1、CMC.泓域咨詢/人力資源運營管理手冊聚酰亞胺薄膜公司人力資源運營管理手冊xx集團有限公司目錄第一章 項目基本情況5一、 項目名稱及建設性質5二、 項目承辦單位5三、 項目實施的可行性6四、 項目建設選址7五、 建筑物建設規模8六、 項目總投資及資金構成8七、 資金籌措方案8八、 項目預期經濟效益規劃目標9九、 項目建設進度規劃9第二章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制11一、 企業組織機構設置的原則11二、 組織結構設計后的實施原則15第三章 人力資源費用預算的審核18一、 人力資源費用支出控制的作用18二、 企業人力資源費用的構成18第四章 應聘者面試的組織與實施21一、 面試的目標21

2、二、 面試提問的設計23第五章 人力資源的空間配置26一、 人力資源時間配置的內容26二、 改進過細勞動分工的方法28第六章 職業生涯發展規劃準備工作30一、 個入職業生涯規劃的含義30二、 職業生涯發展的基本理論31第七章 員工職業生涯規劃信息采集33一、 職業生涯規劃信息采集的途徑和方法33二、 職業與職業生涯的基本概念35第八章 績效考評方法37一、 績效考評方法的應用策略37二、 制訂績效改善計劃的程序37第九章 績效考評系統39一、 企業績效考評中矛盾與沖突的處理39第十章 專項薪酬管理制度的起草41一、 獎金制度的制定41二、 設計單項薪酬管理制度的基本程序45第十一章 薪酬體系設

3、計的前期準備46一、 績效薪酬體系設計46第十二章 集體合同管理分析48一、 集體合同的內容48二、 集體合同概述53第十三章 崗位評價數據的處理58一、 崗位評價方法的應用程序58二、 崗位評價所需信息來源68第一章 項目基本情況一、 項目名稱及建設性質（一）項目名稱聚酰亞胺薄膜公司（二）項目建設性質本項目屬于新建項目二、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯系人莫xx（三）項目建設單位概況經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至

4、今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的

5、熱情投身于建設宏偉大業。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。三、 項目實施的可行性（一）符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生

6、產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的

7、技術研發能力，具備實施的可行性。四、 項目建設選址本期項目選址位于xx園區，占地面積約33.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。五、 建筑物建設規模本期項目建筑面積40364.60，其中：主體工程27255.36，倉儲工程8791.20，行政辦公及生活服務設施3494.36，公共工程823.68。六、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資13423.17萬元，其中：建設投資10873.98萬元，占項目總投資的81.01%；建設期利息2

8、28.43萬元，占項目總投資的1.70%；流動資金2320.76萬元，占項目總投資的17.29%。（二）建設投資構成本期項目建設投資10873.98萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用9682.58萬元，工程建設其他費用863.33萬元，預備費328.07萬元。七、 資金籌措方案本期項目總投資13423.17萬元，其中申請銀行長期貸款4661.80萬元，其余部分由企業自籌。八、 項目預期經濟效益規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（SP）：26000.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：20464.34萬元。3、凈利潤（NP）：4053.86萬元。

9、（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.75年。2、財務內部收益率：22.62%。3、財務凈現值：5149.27萬元。九、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積22000.00約33.00畝1.1總建筑面積40364.60容積率1.831.2基底面積13200.00建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝326.202總投資萬元13423.172.1建設投資萬元10873.982.1.1工程費用萬元9682.582.1.2工程建設其他費用萬元

10、863.332.1.3預備費萬元328.072.2建設期利息萬元228.432.3流動資金萬元2320.763資金籌措萬元13423.173.1自籌資金萬元8761.373.2銀行貸款萬元4661.804營業收入萬元26000.00正常運營年份5總成本費用萬元20464.34""6利潤總額萬元5405.15""7凈利潤萬元4053.86""8所得稅萬元1351.29""9增值稅萬元1087.63""10稅金及附加萬元130.51""11納稅總額萬元2569.43"&

