用戶”的營銷和銷售策略,從而削減批發(fā)商和零售商那里通常很高的成本費用和利潤。6,將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方,以減少入廠和出廠成本。7,拋棄那種“針對每一個人”的經(jīng)營方式,將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上,以滿足目標(biāo)購買者特殊的,但是卻很重要的需求,以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來的活動和成

39、本。8,利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作,減少打印和復(fù)印成本。四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件及風(fēng)險(略(見教材第四節(jié)差異化戰(zhàn)略一、差異化的類型公司可以從許多的角度尋求差異化:一種獨特的口味,一系列的特色,可靠的服務(wù),備用零件,物超所值,工程設(shè)計和性能,名望和特性,產(chǎn)品可靠性,高質(zhì)量的制造,技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位,全系列的服務(wù),完整系列的產(chǎn)品,居于同類產(chǎn)品線之高端的形象和聲譽。差異化的核心是取得某種獨特性,對于購買者有價值,則可以持續(xù)下去,容易被復(fù)制的差異化不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。一般來說,如果差異化的基礎(chǔ)是新產(chǎn)品革新、技術(shù)的卓越性、產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性以及系統(tǒng)的客戶服務(wù),那么,差異化所帶來的競爭優(yōu)勢就能夠持續(xù)更長的

40、時間,就能夠變得更強大。二、針對顧客的差異化第一:提供能夠降低購買者使用公司產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色。第二:提供那種能夠提高購買者從產(chǎn)品中得到的性能。第三:提供那種能夠從非經(jīng)濟或者無形的角度提高購買者的滿意度第四:在能力的基礎(chǔ)上展開競爭-通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。差異化的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)可以是同競爭對手有著很大差別的產(chǎn)品和服務(wù),也是公司擁有的一系列能夠為購買者創(chuàng)造價值而競爭對手卻無法與之匹敵的能力。三、利用價值鏈創(chuàng)造差異化實際上在行業(yè)價值鏈中的每一項活動之中都存在創(chuàng)造差異化的可能性,其中最常見的有:1,那些最終會影響公司終端產(chǎn)品的質(zhì)量或者性能的采購活動。2,以

41、如下各項內(nèi)容為目標(biāo)的產(chǎn)品研究與開發(fā)活動:改善產(chǎn)品設(shè)計和性能特色,擴大產(chǎn)品的最終用途和應(yīng)用范圍,縮短新產(chǎn)品開發(fā)的提前期,提高“首先出現(xiàn)在市場上”這種勝利的頻率,增加產(chǎn)品種類,增加用戶安全設(shè)施,提高回收能力,加強環(huán)境保護。3,能夠達(dá)到下列目的的生產(chǎn)研究開發(fā)和技術(shù)相關(guān)的活動:使公司能夠以有效的成本進行用戶訂單式制造,使生產(chǎn)方式在環(huán)境方面更有安全性,能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和外觀。4,能夠達(dá)到下列目的的生產(chǎn)制造活動:降低產(chǎn)品缺陷,防止成熟前產(chǎn)品失敗,延長產(chǎn)品的壽命,能夠改善產(chǎn)品的保險總額,改善使用的經(jīng)濟性,增加最終用戶的方便,改善產(chǎn)品的外觀。5,能夠達(dá)到下列目的的出廠后勤和分銷活動:加快交貨,提高訂單

42、完成的準(zhǔn)確性,減少在倉庫中和貨架上的產(chǎn)品脫銷現(xiàn)象。6,能夠達(dá)到下列目的的市場營銷、銷售和顧客服務(wù)活動:為顧客提供卓越的技術(shù)支持,加快維護及修理服務(wù),增加和改善產(chǎn)品的信息,增加和改善產(chǎn)品的信息,增加和改善為終端用戶所提供的培訓(xùn)材料。改善信用條件,加快訂單處理過程,增加頻繁的銷售訪問次數(shù),提高顧客的方便程度。四、差異化戰(zhàn)略的收益企業(yè)采用這種戰(zhàn)略,可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量,獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。具體的講,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:四、差異化戰(zhàn)略的收益(續(xù)1.建立起顧客的忠誠度2,形成進入障礙。由于產(chǎn)品的特色,顧客對產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實程度,從而該產(chǎn)品和服務(wù)具有強有力的進入障礙。3,

