1、注冊會計師公司戰略與風險管理 (戰略實施) 歷年真題試卷匯編1一、 單選題(總題數：38，分數：76.00)1. 單項選擇題每題只有一個正確答案，請從每題的備選答案中選出一個你認為最正確的答案。2.( ) 是指系統性地搜集、記錄和分析與產品和服務的營銷問題有關的信息。A. 案頭調研B. 市場調研VC. 實地調研D. 戰略實施 市場調研是指系統性地搜集、記錄和分析與產品和服務的營銷問題有關的信息。案頭調研是指對現有的或 二手的資料進行搜集和分析。實地調研是指直接從回答者那里搜集新的信息。3. 某企業 2012 年息稅前經營利潤 250 萬元，總資產占用額 1000 萬元，預期最低總資產息稅前經營

2、利潤率 15，則剩余收益為 ( ) 萬元。A. 20B. 15C. 80D.100V剩余收益=2501000X15% =100(萬元)。4. 員工同時受兩位主管的領導，這種組織形式屬于 ( ) 。A. 矩陣制組織結構VB. 戰略業務單位組織結構C. M 型企業組織結構D. 區域事業部制結構 矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到 了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活 動。5. 平衡計分卡最大的優點是它能把 ( ) 列為四個向度中的一個。A. 財務角度B. 顧客角度C. 內部流程D. 創

3、新與學習V平衡計分卡最大的優點是它能把創新與學習列為四個向度中的一個。6.20 世紀 90 年代后期，在短短四年時間里，世界上三個主要的硬盤驅動器獨立生產商就在研究和開發上 投資約 65億美元。 在接下來的十年中， 硬盤驅動器表面單位面積可存儲的字節數增加了一千倍而驅動 器表面單位面積的價格卻下降了 70%。這三家企業為客戶創造了巨大的價值。然而，在整個這一段大規模 創新時期，它們因未能正確地為產品定價，造成了總額近 8 億美元的凈虧損。據此下列說法正確的是 ( )A. 生產商使用的定價法屬于滲透定價法B. 生產商使用的定價法屬于撇脂定價法VC. 生產商使用的定價法屬于差別定價法D. 生產商使

4、用的定價法延長了產品生命周期 進行職責分工的目的是防止具有欺騙性的活動發生或未被查出，管理層可通過在兩個或兩個以上的人員之 間分配工作的方式實現這一監控目標。7. 考慮選擇組織機構類型的關鍵因素是 ( ) 。A. 所采用的技術B. 企業的戰略C. 企業經營所處的環境VD. 企業的文化和人才企業在確定組織結構類型時，需要考慮一系列因素。企業的戰略是需要考慮的一個重要因素；企業經營所 處的環境是關鍵因素；企業所采用的技術也與組織結構的確定有關；同時，也要考慮企業的人員和文化。8. 非執行董事應當使執行董事對已制定的決策和企業業績承擔責任，它強調的是非執行董事的（）A. 戰略角色B. 監督或績效角色

5、VC. 風險角色D. 人事管理角色非執行董事應當使執行董事對已制定的決策和企業業績承擔責任強調的是非執行董事的監督或績效角色。9. 明茨伯格認為在構成具體的結構構型時，除了構建模塊，還包括（）。A. 協調機制VB. 工作聯動C. 支持控制D. 作業核心明茨伯格認為，組織結構比僅僅區分級別類型更為復雜，他認為構建模塊和協調機制構成了具體的結構構 型。10. 下面的組織結構圖屬于（）。|_A. 職能制組織結構VB. 創業型組織結構C. M 型企業組織結構D. 矩陣制組織結構該圖屬于職能制組織結構圖。11. 按照矩陣管理，項目參與者一般不包括（）。A. 執行項目工作的借入職員B. 指導項目工作的項目