11、quot;12工業增加值萬元8692.08""13盈虧平衡點萬元8959.27產值14回收期年5.75含建設期24個月15財務內部收益率22.62%所得稅后16財務凈現值萬元5149.27所得稅后第二章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 企業組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率地實現其經營目標，根據目前的管理理論和實踐，企業組織機構的設置應遵循六項原則。（一）任務目標原則任何組織都是為實現特定目標而設置的，沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關聯。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標是否有利為衡量標準。根據

12、這一原則，在組織設計之前，首先要對企業的目標和發展戰略作深入的研究，明確企業發展方向和戰略部署，這是組織設計的大前提。一旦企業戰略目標有所改變，組織機構也必須作出相應調整。對于每個機構來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機構應達到的目標和應完成的任務，并使該機構編制與其承擔的任務量相對應，廣泛實行目標管理。（二）分工協作原則組織設計中要堅持分工與協作的原則，做到分工合理、協作明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協作方法等，都應有明確規定。根據這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、過分強

13、調局部利益、協調工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業化水平，容易產生推諉責任的現象。具體確定時，要根據企業自身情況如人員素質、工作性質、管理水平等確定。同時要強化協作，在企業中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規定各部門間的協作方法外，還應賦予主管人員調度權，隨時解決協作中出現的問題。（三）統一領導、權力制衡原則統一領導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監督。在貫徹統一領導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續的等級鏈；任何一級組織只能有

14、一個人負責；正職領導副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領導權威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統的參謀，但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。權力制衡原則要求首先必須在企業高層組織中形成權力制衡機制，設立專門的監督機構，如公司中的股東大會、監事會和國有企業中的員工代表大會、紀檢、監察部門等，對行政領導進行監督。另外，企業中的監督機構，如質量監督、財務監督和安全監督等部門，應同生產執行部門分開設置，并在監督的同時，搞好對被監督部門的服務工作。（四）權責對應原則為了實現組織目標，各項工作必須明

15、確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權力。無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目標的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而責小權大，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態，組織系統中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權責不對應對組織效能也是十分有害的：有權無責或權大責小很容易產生不負責任的瞎指揮和濫用權力；有責無權或責大權小就會束縛管理人員的主動性和創造性，使管理組織缺乏應有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質量地工作，最大

16、限度地提高企業整體效率。1、機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業最高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機構臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質成正比，與部門業務的復雜

17、性和所需協調的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。（六）穩定性與適應性相結合原則一個企業的管理機構是保證企業正常運行的基礎，應保持相對穩定，避免情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常工作秩序。同時，管理機構又是企業實現經營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業的目標和戰略必然會經常做必要調整，這就要求組織必須隨之進行相應調整，以保持對外部環境和組織目標的適應性。企業領導的責任就是把穩定性和適應性恰當結合起來。企業領導必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經常變化缺乏相對穩定性的組織，則是一個難以創造或者

18、保持最佳業績的組織。二、 組織結構設計后的實施原則為了使組織結構形成一個系統整體，有效、順利、合理地發揮作用，需要掌握組織結構設計后的實施原則，（一）管理系統一元化原則一個管理人員所能指揮、監督的人數是有限的。管轄人數的多少應根據下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。一般來說，從事日常工作，可管轄15-30人；從事內容多變、經常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。（二）明確責任和權限的原則1、責任和權限的定義。所謂責任，是指必須完成與職務相稱的工作義務。所謂權限，是指完成職責時可以在一定限度內（有時未經上級允許）自由行使的權力。責任就是

19、完成工作的質量和數量的程度；權限就是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現目標。責任與權限是相互聯系、相互制約的，不應授予不帶責任的權限，也不應行使沒有權限的責任。為了履行職務，必須明確每個人應負的責任，同時也必須授予其應有的權限。2、明確責任和權限。管理人員（上級）應盡可能把責任委托給下級并授予所需的權限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動性的發揮。當然上級也要注意，即使已把責任和權限委任給下級，也應當負起監督、指導、檢查的責任，不能一推了之。（三）先定崗再定員的原則定編、定崗、定員是企業人力資源管理中最重要的一項基礎工作。定編是指企業組織結構模式的選擇以及各層