43、降低顧客敏感程度。由于差異化,顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實性,當(dāng)這種產(chǎn)品的價格發(fā)生變化時,顧客對價格的敏感程度不高。4,增強討價還價的能力。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益,降低企業(yè)的總成本,增強企業(yè)對供應(yīng)者的討價還價的能力。同時,由于購買者別無其他選擇,對價格的敏感程度又降低,企業(yè)可以運用這一戰(zhàn)略削弱購買者的討價還價的能力。5,防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色,能夠贏得顧客的信任,便可以在于替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。五、差異化的風(fēng)險企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略時,面臨兩種主要的風(fēng)險:一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟町惢?二是在競爭對手的模仿和進攻下,行業(yè)的條件

44、又發(fā)生了變化時,企業(yè)不能保持差異化,這第二種風(fēng)險經(jīng)常發(fā)生。企業(yè)在保持差異化上,普遍存在著4種威脅:1,企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高,大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格,企業(yè)也就難以盈利。2,競爭對手推出相似的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品差異化的特色。3,競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品,使得企業(yè)的原有購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場。4,購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素。例如,經(jīng)過一段時間的銷售,產(chǎn)品質(zhì)量不斷的提高,顧客對電視機、錄放機等家用電器的價格越來越敏感,這些產(chǎn)品差異化的重要性就降低了。注意事項由于差異化與提搞市場份額有時是矛盾的,企業(yè)為了形成產(chǎn)品的差異化,有時需要放棄獲得較高市場份額的目標(biāo)。同

45、時,企業(yè)在進行差異化的過程中,需要進行廣泛的研究開發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量的原材料和爭取顧客等工作,代價是高昂的。最后,企業(yè)還應(yīng)該認(rèn)識到,并不是所有的顧客都愿意支付產(chǎn)品差異化后形成的較高的價格。如果購買者滿足于基本的產(chǎn)品,認(rèn)為“附加”的屬性并不值得支付更高的價格,在這種情況下,低成本生產(chǎn)商戰(zhàn)略就可以擊敗差異化戰(zhàn)略。第五節(jié)集中化戰(zhàn)略一、集中戰(zhàn)略的含義重點集中戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。重點集中戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè),在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定

46、的目標(biāo)進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動,要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。企業(yè)一旦選擇了目標(biāo)市場,便可以通過產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先的方法,形成重點集中戰(zhàn)略。為什么要實施集中戰(zhàn)略(1定位于多細(xì)分市場的競爭廠商很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)或特殊需求,或者如果滿足這個市場的專業(yè)化需求的話代價往往極其昂貴;(2沒有其他競爭廠商在相同的目標(biāo)細(xì)分市場上進行專業(yè)化經(jīng)營;(3一家公司沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多的細(xì)分市場,整個行業(yè)中有很多的小市場和細(xì)分市場,從而一個集中型的廠商能夠選擇與自己的強勢和能力相符的有吸引力的目標(biāo)小市場。二、集中戰(zhàn)略的適用條件1,購買群體在需求上存在的差異2,在企業(yè)的目標(biāo)市場上,沒有

47、其他競爭對手試圖采用重點集中戰(zhàn)略。3,企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力。4,本企業(yè)資源實力有限,不能追求更大的目標(biāo)市場。三、集中戰(zhàn)略的風(fēng)險第一,競爭對手可能會尋找可與競爭對手匹敵的有效的途徑來服務(wù)與目標(biāo)小市場。第二,小市場是購買者的偏好和需求可能會轉(zhuǎn)向大眾購買者瑣喜好的屬性。購買者細(xì)分市場之間的差異減弱會降低進入目標(biāo)小市場的進入壁壘,會為競爭對手爭取及中華廠商的客戶打開一扇方便之門。第三,集中化廠商所聚焦的細(xì)分市場非常具有吸引力,以至于各個競爭廠商蜂擁而入,瓜分細(xì)分市場的利潤。第六節(jié)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略這個戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的價格提供更多的價值。基

