1、CMC.泓域咨詢/人力資源模式分析數控機床公司人力資源模式分析目錄第一章 企業勞動定員制定修訂的基本方法3一、 企業勞動定員制定修訂的新方法3二、 企業勞動定員傳統的制定修訂方法5第二章 勞動定額的修訂8一、 勞動定額修訂的內容8第三章 招聘評估指標的統計分析9一、 錄用環節的評估9二、 招聘成本效益評估11第四章 應聘者面試的組織與實施13一、 面試環境的布置13二、 面試的基本程序13第五章 員工培訓的組織與實施16一、 培訓前對培訓師的基本要求16第六章 企業員工培訓與開發課程17一、 培訓教學設計程序與形成方案17第七章 績效考評系統22一、 績效考評主體的分類和比較22第八章 績效考

2、評指標與設計31一、 績效指標體系的設計要求31第九章 市場薪酬調查分析33一、 市場薪酬調查的基本概念33二、 薪酬市場調查的主要方法33第十章 薪酬體系設計的前期準備36一、 薪酬體系36第十一章 勞動爭議的協商與調解分析41一、 勞動爭議的協商解決41二、 調解委員會調解的程序42第十二章 集體合同管理分析47一、 集體合同的履行、監督檢查和責任47二、 集體合同概述48第一章 企業勞動定員制定修訂的基本方法一、 企業勞動定員制定修訂的新方法（一）零基定員法零基定員法是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定勞動定員的一種方法。零基定員法是根據零基預算法或計劃法的原理，為解決企業中一些無定額

3、考核的崗位人員勞動定員問題，而在20世紀出現的一種勞動定員方法。該方法要求在編制預算方案時，對財務年度的清款數目，不論是新、舊項目一概從基數零點開始予以審議，然后根據每個項目的效果，確定資源分配。（二）概率推斷法概率推斷法也稱概率統計推斷法，該方法是制定勞動定額的統計定額方法在勞動定員中的推廣和應用。該方法是根據概率論和數理統計的原理，為解決我國企業二線、三線人員崗位勞動定員問題而在20世紀出現的一種勞動定員方法。（三）窗口服務崗位定員法窗口服務崗位定員法也稱排隊論定員法，它所采用的計算公式來源于排隊論，該理論是研究系統隨機聚散現象和隨機服務系統工作過程的數學理論和方法，又稱隨機服務系統理論，

4、是運籌學的一個分支。日常生活中存在大量有形和無形的排隊或擁擠現象，如旅客購票排隊、市內電話占線、銀行營業窗口取號排隊等現象，這些現象引起了數學家的興趣和關注，由此產生了與此相關的數學理論。本方法是上述排隊論在勞動定員中的推廣和應用。（四）經濟計量模型定員法經濟計量模型定員法是先將企業員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，并依此模型以及所涉及主要因素變量，測算出企業對某一類崗位人員的需求量，并以此為依據，根據企業的生產技術組織條件以及對人員素質的要求，最終制定出該類崗位人員的勞動定員。（五）回歸分析定員法回歸分析定員法與上述經濟計量模型定員法屬于同一類型的勞動定員方

5、法。該方法依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法，可應用于經濟預測、科技預測，也可應用于企業人力資源預測及其勞動定員的制定。（六）崗位分析定員法崗位分析定員法是依據工作崗位研究的基本原理和基本方法，在組織機構設置科學化的條件下，在崗位調查和崗位分析的基礎上核定某一類崗位勞動定員的一種方法。二、 企業勞動定員傳統的制定修訂方法傳統的勞動定員制定修訂方法是指自我國國民經濟和社會發展“一五計劃以來，在制定修訂行業或企業勞動定員標準中所廣泛使用的方法，具體包括按勞動效率定員法、按設備崗位定員法、按工作崗位定員法、按比例定員

6、法和按職責范圍定員法五種方法，這些方法主要用于核算行業或企業中某一類崗位人員的綜合勞動定員即定員總額。隨著勞動定員定額管理水平的不斷提高，這些方法在適用范圍、精準程度、定員水平等方面都不同程度地進行了拓展和進步，取得了較為豐碩的成果。（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員有三種具體核算方法。1、對實行勞動定額考核的崗位綜合定員的核算方法。按勞動效率定員法一般是采用數學公式的形式，規定核算勞動定員人數的依據和方法。對于企業中可以實行工時定額或產量定額考核的一線生產崗位，可以采用按勞動效率定員法，依據以下計算公式，核算該類崗位的綜合勞動定員即定員總額。（二）按工作崗位定員法1、采用經驗推斷或對照比較