20、級職能和業務部門的設置；定崗是指在對部門職能進行合理分工的基礎上，將工作具體細化為若干模塊，從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過程；定員是指在一定生產技術組織條件下，為保證生產經營活動的正常進行，按一定素質要求，為工作崗位配備各類人員所預先規定的限額。一般來說，企業首先應當確定組織機構，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備，（四）合理分配職責的原則各級主管在分配工作、劃分職責范圍時，必須避免重復、遺漏、含糊不清等情況的出現。同時還應做到：將相同性質的工作歸納起來進行分析；分配工作要具體、明確；每一項工作不要分得過細，而應由許多下級一起承擔；量材使用，任人唯賢；

21、經常檢查，拾遺補闕，以防止出現工作上的缺失。第三章 人力資源費用預算的審核一、 人力資源費用支出控制的作用1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益、使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。二、 企業人力資源費用的構成企業人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費用，如工資、福利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業在一個生產經

22、營周期（一般為一年）內，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內容。1、工資項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期直接支付給本企業全體員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛生費、上下班交通補貼）以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期支付給本企業全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養老保險費和補充養老保險費、醫療保險費、失業保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經費、員工住房基金，以及其他費用（如根據國家規定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例

23、的依存關系，各個項目的提取比例與企業所在地區的經濟發展水平、勞動力的結構狀況、政府現行的法律法規和政策等有直接的聯系。3、其他項目。這些費用項目是在企業人力資源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要包括三方面內容。1、招聘費用。即招聘過程中發生的所有費用。（1）招聘前：調研費、廣告費、招聘會經費、高校獎學金等。（2）招聘中：

24、選拔測試方案制定與實施的經費、獲取測試工具的經費等。（3）招聘后：通知錄取結果的經費、分析招聘結果的經費、簽訂勞動合同的經費等。2、培訓費用。即培訓過程中發生的所有費用。（1）培訓前：績效考核經費和制定培訓方案的經費，前者包括考評方案制定與實施的經費、獲取考評工具的經費、處理考評結果的經費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結果的經費、評價培訓結果的經費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發生的費用，如法律咨詢費等。第四章 應聘者面試的組織與實施一、 面試的目標由于面試是考官與應聘者雙方相互交流的過程，因此，面試涉及雙方的目標。1、對面試考官而

25、言，其作為企業的代表，應完成企業賦予的考評、挑選的任務，為了使面試活動成功完成，一般應明確以下目標。（1）創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平。（2）讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的發展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。（3）了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質。（4）決定應聘者是否通過本次面試等。2、對應聘者而言，應聘者雖然在選擇環節處于弱勢地位，但也有挑選的權利，希望通過面試過程進一步了解用人單位、應聘崗位，最終作出自己的決定。一般來說，應聘者應明確以下目標。（1）創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平。（2）有充分的時間向面試考官說明自己具

26、備的條件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待。（4）充分了解自己關心的問題。（5）決定是否愿意來該單位工作等。從面試考官和應聘者雙方的面試目標中可以看出以下三點。首先，面試考官和應聘者的面試目的并不完全相同，這是由雙方所處的位置決定的。其次，面試考官和應聘者之間是雙向選擇的關系，雙方最終都會作出自己的判斷和決策。最后，在面試活動中，由于面試考官始終處于主導地位，因此，考官在安排、組織和實施面試的過程中，除了要達到預定的面試目標外，還要幫助應聘者順利完成預定的面試程序3、圍繞面試目標應進行的必要說明。面試開始，作為考官應當向應聘者作簡要說明，這有利于應聘者了解面試的目的和程序，以保持應聘者

27、的自信。例如，對面試進行文字記錄或錄音，可以作如下解釋說明：“面試過程中我們要做一些記錄，為的是不遺忘你所告訴我們的任何信息。所以當我們低下頭時，不要以為這是不感興趣，我們只想確保記住你的談話內容。”又如，為了保證面試的順利進行，必須考慮速度問題，可以這樣向應聘者說明：“由于面試要考察的內容較多，為確保你有機會回答所有的問題，有時我們可能會打斷你的談話，然后提出下一個問題，希望你能夠正確理解我們的做法和目的。”有時面對非常健談的應聘者，即使要多次打斷其談話，也要確保面試的正常進行，掌握好面試的速度。二、 面試提問的設計（一）面試提問設計技巧在面試之前，面試考官需要準備一些基本的問題。這些基本問