6、經理C. 領導借人職員的其原來所屬部門的部門經理D. 公司的財務人員V按照矩陣管理，項目參與者主要有三類：執行項目工作的借人職員、指導工作的項目經理、領導借入職員 的其原來所屬部門的部門經理。12. 不屬于營銷組合基本要素的為（）。A. 產品B. 促銷C. 價格D. 服務V營銷組合有四個基本要素：產品、促銷、地點和價格。13. JIT 理論的關鍵要素不包括（）。A. 不斷改進B. 削除浪費C. 縮短生產時間VD. 企業中所有員工的參與JIT 理論的關鍵要素包括不斷改進、消除浪費、良好的工作場所整理、縮短生產準備時間、企業中所有員 工的參與。14. 僅當企業因需求增長而滿負荷生產或超額生產后才增

7、加產能的策略屬于（）。A. 領先策略B. 滯后策略VC. 匹配策略D. 生產策略 產能計劃的類型包括領先策略、滯后策略和匹配策略，滯后策略是指僅當企業因需求增長而滿負荷生產或 超額生產后才增加產能。該策略是一種相對保守的策略，它能降低浪費的風險但也可能導致潛在客戶流失。15. 彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于中心人員個人能力的組織結構類型是（）。A. 創業型組織結構VB. 職能制組織結構C. 事業部制組織結構D. 區域事業部制組織結構創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。企業的戰略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業

8、分工，其成功主要依賴于該中心人員 的個人能力。16. 下列各項中，不屬于戰略業務單位組織結構優點的是（）。A. 降低了企業總部的控制跨度B. 使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調C. 職能專家不會只關注自：身業務范圍VD. 易于監控每個戰略業務單位的績效戰略業務單位組織結構的優點：降低了企業總部的控制跨度。采用這種結構后，企業層的管理者只需要 控制少數幾個戰略業務單位而無需控制多個事業部；由于不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因 此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事 業部之間能夠更好地協調；由于幾乎無需在事業部之

9、間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績 效（在職能式結構下也如此）。C 項是矩陣制組織結構的優點之一。17. 在組織構型中，依靠作業核心的優勢的結構是（）。A. 簡單型結構B. 使命型結構C. 部門型結構D. 專業型結構V明茨伯格提出的六種組織構型為：（1）簡單型結構（SimpleStructure）。與創業型組織相對應。（2）機械型企業（MactlineBureauracy）。它是一種以戰略頂點的優勢為基礎的簡單結構，因此機械型企業依靠技術結構的權力。（3）專業型企業（professionalBureaucracy）。這種組織結構依靠作業核心的優勢。（4）部門型結構（Divisiona

10、lisedStmcture）。其特點是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負責具有一定自主性的部門。（5）靈活型企業（Adhocracy）。這是指一種復雜無序的結構，其程序和流程都未規范化，并 且核心活動由項目小組執行。（6）使命型企業（Missionary）。使命型企業以企業中所有員工分享的共同信念和價值為基礎。18. 企業面對簡單、動態的環境時，應該采用的企業形式為（）。A. 分權型機械式組織B. 分權型有機式組織C. 集權型機械式組織D. 集權型有機式組織V本題考核組織所面對的環境對企業設計的影響。和“動態”的類型：19. 在戰略實施的質量管理中，完工產品的檢驗成本和測試成本屬于（

11、）。A. 預防成本B. 鑒定費用VC. 內部失效成本D. 外部失效成本（1）預防成本。在提供產品或服務之前發生的成本，目的是防止出現不合格的產品或服務。例如，員工的培訓成本。（2）鑒定費用。在產品或服務已經提供之后發生的成本，以確保產品或者服務性能能夠符合所 要求的質量標準和使用性能。例如，完工產品的檢驗成本和測試成本。（3）內部失效成本。質量不足引起的成本，在時間轉移或服務從企業轉移到顧客或客戶的過程中識別出來的問題。例如，在失敗或客戶不滿意之后對產品和服務說明的檢查成本，或者在檢查過程中退貨的成本。 (4) 外部失效成本。這是指質量不 足產生的成本，即在項目或服務從企業轉移到客戶的過程之后