48、本思路:滿足或者超過購買者在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能屬性上的期望,低與他們在價格上的期望,從而最后為購買者創(chuàng)造超值的價值。只所以被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略,是因為相對那些其品牌有著可比質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能屬性的生產(chǎn)商來說,該生產(chǎn)商的成本最優(yōu)(最低在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟競爭對手,在成本上打敗它們,這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商競爭優(yōu)勢的源泉。成功的最優(yōu)成本供應(yīng)商的特點是公司擁有資源、訣竅和能力,能夠低成本地提供高級的產(chǎn)品或服務(wù)。公司追尋的最為強大的競爭策略是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產(chǎn)品質(zhì)量愈來愈高的廠商,同時成為總體產(chǎn)品最好的生產(chǎn)商。最優(yōu)成本戰(zhàn)略的收益這是一種復(fù)合戰(zhàn)略,它可以綜合低成本和差

49、異化這兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢,從而為購買者提供超值價值。第七節(jié)其他的競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略三角形Arnold C.Hax等人通過對近100家美國企業(yè)的研究后發(fā)現(xiàn),近年有不少企業(yè)創(chuàng)造了另外兩種基本的競爭戰(zhàn)略類型:用戶一體化戰(zhàn)略和系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略,并獲得了成功。他們利用這兩種新的競爭戰(zhàn)略類型與波特提出的兩種一般競爭戰(zhàn)略類型制成了競爭戰(zhàn)略三角形模型。競爭戰(zhàn)略三角形模型二、用戶一體化戰(zhàn)略用戶一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)將提高用戶價值為己任,離求通過企業(yè)的活動來降低用戶的成本,或是提高用戶的價值。用戶一體化戰(zhàn)略是以用戶經(jīng)濟性作為競爭的基礎(chǔ)。用戶一體化戰(zhàn)略往往采用包括供應(yīng)商、企業(yè)及用戶在內(nèi)的合伙或聯(lián)盟的方式。用戶一體化戰(zhàn)略的作

50、用1.用戶用于學(xué)習(xí)使用某產(chǎn)品或服務(wù)的投資,會形成較高的轉(zhuǎn)換成本,這一較高的轉(zhuǎn)換成本將用戶與企業(yè)更牢固地捆綁在一起。2.企業(yè)了解用戶的要求將提高企業(yè)滿足用戶要求的能力,從而提高企業(yè)對用戶的吸引力。三、系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)以與企業(yè)活動有直接關(guān)系的整個系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),以形成系統(tǒng)經(jīng)濟性為其活動的經(jīng)濟基礎(chǔ)。這一戰(zhàn)略是通過建立并擁有產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)的。在系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略中,企業(yè)與其他具有直接業(yè)務(wù)互補關(guān)系的企業(yè)(例如計算機軟件商及硬件商,音響設(shè)備制造商及CD盤的制造商就互為互補方的活動成為統(tǒng)一的活動系統(tǒng)。通過相關(guān)企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法來提高業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)

51、(主要是供應(yīng)商和外加工企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本,從而鎖住業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)和用戶,而將競爭對手排除出系統(tǒng)。四、動態(tài)競爭戰(zhàn)略(略第八節(jié)不同行業(yè)環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略一、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略(一新興行業(yè)的特點(二企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時應(yīng)考慮的問題二、成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略(一成熟行業(yè)的特點(二成熟行業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略(三應(yīng)注意的問題企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)具體情況和企業(yè)自身的優(yōu)劣勢,選擇上述其中一種或幾種戰(zhàn)略形式。同時,企業(yè)也要注意戰(zhàn)略運用的難點。企業(yè)不要為短期利益而犧牲長期利益,不要為了一時的銷售額增長而做出過分的投資,要對削減價格做出積極的反映,要在需求出現(xiàn)停滯趨勢時減少生產(chǎn)能力。不過,企業(yè)最危險的戰(zhàn)略難點是,企業(yè)做不出明確的戰(zhàn)略選擇,