28、題的來源，主要是招聘崗位的工作說明書和應聘者的個人資料。通過回顧工作說明書，就會對崗位的職責和任職資格有所了解，并且會考慮到該崗位所需要的主要能力，由此可以準備一些用來判斷應聘者是否具備崗位所要求的能力的問題。另外，通過甄選應聘者的簡歷或申請表，一定也會發現某些矛盾或對某些問題感興趣，也可以準備一些有關應聘者過去經歷的問題。例如，某人力資源總監助理的崗位空缺，其職責之一是對應聘者進行面試，并將合適的候選人推薦給合適的部門。根據這項職責，可以設計以下提問。1、請舉一個例子說明你是怎樣對應聘者進行面試的。面試之前你要進行哪些準備活動？面試的過程是怎樣的？你是怎樣作出判斷的？2、你是否經常向用人部門

29、的負責人推薦人選？請講述某一次你所推薦的人選被用人部門拒絕的經歷，你是怎樣處理這件事情的？3、你是否遇到過與用人部門的負責人在對一個候選人的判斷上產生分歧的時候，你是怎樣處理的？4、能不能告訴我你所遇到的最難得出結論的候選人，具體情況是怎樣的？你是怎樣做的？這些基本的面試問題不宜過多，而且這些問題最好是開放式的問題，能夠讓面試考官從應聘者的回答中引發出更多的問題。仔細傾聽應聘者的回答，可以找到很多值得進一步追問的問題。（二）面試提問舉例1、你為何要申請這項工作？（了解應聘者的求職動機）2、你認為這項工作的主要職責是什么？如果你負責這項工作你將怎么辦？（了解應聘者對應聘崗位的了解程度及其態度）3

30、、你認為最理想的領導是怎樣的？請舉例說明。（了解應聘者的管理風格及行為傾向）4、對你來應聘，你的家庭成員的態度怎樣？（了解應聘者家庭成員是否支持）5、你的同事當眾批評、辱罵你時，你怎么辦？（了解應聘者現場處理棘手問題的經驗及處理沖突的能力）6、你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦？（了解應聘者在困境中是否能夠冷靜處理問題）第五章 人力資源的空間配置一、 人力資源時間配置的內容1、企業人力資源配置不僅表現為部門、工種、崗位以及工作地、勞動環境等空間上勞動分工與協作，還表現為時間維度上的勞動分工與協作，即員工的工作時間組織。2、工作時間是指員工在工作

31、場所從事生產經營活動所消耗的勞動時間。它通常是以工時為單位進行計量。當以工作日表示時，則需明確工作日長度即工作日內工作的工時數。在企業員工人數和工作日長度不變的前提下，合理利用工作時間，消除各種工時的損失，意味著工作時間的“延長”和勞動量的增加，這樣就能增加工作產出，保持較高水平的勞動生產率。合理利用工作時間，不僅可以提高勞動效率，還有利于員工安排業余時間和家庭生活，勞逸結合，保護員工的身心健康3、員工工作時間不能無限度延長，它只能在一定的界限內變動，它的最高界限取決于員衛生理和社會的需要，既要保證員工休息、睡眠和其他生理需要的時間，以便恢復員工的勞動能力，又能不斷創造物質財富，增加員工的收入

32、，滿足員工在物質和精神生活上的需要4、由國家法律法規規定的工作時間長度稱為制度工作時間，對其具體內容和形式的規定簡稱為工時制度。5、綜合工時工作制，即綜合計算工時工作制。它是針對工作性質特殊需連續作業或受季節及自然條件限制企業的部分員工，采用以周、月、季或年度為周期綜合計算工作時間的一種工時制度。但其平均日工作時間和平均周工作時間應當與法定標準工作時間基本相同。該種工時制度主要適用于交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業等企業中因工作性質特殊，需要連續作業的員工；地質、石油及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節和自然條件限制企業的部分員工；其他特殊生產經營情況企業的員工。6、不定時工作制。它是