12、識別出來的問題。例如，替換不符合標準的產品或服務的成本，或者客戶服務部門的成本。20. 關于多國企業的組織結構的說法中，正確的是( ) 。A. 國際子企業的全球協作能力比較高B. 全球產品企業更利于推動進攻型或擴張型戰略的應用C. 缺少產品或技術的本地化是國際事業部的缺點VD. 多國企業的基本結構形態是保持全球協作多國企業的基本結構形態就是保持“本土”結構，并通過子企業管理者與母企業首席執行官之間的直接聯 系管理境外子企業，所以 D 不正確；全球產品企業更適合于推動防守型或合并型戰略的采用，而不容易實 現良好戰略規劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰略的應用，所以B 不正確；國際子企業

13、的本土獨立性和反應能力高，但是全球協作能力低，所以A 不正確。21. 及時生產系統中，浪費是指通常意義上的浪費，其中不包括 ( ) 。A. 不良產品的浪費B. 動作的浪費C. 等待的浪費D. 購買的浪費V“浪費”是指通常意義上的浪費，包括時間、資源以及材料的浪費。浪費共有七種類型：生產過剩的浪費；等待的浪費；搬運的浪費；加工的浪費；庫存的浪費；動作的浪費；不良產品的浪費。22. 企業會配備適當的勞動力和設備，在實際收到訂單之后就可以開始生產產品或服務，這屬于( ) 。A. 資源訂單式生產B. 訂單生產式生產VC. 庫存生產式生產D. 及時生產系統一般來說，共有三種平衡產能與需求的方法： (1)

14、 資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，企業僅購買所需 材料并在需要時才開始生產所需的產品或提供所需的服務。 (2) 訂單生產式生產： 在采用某些運營流程的情 況下，企業可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。 例如，企業會配備適當的勞動力和設備，但企業會在實際收到訂單之后才開始生產產品或提供服務。(3)庫存生產式生產：許多企業在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或提供服務。這種情況在 制造型企業非常常見。23. 制定戰略不僅僅是高層管理者和領導者的任務， 企業層、 業務層和職能層的管理者都應在其各自的層級 參與戰略制定流程的組織結構是 ( )

15、 。A. 矩陣制組織結構B. 戰略業務單位組織結構C. 事業部制組織結構VD. 創業型組織結構事業部制結構強化了這一點，即制定戰略并不僅僅是高層管理者和領導者的任務。企業層、業務層和職能 層的管理者都應在其各自的層級參與戰略制定流程。24. 適用于多數小型企業的標準組織結構模式的是 ( ) 。A. M 型企業組織結構B. 事業部制組織結構C. 職能組織結構D. 創業型組織結構V創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。25. 組織結構與戰略的關系的基本原則是 ( ) 。A. 戰略與組織結構產生共同愿景B. 組織結構服從于戰略VC. 戰略與組織結構同等地位D. 戰略服從于組織結構組織結構的

16、功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化為 一定的體系或者制度，融合進企業的日常經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成， 兩者之間的基本原則是結構要服從于戰略。26. 如果企業生產產業化程度較高， 產品數量有限且關系較為密切，主要是進行標準化生產， 對職工技術要求相對較低，一般適于采用（）組織形式。A. 分權型B. 均權型C. 集權型VD. 不確定該種企業的特點說明其更適合集權型管理。27. 明茨伯格的企業結構構型中的元素為（）。A. 作業核心、頂點、技術結構、中間層和支持性人員VB. 頂點、技術結構、中間層和支持性人員C. 頂點、中間層