7、的方法，在明確崗位主要工作內容的情況下，確定非直接生產崗位的勞動定員，并采用表格的形式，展示崗位的基本定員的內容和要求。2、以工作崗位調查為基礎，采用多種方法，在明確崗位作業內容、質量要求和工作輪班、勞動組織等方面特點的基礎上，采用文字和表格相結合的形式，展示基本定員的內容和要求。3、以工作崗位研究為基礎，先進行工作崗位分析，在進行崗位再設計的基礎上，編制工作崗位說明書，明確崗位的業務分工及其職責范圍，對各類崗位進行綜合評價，并編制工作崗位分類標準。在制定工作崗位基本定員時，其構成要素一般應當包括崗位分類、崗位編碼、崗位名稱、崗位職責、工作內容、工作要求、人員數量與素質等多方面的內容和要求。（

8、三）按職責范圍定員法功能模塊定員法。在企業中，任何一個職能或業務部門的設置都具有其必要性和現實性。按照系統論的觀點，一個系統之所以能夠存在，是因為它自身具有特定的功能，并且其總功能是其分系統、分支系統子功能的集合。本方法是依據上述系統理論的基本原理，將一個部門的總功能分解為分功能、分支功能及功能單元，依次按照具體的內容，逐一作出歸類合并，并在科學合理衡量和調整各個崗位工作任務量的基礎上，對現有的工作崗位進行再設計，編寫部門工作說明書，具體提出本部門各層級崗位設置要求，明確崗位名稱、職責范圍及其基本勞動定員。第二章 勞動定額的修訂一、 勞動定額修訂的內容隨著生產的發展和工藝技術的不斷提高，產品的

9、工時消耗總在不斷降低。因此，不論是產品現行勞動定額還是時間定額標準，執行一段時間后就會落后于生產水平。在這種情況下，現行定額就要作相應修改，以便給員工提出新的工作目標，使定額適合于生產發展的需要。企業只有通過不斷修改勞動定額，才能提高勞動生產率，降低產品成本，取得較好的經濟效益。但是，生產水平提高后不可能立即修改勞動定額，否則不僅會造成企業管理上的混亂，增加定額管理的工作量，而且會挫傷員工的生產積極性。所以，企業一般都使現行定額保持一段時期的穩定，采取定期修改的辦法，只是在特殊情況下，才采取不定期的修訂。第三章 招聘評估指標的統計分析一、 錄用環節的評估（一）錄用員工的質量（業績、出勤率等）錄

10、用人員的質量評估實際上是錄用人員在人員甄選過程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續，也可根據招聘的要求或工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定其質量；其方法與績效考核方法相似。當然，前文提到的錄用比和應聘比這兩個數據也在一定程度上可以反映錄用人員的質量。（二）職位填補的及時性這主要是指招聘部門的反應是否迅速，能否在接到用人要求后短時間內找到符合要求的候選人。真正高效的招聘部門應該了解其他公司中干得出色的人并隨時擁有各種候選人的資料，這就需要公司內部其他職能部門在平時就為招聘人員提供消息和便利。例如，在平時參加商務會議或其他活動時有意識尋找將來可能會對公司有用的候選人，

11、并隨時把他們推薦給人事部門的招聘人員，而負責招聘的人員就可以開始為這些潛在的候選人建立檔案，甚至可以給他們打電話以了解其興趣。如果公司內每個部門的人員都這么做，就可以擁有一個寶貴的人才庫供隨時使用。另外，招聘工作人員的工作效率也影響招聘工作的及時與否。（三）用人單位或部門對招聘工作的滿意度這主要包括對新錄用員工數量質量的滿意度，對招聘過程的滿意度，是否按照用人單位或部門的要求招募到合適的人選，是否及時和用人單位或部門密切聯系，負責共同招募和甄選候選人的招聘人員是否花時間與部門經理一起討論他們對應聘人員的要求以及對所招新員工的績效滿意度等。（四）新員工對所在崗位的滿意度這里可用員工滿意調查表來衡