33、針對因生產特點、工作特殊需要或職責范圍的關系，無法按標準工作時間衡量或需要機動作業的員工所采取的一種工時制度。例如，企業中從事高級管理、推銷、貨運、裝卸、長途運輸駕駛、押運、非生產性值班和特殊工作形式的個體工作崗位的員工，可實行不定時工作制。7、鑒于每個企業的情況不同，企業可依據上述原則結合自身的實際情況研究，并按照勞動行政主管部門的有關規定上報，經主管部門審核批準后，才能實行綜合工時工作制或不定時工作制。8、企業為了實現既定的工作目標，促進生產全面發展，不僅要根據各類工作性質和特點，選擇并推行上述某種工時制度，還要從生產技術組織條件出發，根據勞動分工與協作的要求，組建專業或綜合生產組，建立工

34、作輪班制。這些構成了企業人力資源時間配置的基本內容。二、 改進過細勞動分工的方法1、擴大業務法。將同一性質（技術水平相當）的作業，由縱向分工改為橫向分工。例如，原來某一工序的操作是由甲、乙、丙三名員工各自獨立完成A、B、C三個工位的作業，現在將A、B、C三個工位的作業合并成一項作業，由甲、乙、丙三名員工按照原來作業操作的順序同時完成。2、充實業務法。將工作性質與負荷不完全相同的業務重新進行分工。例如，將計劃（A）、檢查（B）、裝配（C）的分工，改變為同時含有三者（AB，C）的分工。3、工作連貫法。將緊密聯系的工作交給一個人（組）連續完成。例如，將研究、試驗、設計、工藝和制造等密切相關的各項工作

35、交由一名技術人員擔任，使其參與完整的工作過程。4、輪換工作法。將若干項不同內容的工作交給若干人去完成，每人每周輪換一次，實行工作輪換制。5、小組工作法。將若干延續時間較短的作業合并，由幾名員工組成的作業小組共同承擔，改變過去短時間內一人只負責一道工序的局面。6、安排生產員工負擔力所能及的維修工作。7、個人包干負責。例如，可由一個人負責裝配、檢驗、包裝整臺產品，并掛牌署名，以便由用戶直接監督。第六章 職業生涯發展規劃準備工作一、 個入職業生涯規劃的含義個入職業生涯規劃是指員工在主觀條件和客觀環境分析的基礎上，確立自己的職業發展目標，選擇實現這一目標的職業，制訂相應的工作、培訓和教育計劃，并按照一

36、定的時間安排，采取必要的行動實現職業生涯目標的過程。個入職業生涯規劃在員工的職業決策過程中必不可少，它有助于員工發現自己的人生目標，平衡家庭與朋友、工作與個人愛好之間的需求，為人生事業成功提供科學的技術和基本的操作方法，并能使組織與員工實現雙贏，因而對員工的職業生涯發展及組織發展都具有重要的意義和作用。1、對個人而言，以既有的成就為基礎，明確個人的職業方向；準確評價個人特點和強項，發現新的職業機遇；評估個人目標和現狀的差距，增強職業競爭力；平衡個人、事業與家庭之間的關系。2、對企業而言，通過深入了解員工的興趣、潛質、職業理想，為員工提供相應的職業培訓，使其感受到來自企業的重視；可以根據員工的潛

37、質，為員工提供相應的職業機會，使員工看到自己在組織中的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的；可以根據員工的特長和優勢，引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和組織目標相互統一，發揮更大的作用。二、 職業生涯發展的基本理論職業生涯發展是指為達到職業生涯規劃的各種職業目標而進行的知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動。職業生涯發展的基本點是個人，但是現代社會中個人都生活在一個組織中，在組織中從事職業活動。組織由個人構成，并依靠個人才能生存與發展。因此，個人與組織之間的相互配合程度集中表現為所設計與發展的職業生涯對個人和組織的需要和利益的滿足程度。職業生涯發展理論一般分為職業選擇理論、職業生

38、涯發展階段理論、職業錨理論。（一）職業選擇理論職業選擇是指人們從對職業的評價、意向、態度出發，依照自己的職業期望、興趣、愛好、能力等，從社會現有的職業中挑選其一的過程，職業選擇的目的在于使自身能力素質和職業需求特征相符合。（二）職業生涯發展階段理論職業生涯發展階段理論是以心理學為理論基礎，從發展的角度來研究個體的職業行為。國外很多專家將人們生命周期中的職業生涯劃分為不同的發展階段，其中代表性理論有舒伯的職業生涯發展階段理論、格林豪斯的職業生涯發展階段理論、金斯伯格的職業生涯發展階段理論、施恩的職業生涯發展階段理論、利維古德三因素與三階段理論。（三）職業錨理論職業錨是美國著名職業心理學家施恩教授