17、和支持性人員D. 作業核心、技術結構和支持性人員明氏的五要素是指作業核心、頂點、技術結構、中間層和支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外 的支持，不屬于作業核心但卻是企業環境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。28.世界最大 500 家企業中，絕大多數采用的組織結構是（）。A. 直線制B. M 型組織結構C. H 型結構D. 事業部制V只有事業部制適合于大企業。其他幾種類型不適合于大型企業。29.在投入期，薄利多銷的定價辦法又稱為（）。A. 滲透定價策略VB. 撇脂定價策略C. 驅逐定價策略D. 滿意定價策略 滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占

18、銷售渠道和消費者群體，從而使競 爭者較難進入市場。A. 職能制組織結構B. M 型組織結構V30.下面的組織結構圖反映的縣C. 戰略業務單位組織結構D.創業型組織結構 根據教材圖示，這屬于M 型組織結構。31.企業面對復雜、動態的環境時，應該采用的企業形式為（）A. 分權型機械式組織B. 分權型有機式組織VC. 集權型機械式組織D. 集權型有機式組織組織所面對的環境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態”到“復雜”和“動態”的類型，如32.企業的計算機專家屬于企業結構構型五個元素中的（）A. 作業核心B.技術結構VC. 中間層D. 支持性人員技術結構是指提供技術支持但不直接參與核心活動的

19、員工。這一小組的成員對工作進行標準化，但其成員并不實際監督具體生產。這些成員包括會計人員和計算機專家。33. 確定最佳采購組合時不需要考慮的領域是（）。A. 質量B. 數量C. 價格D. 地點V可通過考慮以下四個領域來取得最佳的采購組合：（1）質量。應向生產部門咨詢制造流程所要求的產品質量，并向營銷部門咨詢客戶能接受的產品質量。所采購的部件是產品質量的重要組成部分。（2）數量。在綜合考慮以下兩個事項之后確定采購訂單的大小和時間。保有庫存的成本，其占用的資本、存儲空間、存貨變質、保險和偷盜風險；庫存不足導致的生產延誤。庫存控制系統將確定最佳的訂單量，以及在什么情況下需向另一家供應商進行采購；所采

20、購的貨品應按時到貨以滿足需求。（3）價格。短期有利的價格趨勢會影響購買決策，但采購時應時刻關注一段時期內的最佳值，即應考慮質量、交貨、訂單的緊急度、 庫存保有要求等。（4）交貨。下達訂單與交付訂單之間的產品交期對實現有效的庫存控制和生產計劃至關 重要。企業還應評估供應商交貨安排的可靠性。34. 下列關于組織結構和組織設計的說法，不正確的是（）。A. 組織設計包括構建模塊和協調機制的配置，其中構建模塊包括企業的人員和信息系統構成VB. 組織結構包括復雜性、規范性、集權度三個組成部分C. 戰略是組織結構最為基本的要素D. 將支持性活動納入組織設計的關鍵是建立報告和協調活動組織設計包括構建模塊和協調

21、機制的配置，其中構建模塊包括組織結構與企業的人員和信息系統構成。35. 在多國企業的組織結構中，本土獨立性和反應能力高但全球協作低的組織結構是（）。A. 國際事業部B. 國際子企業VC. 全球產品企業D. 跨國企業36. 關于戰略實施中的領導層的說法中，不正確的是（）。A. 董事會處于人力資源架構的頂端B. 領導包括兩個方面的轉換，即確認需要改變和實施VC. 戰略性領導的關鍵任務是知人善任D. 領導者在企業中所扮演的角色之一是激發奉獻精神領導有三個階段的轉換。第一階段是領導確認需要改變；第二階段是領導必須提供對未來的展望；第三階 段是實施，所以 B 錯誤。37. 大華公司生產電器產品，產品在交

22、付顧客過程中進行檢查，檢查過程中發現有殘次品，產生了退貨，則 該成本屬于（）。A. 預防成本B. 鑒定費用C. 內部失效成本VD. 外部失效成本內部失效成本是指質量不足引起的成本，在時間轉移或服務從企業轉移到顧客或客戶的過程中識別岀來的 問題。例如，在失敗或客戶不滿意之后對產品和服務說明的檢查成本，或者在檢查過程中退貨的成本。38. 將人力視為待管理的資源，對每個人的職責都有嚴格精確限定體現的是（）的特點。A. 機械式系統VB. 有機式系統C. 集權式系統D. 分權式系統將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定屬于機械式系統 的特點。二、 多選題(總題數：