52、在成本領(lǐng)先、差異化和重點集中戰(zhàn)略之間徘徊,使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略(一可供選擇的戰(zhàn)略1.領(lǐng)先戰(zhàn)略2.觀望戰(zhàn)略3.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(二戰(zhàn)略重點(三應(yīng)注意的問題最具有吸引力的衰退行業(yè)是這樣一些行業(yè),在這些行業(yè)中銷量的蝕失很慢,內(nèi)在需求很大,仍然存在一些能夠盈利的細(xì)分市場或小市場。在停滯或衰落的市場上公司所犯的常見的錯誤有:(1陷于無利可圖的消耗戰(zhàn)之中;(2從業(yè)務(wù)之中太多太快的抽走現(xiàn)金流,從而使的業(yè)績下降;(3對行業(yè)的未來過于樂觀,由于期望行業(yè)的形勢將會改變,所以過度投資進行某些改善。第九節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略(一開創(chuàng)藍(lán)海對利潤和增長的影響(二價值創(chuàng)新:藍(lán)海戰(zhàn)略的基石(三開創(chuàng)藍(lán)海的分析工具和框架1

53、。戰(zhàn)略布局圖。通過戰(zhàn)略布局圖能捕捉已知市場的競爭現(xiàn)狀。戰(zhàn)略布局圖就是通過畫出價值曲線來描繪一家企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭各元素上表現(xiàn)的相對強弱。2。四步動作框架1哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除?2哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下?3哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上?4哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造?3。“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格(四藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則(五遵循合理的戰(zhàn)略順序企業(yè)需要按照買方效用、價格、成本和接受的順序構(gòu)建它們的藍(lán)海戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略順序第八章商業(yè)模式的創(chuàng)新第一節(jié)市場份額與利潤區(qū)一、傳統(tǒng)的對市場份額的認(rèn)識已經(jīng)過時市場份額是以產(chǎn)品為中心時代的企業(yè)成功與否的度量尺度。傳統(tǒng)的認(rèn)

54、識:1.獲得市場份額2.利潤隨之而來對市場份額的新認(rèn)識1. 客戶最看重什么?2. 在何處可以獲利?3. 如何在該處獲得市場份額?二、利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移新經(jīng)濟秩序的特征不是均衡,而是流動,客戶和利潤區(qū)總是在變動。價值會轉(zhuǎn)移到一些對客戶更重要的領(lǐng)域。為了在新的環(huán)境中取勝,以客戶為中心和以利潤為中心的觀念是至關(guān)重要的。三、企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)從舊的以產(chǎn)品為中心、重視市場份額轉(zhuǎn)向了新的、以客戶和利潤為中心的階段。企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計也需要創(chuàng)新,要更加靠近客戶、進入新的利潤區(qū)。商業(yè)模式對企業(yè)投資價值影響很大。即使是相同的行業(yè),因為商業(yè)模式不同,投資價值的實現(xiàn)效率和增長速度差異很大。第二節(jié)商業(yè)

55、模式的構(gòu)成要素一、商業(yè)模式的概念(有多種定義1.商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的工具,用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。2.商業(yè)模式就是為了滿足客戶需求或?qū)崿F(xiàn)客戶價值,而采取整體解決方案和一切方式方案的整合,也就是實現(xiàn)客戶價值的邏輯。3.商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯。4.商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。二、商業(yè)模式的構(gòu)成要素1.定位2.業(yè)務(wù)系統(tǒng)3.盈利模式4.關(guān)鍵資源能力5.自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值三、定位定位就是企業(yè)應(yīng)該做什么,它決定了企業(yè)應(yīng)該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)客戶的價值。定位是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果,也是商業(yè)模式體系中其他有機部分的起點。(一定位需要回答的問題有三個企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?(我們究竟處于什么樣的行業(yè)目標(biāo)客戶是誰?(鎖定目標(biāo)客戶應(yīng)該向他們提供什么特征的產(chǎn)品或服務(wù)?公司重心的轉(zhuǎn)移(二改變價值鏈的方向傳統(tǒng)的價值鏈:從資產(chǎn)與核心能力開始現(xiàn)代價值鏈:從客戶開始(三如何破解客戶的偏好戰(zhàn)略性的