39、提出的。他認為，職業生涯發展實際是一個持續不斷的探索過程，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主導地位的職業錨。在職業心理學中，職業鋪實際上就是人們選擇和發展自己的職業時圍繞自己確定的中心。第七章 員工職業生涯規劃信息采集一、 職業生涯規劃信息采集的途徑和方法（一）采集員工職業生涯規劃信息的途徑采集員工職業發展信息的途徑包括：通過員工人事檔案查閱靜態信息；通過考核方法獲取業績信息；通過各級評價方法獲取綜合信息，如自我評價、直接主管評價、同事評價。（二）通過員工的自我評價采集相關信息1、寫自傳。要求員工回答關于個人背景、生活情況的問題，如接觸過的人、居住過的地方、生活中所

40、發生的一些事情等，還包括員工對未來的打算、已經做過的工作調換等。2、志向和興趣調查。要求員工填寫一份調查問卷，通過對問卷的分析，了解員工的興趣類型，如他們愿意從事什么職業、對什么樣的工作感興趣喜歡哪一類人群等，并將員工的興趣與現實生活中成功者的志向相比較，以此來了解每個員工的志向和興趣。3、價值觀調查。要求員工從不同的事物中選出若干項自己認為最有價值的事物，從而研究員工在理論、經濟、審美、社會、政治和宗教信仰方面的價值觀。4、日記。要求員工將他們在一個工作日的活動和一個非工作日的活動都記錄下來，可以通過這些日常活動記錄來證實員工所提供的有關信息的真偽。5、與“重要人物”面談。要求每位員工在自己

41、的配偶、親戚、同事或者朋友中，邀請兩位來談一談對自己的看法并將談話錄音。6描寫生活方式。要求員工向有關人員描繪自己的生活方式，無論是用語言、照片、圖畫還是別的形式都可以。（三）通過組織的各種評價獲取相關信息1、人事考核。人事考核預先規定考核項目和標準，根據員工的工作表現對其進行評價。人事考核適用范圍很廣，幾乎可以評價員工的所有素質，但由于基本依靠考核者的判斷，其效果不如人格測試和情境模擬。2、人格測試。人格測試是指對人的個性進行測量與鑒定。人格是個人帶有一定傾向的、本質性的、比較穩定的心理特征的總和。進行人格測試前，必須明確崗位所要求的人格特征。明確這一點后，可以選擇合適的量表對員工進行測試，

42、判斷其是否具有這樣的特質。常用的人格測試有卡特爾16種人格因素測驗、DISC測驗、艾森克人格問卷、明尼蘇達多相個性測查表等。3、情境模擬。情境模擬用于能力的測量，它把受評人置于預先設定的一系列模擬的工作環境中，由評價小組根據受評人在模擬活動中的表現評價其能力或預測其潛能。主要方法有公文筐測驗、無領導小組討論等。其優點是評價的效果較高，可以發現和評價受評人的潛能，缺點是操作難度大、成本高。4、職業能力傾向測驗。職業能力傾向測驗是指影響某一大類活動、介于智力與知識之間的心理特征。當一個員工希望在企業內橫向發展時，職業能力傾向測驗可以幫助預測其在期望崗位上的發展潛力。二、 職業與職業生涯的基本概念職

43、業是社會分工的結果，是人類社會生產和社會生活進步的標志。對于職業的定義，專家、學者從不同的角度對其作出了界定。一般而言，職業是人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業生涯是一名勞動者以自身的職業能力素質形成、提高和發展為基礎，從職業準備和職業選擇，到職業調整和職業發展，乃至退出職業活動的全過程。對于職業生涯的定義，國內外的專家、學者雖有不同的詮釋，但我國學者給出的定義具有一定參考價值。他認為，職業生涯是以人的心理、生理、智力、技能和倫理等潛能開發為基礎，以工作內容的確定和變化、績效評價、工資待遇、職稱職務的變動為標志