23、22，分數：44.00)39. 多項選擇題每題均有多個正確答案，請從每題的備選答案中選出你認為正確的所有答案。每題所有答 案選擇正確的得分；不答、錯答、漏答均不得分。答案寫在試題卷上無效。40. 關于集權決策優缺點的說法中，正確的是 ( ) 。A. 危急情況下能進行快速決策VB. 不利于協調各職能間的決策C. 高級管理層會重視個別部門的不同要求D. 對級別較低的管理者而言，其職業發展有限V集權決策的優點是：易于協調各職能間的決策、對報告線的形式進行了規范、能與企業的目標達成一致、 危急情況下能進行快速決策、 有助于實現規模經濟、 這種結構比較適用于由外部機構 ( 如專業的非盈利性企 業) 實施

24、密切監控的企業， 因為所有的決策都能得以協調。 集權決策的缺點： 高級管理層可能不會重視個別 部門的不同要求、由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長、對級別較低的 管理者而言，其職業發展有限。41.JIT 理論中的關鍵要素包括 ( ) 。A. 不斷改進VB. 消除浪費VC. 良好的工作場所整理VD. 企業中關鍵員工的參與JIT 理論的關鍵要素包括不斷改進、消除浪費、良好的工作場所整理、縮短生產準備時間、企業中所有員 工的參與。42. 管理層要對并購對象的價值進行評估，可采用 ( ) 。A. 市凈率B. 凈資產價值(包括品牌)VC. 股票生息率VD. 投資回報率V管理層要

25、對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：市盈率法、目標企業的股票現價、凈資產價 值( 包括品牌 )、股票生息法、現金流折現法、投資回報率。43. 關于價格策略的說法中，不正確的有 ( ) 。A. 定價是營銷工具中最有力的策略B. 撇脂定價法是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略VC. 滲透定價法旨在在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤VD. 要實現成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須 很小 滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競 爭者較難進入市場。所以這是一種通過犧牲短期利潤來換

26、取長期利潤的策略。企業縮短產品生產周期的最 初階段，以便盡快進入成長期和成熟期。撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產 能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在在產品生命周期的極早階段獲得較高的單位利潤。44. 下列有關組織結構的說法中，正確的有 ( ) 。A. 在計劃組織結構時，最根本的目的必須是確保形式上的結構不妨礙企業主要目標的實現VB. 穩定的環境允許企業采用更為靈活的、可調整的組織結構C. 批量化的生產技術通常需要企業采用高長型、更為集中的組織結構VD. 雖然組織結構自身并不能確保戰略的成功，但是選擇不當的組織結構可能會妨礙戰略的成功實施VACD均是對組織結構的正確表述

27、。穩定的環境允許企業采用較為嚴格的、常規的組織結構；而不斷變化和 不確定性的環境要求企業采用更為靈活的、可調整的組織結構。45. 業務計劃有助于 ( ) 。A. 協調不同職能為實現年度戰略目標所進行的活動VB. 從金融機構取得資金支持VC. 取得董事的批準VD. 制定年度預算V業務計劃可有助于：協調不同職能為實現年度戰略目標所進行的活動；從金融機構取得資金支持； 取得董事的批準；當企業要使潛在客戶確信其完全支持所提供的產品或勞務時，業務計劃可以為企業贏 得合約；制定年度預算。46.使用比率進行績效評價的主要原因包括 ( ) 。A. 通過比較各個時期的相應比率可以很容易發現這些比率的變動VB.