12、量優秀的候選人，這些候選人大部分都以職業為重，但也非常關心自己能否得到特殊對待，自己的工資待遇等條件能人員招聘與配置否得到滿足，以及對工作環境和企業文化的接受度。此外，應聘者是企業招聘過程的全程參與者，由于身份和地位的差別他們對招聘效果有著不同的看法。因此，招聘結束后，對錄用的應聘者和沒有錄用的應聘者進行抽樣調查，了解他們對于企業招聘有效性和科學性的看法，是十分必要的。一般來說，可以對應聘者進行兩個方面的調查。第一，招聘工作的有效性。企業招聘信息的發布、招聘活動的組織、面試結果的公布、招聘活動的善后處理是否及時和合理等。第二，選拔程序的合理性。各考核、測驗項目的組合和前后施測順序是否科學，有無

13、重復；選拔過程是否公正；是否尊重應聘者；招聘聯絡人、用人部門主管和選拔考官的能力、素質是否合格等。從保證招聘質量、提高招聘效率的角度來看，企業對每年的人員招聘活動過程及其成果，進行一兩次系統深入的數量與質量的評估，有助于降低在后期管理中的解雇風險，減少解雇成本。當完成了上述人員招聘活動的評估工作以后，可以說本階段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企業主管領導還應當組織相關招聘人員召開一次總結表彰大會，除了對有功人員進行表彰之外，主要還是為了認真總結經驗和教訓，發現招聘工作中存在的問題和不足，以利于下一個時期招聘工作的順利開展。二、 招聘成本效益評估招聘評估是招聘過程必不可少的一個環節。招聘成本

14、效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，對照預算進行綜合評價。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚知道費用的支出情況，區分哪些是應支出項目，哪些是不應支出項目，這有和于降低今后招聘的費用，為企業節省開支。第四章 應聘者面試的組織與實施一、 面試環境的布置面試的環境應該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。面試的環境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，一些小型的會

15、議室也是不錯的面試場所。在面試的環境方面，值得注意的是面試中面試考官與應聘者的位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置排列。二、 面試的基本程序面試是一種操作難度較高的測評形式，隨意性較大，一般人難以掌握，或者說由于沒有掌握面試的程序以及面試的技巧，而達不到面試應有的效果。為了改進這一點，使面試能夠被一般水平的人操作，提高面試的質量與可比性，在實施中應掌握面試的程序和技巧。（一）面試前的準備階段本階段包括確定面試的目的、科學設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱，并且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及

16、對工作的態度、有無發展潛力等。（二）面試開始階段面試時應從應聘者可以預料到的問題開始發問，如工作經歷、文化程度等，然后過渡到其他問題，以消除應聘者的緊張情緒。這樣能營造和諧的面談氣氛，有利于觀察應聘者的內外表現，以求全面客觀地了解應聘者。（三）正式面試階段面試考官采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一步觀察和了解應聘者。此外，還應該察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。所提問題可根據簡歷或應聘申請表中發現的疑點，先易后難逐一提出，盡量營造和諧自然的環境。（四）面試結束階段在面試結束之前，在面試考官確定問完了所有預計的問題之后，

17、應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題要問，是否有要加以補充或修正錯誤之處。不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。如果對某對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可安排第二次面試。同時，要整理好面試記錄表。（五）面試評價階段面試結束后，面試考官應根據面試記錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是可對應聘者的不同側面進行深入評價，能反映出每個應聘者的特征，但缺點是應聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式評估相反第五章 員工培訓的組織與實施一、 培訓前對培訓師的基本要求1、做好課程前期

18、準備工作。在課程開始前一天，要檢查教學用的活頁紙、學員手冊、投影等材料，這很重要，特別是當培訓不在自己的工作地點進行時。如果與同事合作一門課程，要安排好各自的角色，如一個人負責基礎知識，另一個人負責活動和討論等。2、決定如何在學員之間分組。團隊學習是學員之間互相學習的重要方式，要考慮如何分組才能創造一個效率最高的學習環境。應避免同一部門或單位的人在一組。因為一般人們來參加培訓都希望每天面對不同的面孔、不同的觀點、不同的問題，如果一個組是由同一部門的人組成的，可能會使學員失去興趣，降低創造力，而且可能會由于以前工作中存在的矛盾或擔心影響今后的工作，不愿意發表更多的意見。3、對培訓材料進行檢查，根

19、據學員的情況進行取舍。站在學員的角度思考可能會提出什么問題，可能會出現什么情況。檢查日程安排，要留出余地。第六章 企業員工培訓與開發課程一、 培訓教學設計程序與形成方案（一）培訓教學設計程序由于培訓對象和培訓任務的不同，培訓教學設計的程序也各不相同，下面介紹幾種常見的培訓教學設計模式。1、肯普（J.E.Kemp）的培訓教學設計程序。肯普的培訓教學設計程序是早期教學設計模型中步驟最明確的一個，其具體步驟如下。（1）寫出課題，確定每一課題的教學目的。（2）分析學員特點。（3）分析可能取顯學習成果的學習目標。（4）列出每一個學習目標的學科內容和大綱。（5）設計預測題。（6）選擇教與學的活動和教學資源