44、，以滿足需求為目標的工作活動及其內心體驗的全部經歷。第八章 績效考評方法一、 績效考評方法的應用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業，有些方法則適用于中小企業，有些方法適用于企業生產一線的人員，有些方法則適用于企業管理人員或技術人員，它們各有各的適用范圍，根據企業實際運行的情況，大多數企業在制定績效。這些困難和問題，需要經過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業績效管

45、理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術性。二、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔本崗位工作任務時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定義后，應作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現出來的績效要素（指標）請您一定要將與績效密切相關的指標加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應是與被考評者工作績效有關系的言談和舉止（在完成一

46、項工作任務時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應當切合實際，具有可操作性，并且明確負責人、執行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果的監督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應當與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案。總之，績效改進計劃必須具有現實

47、性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。第九章 績效考評系統一、 企業績效考評中矛盾與沖突的處理企業在績效考評的過程中，員工、主管和組織中的利益相關者之間產生各種矛盾與沖突在所難免。因此，需要企業人力資源部門認真研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的策略，要求各級主管掌握并運用人事管理的藝術，通過有效面談，抓住主要矛盾和關鍵性問題，盡最大可能及時化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法。1、在績效面談中，應當做到以行為為導向、以事實為依據、以制度為準繩、以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。2、在績效考評

48、中，一定要將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區分開，將近期績效考評目標與遠期開發目標嚴格區分開。如果主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據，就應當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現開發的目標，應另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制訂切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。3、適當下放權限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，適當下放權限，如由原來的主管負責登記記錄下屬的工作成果改為由下屬自己登記記錄。采用放權的辦法有三點好處：首先，

49、增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權，明顯降低了不必要的自我保護的戒備心理。第十章 專項薪酬管理制度的起草一、 獎金制度的制定（一）獎金制度的制定程序1、按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額。2、根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則。3、確定獎金發放對象及范圍。4、確定個人獎金計算辦法。（二）獎金設計方法獎金設計方法在薪酬設計中占有重要地位，獎金最能體現員工價值和起到激勵員工的作用。以下為一些常見的獎金項目設計要點。1、傭金的設計。從嚴格意義上講，傭金并不是獎金，是指由于員工完成某項任務而獲

50、得的一定比例的金錢。但傭金與獎金有相似之處，因此可以作為獎金的一種特殊類型。傭金用得較多的崗位是銷售人員，根據銷售人員在一定時間內的銷量提取一定比例的金額作為獎勵。在設計傭金時要注意以下事項。（1）比例要適當。比例太低，員工沒有積極性；比例太高，企業承受不起。（2）不要輕易改變比例。在決定比例時要很慎重，要進行調查研究，除非有重大原因，否則不要改變傭金比例，切忌看到員工傭金拿得多就想把比例降下來。（3）兌付要及時。可以每個月結一次賬，也可以規定完成任務后兩周內兌付，一定要及時發放，否則不利于調動員工積極性。2、超時獎。超時獎是指由于員工在規定時間之外工作，企業為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。

51、在節假日加班的加班費也屬于超時獎的一種，一般以固定工資為主要收人的第一線員工有超時獎，以計時工資或計件工資為主要收入的員工以及管理人員往往都沒有超時獎。在設計超時獎要注意以下事項。（1）盡量鼓勵員工在規定時間內完成任務。（2）明確規定何時算超時，何時不算超時。（3）明確規定哪一類崗位有超時獎，哪一類崗位沒有超時獎。（4）允許在某一段時間內由于完成特殊任務而支付超時獎。如果員工勞動一直超時，應考慮增加員工數量。3、績效獎。績效獎是指由于員工達到某一績效，企業為了激勵員工這種行為而支付的獎金。在設計績效獎時要注意以下事項。（1）績效標準要明確、合理。（2）達到某一績效標準后的獎金要一致，即任何人達