28、相比對于實務數量或貨幣價值的絕對數，比率更易于理解VC. 比率可以進行項目比較并有助于計量績效VD. 比率提供了總結企業結果的途徑，并在類似的企業之間進行比較V使用比率來進行績效評價的主要原因有： 通過比較各個時期的相應比率可以很容易發現這些比率的變動； 相比對于實物數量或貨幣價值的絕對數， 比率更易于理解。 比率可以進行項目比較并有助于計量績效。比率可以用作目標。目標可以是投資報酬率、銷售利潤率、資產周轉率、容量和產量。隨后管理層決定 怎樣來實現這些目標；比率提供了總結企業結果的途徑，并在類似的企業之間進行比較。47.8 在戰略實施中，涉及的主要內容包括 ( ) 。A. 組織調整VB. 調動

29、資源VC. 管理變革VD. 企業合并戰略實施是指如何確保將戰略轉化為實踐，其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。48.下列關于組織結構和組織設計的說法，正確的有 ( ) 。A. 組織設計包括構建模塊和協調機制的配置，其中協調機制包括企業的人員和信息系統構成B. 組織結構中，事業部制組織結構是一個適用于單一業務的結構C. 戰略是組織結構最為基本的要素VD. 將支持性活動納入組織設計的關鍵是建立報告和協調活動V組織設計包括構建模塊和協調機制的配置，其中構建模塊包括組織結構與企業的人員和信息系統構成，所以 A 不正確；職能制組織結構是一個適用于單一業務的職能型結構，所以B 不正確。49.下列說法

30、中，正確的有 ( ) 。A. 市場細分和產品定位是營銷中對戰略管理最為重要的因素VB. 企業可選擇的產品策略包括開發標準化產品、產品線特色化、產品線削減和戰略聯盟及或合營C. 促銷組合由營業推廣、公關宣傳和人員推銷構成D. 企業可采用的品牌策略包括單一的企業名稱、每個產品都有不同的品牌名稱、自有品牌V促銷組合由廣告促銷、營業推廣、公關宣傳和人員推銷構成。50.企業的發展和變化中，涉及多個層次，其中包括 ( ) 。A. 領導層次B. 組織結構和系統層次VC. 企業氛圍和人際交往方式VD. 團隊層次企業發展和變化的三個主要層次有： (1) 個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態度和動機。使

31、 用的技術包括教育、培訓、管理發展、教練和輔導、團隊建設活動、內部集團活動、角色分析、工作重新 設計、 規劃和目標設定活動以及過程咨詢。 (2)組織結構和系統層次。 人們為了實現企業目標而在其中從事 工作的企業特征。 (3) 企業氛圍和人際交往方式。 企業成員之間通過創造一個人與人之間高度信任和公開的 系統以及降低過度社會沖突和競爭的負作用而改善社會以及其他非正式過程。51.在企業確定從哪個供應商進行采購時，可以考慮 ( ) 。A. 采用單二貨源策略VB. 采用多貨源策略VC. 由供應商負責交付一個完整的子部件VD. 由購買商負責交付一個完整的子部件當企業確定應從哪個供應商進行采購時可以考慮以

32、下幾個策略：(1) 采購方選擇采用單一貨源策略。購方選擇采用多貨源策略。 (3) 由供應商負責交付一個完整的子部件。52. 消費細分可以分為市場細分和工業細分，其中工業細分是按照 ( ) 進行劃分的。A. 消費者類型VB. 企業規模VC. 企業的地理位置VD. 企業的性質 工業細分主要是按照消費者類型、企業規模、貿易集團以及企業的地理位置來進行的。53. 以下各項中，屬于多國結構的類型的有 ( ) 。A. 跨國企業VB. 全球產品企業VC. 國際子企業VD. 國際事業部V多國結構的類型包括：國際事業部、國際子企業、全球產品企業和跨國企業。54. 一般來說，屬于平衡產能與需求的方法是 ( ) 。A. 資源互換式生產B. 訂單生產式生產VC. 庫存生產式生產VD. 資源訂單式生產