52、到這一績效標準后均應該獲得相同的獎金（3）以遞增方法設立獎金，鼓勵員工不斷提高績效。例如，完成績效120%，績效獎金為多余部分（20%）的1%；完成績效150%，績效獎金為多余部分（50%）的2%。4、建議獎。建議獎是指由于員工提了建議，企業為了鼓勵員工多提建議而支付的獎金。在設計建議獎時要注意以下事項。（1）只要是出于達到組織目標的動機，均應該獲獎。（2）獎金的金額應該較低，而獲獎的面要較寬。（3）如果建議重復，原則上只獎勵第一個提此建議者。（4）如果建議被采納，除建議獎勵外，還可以給予其他獎金。5、特殊貢獻獎。特殊貢獻獎是指由于員工為企業做出了特殊貢獻，企業為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金

53、。特殊貢獻獎的獎金金額一般較高。特殊貢獻有許多種，例如，提了一項合理化建議，為企業節省了大量成本；提供了某一信息或某一銷售渠道，為企業增加了許多銷量；設計了一項重大的技術革新項目，為企業減少了許多設備投資等。在設計特殊貢獻獎時要注意以下事項。（1）制定標準時要有可操作性，即可以測量的內容。例如，增加利潤多少，增加銷量多少，降低成本多少，挽回損失多少。（2）為企業增加的金額（或減少損失的金額）要大。例如，100萬500萬元為一檔，500萬1000萬元為一檔，1000萬元以上為一檔。（3）要明確規定只有在他人或平時無法完成的情況下，而該員工卻完成時才能獲獎。（4）受獎人數較少，金額較大。（5）頒獎

54、時要大力宣傳，使受獎人和其他人均受到鼓勵。6、節約獎。節約獎又稱降低成本獎。如果降低成本的金額很大時，可以獲特殊貢獻獎；如果降低成本的金額較小時，可以獲節約獎。節約獎是指由于員工降低了成本，企業為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。一般以第一線的操作員工為獎勵的主要對象。在設計節約獎時要注意以下事項。（1）要獎勵真節約，而非假節約，兩者的區別在于是否保證質量，即在保證產品質量的前提下的節約是真節約，反之則是假節約。假節約不但無獎反而要受罰。（2）明確規定指標來確定是否降低了成本。7、超利潤獎。超利潤獎是指員工全面超額完成利潤指標后，企業給有關員工的獎金，有時又稱紅利。在設計超利潤獎時要注意以下事項

55、。（1）只獎勵與超額完成利潤指標有關的人員。（2）根據每個員工對超額完成利潤指標的貢獻大小發放獎金，切忌平均主義。（3）明確規定超出部分多少百分比作為獎金，一旦決定后不要輕易改變，否則易挫傷員工的積極性。二、 設計單項薪酬管理制度的基本程序任何企業，要提高管理水平，制度必須先行。制度對于企業而言，就像是工作指南，它能夠確保企業運作正常。在企業管理制度中，薪酬管理制度是一個重要組成部分，工資涉及每個員工的切身利益，也關系到企業能否吸引并留住人才，發揮出最大潛能，為企業做貢獻。起草單項工資管理制度的工作程序如下。1、準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度獎金制度、勞動分紅制度、

56、長期激勵制度等。2、明確界定單項工資制度的作用對象和范圍。3、明確工資支付與計算標準。4、涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。第十一章 薪酬體系設計的前期準備一、 績效薪酬體系設計績效薪酬屬于高激勵薪酬，薪酬數額會隨著既定績效目標的完成而變化。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、利潤額以及對企業的其他貢獻。績效薪酬體系將員工個人或者團體的業績與薪酬相連，根據績效水平確定薪酬，使薪酬的支付更具有客觀性和公平性，同時有利于企業提高生產率、改善產品質量、增強員工的積極主動性等。績效薪酬在現實運作中也有不少缺點：對員工行為和成果難以進行準確的衡量，在績效考核體系指標設置不合理的情況下，容易使績效薪酬流于形式，可能導致更大的不公平；績效薪酬設計不合理，績效薪酬會演變為一種固定薪酬，人有份；績效薪酬制度多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數較少、強調合作的組織。績效薪酬連接了人力資源管理中兩個非常敏感且至關重要的部分-薪酬管理和績效管理。績效管理中的績效評估體系和績效評估結果對績效薪酬具有決定作用。績效薪酬體系的核心內容在于績效評估。績效評估是一個系統的工作過程，