20、。（7）協調所提供的輔助服務（如技術人員、經費、設備、儀器和進度表等）。（8）實施教學。（9）根據學員完成學習目標的情況來評價教學活動，以便進行反饋和再修正。2、迪克和凱里的教學設計程序。這是迪克（W.Dick）和凱里（L.Carey）在美國佛羅里達州立大學所提出的教學設計程序，是一個偏重于行為主義的模型，強調對學習內容的分析和鑒別，強調從學生的角度收集數據以修改教學內容。（1）確定教學目標。該模型的第一步是確定學習者通過學習后能做什么。教學目標的來源雖然是多樣化的，但在這里，課程設計者所關心的僅僅是教學目標的明確化。（2）開展教學分析。即在培訓教學目標確定以后，剖析達到該教學目標所需要的知識

21、和技能。（3）分析教學對象。即分析教學對象的心理、生理和社會特點，測定他們原有的知識和技能儲備，以便確定培訓教學內容的起點。教學對象分析和教學分析同步進行，密不可分。（4）制定具體的行為目標。即根據教學分析和教學對象分析結果，制定出最終達到教學目的所要求的具體的、精確的行為目標。行為目標是對總的教學目標的分解。（5）設計標準參照測試。即以具體行為目標為依據，設計測試工具，被測試行為必須與行為目標所描述的行為相一致。（6）開發教學策略。即根據教學對象的特點、行為目標要求等，設計相應的教學形式，選擇合適的教學手段與有效的教學方法。（7）開發和選擇教材。即在確定教學策略以后，設計與制作教學組件，主要

22、由學生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學設計者要根據已有教學資源情況，或選擇教材，或開發新的教材。（8）設計和開展形成性評價。當教學組件原型制作完畢以后，需要有個試用與修改的過程。形成性評價可分為個別評價、小組評價和實地評價。要從各個不同的方面與角度評價學習與教學系統的效果，以達到進一步修改教學組件的目的。（9）修改教學內容。通過形成性評價發現問題、分析原因后，對教學內容、教學方法、教學媒體等作相應修改，以逐漸實現教學活動最優化。3、現代常用的教學設計程序。在中國的培訓教學中，流行一種比較簡單適用的教學設計程序。該程序既適用于一個教學單元的教學設計程序，又適用于一節課堂的教學設計，其主要

23、步驟如下。（1）確定教學目的。（2）闡明教學目標。（3）分析教學對象的特征。（4）選擇教學策略。（5）選擇教學媒體。（6）實施具體的教學計劃。（7）評價學生的學習情況，進行反饋修正。（二）形成培訓教學方案教學設計的目的和結果是形成具體的教學方案。教學方案的形成一般要按照以下程序來進行。1、確定教學目的。確定教學整體的評價和重要性，明確制定教學中心和教學目的。2、確定教學名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。3、檢查培訓內容。要能包含培訓的全部內容，并將重點項目列出來。內容要以學習者能夠接受的程度為準，稍微簡單一些比較好。4、確定教學方法。確定具體采用哪種教學方法，可以選擇的教學方法很多，如小組討

24、論法、案例教學法、講授法、角色扮演法等。5、選定教學工具。教學工具有傳統和現代之分，傳統教學工具如粉筆黑板、掛圖等，現代教學工具如投影、幻燈、錄像、電影、計算機等。6、設計教學方式。這是整個教學方案的重心，包括教學一般技巧的使用、教學方法的采用及教學工具的具體使用等內容。實際上是將各種教學資源如何整合與利用的技巧與方法。這個環節很重要，也很復雜，需要花費較多的時間和精力來考慮。7、分配教學時間。完成所有程序之后，還需要做的就是計算和分配時間。時間的分配要既能按時完成培訓的內容，又要保證各部分內容是有序而按主次進行的。這對達到培訓目標也很重要。在教學方案的每個項目都確定之后，把每個項目添入教學計

25、劃書中，可以將計劃書看成教學筆記。其書寫通常有如下一些規律：項目欄里寫上項目名稱、培訓對象等；時間欄里寫上所需要的時間；形式欄里寫上培訓的具體方法和形式；強調欄里寫上需要強調的內容；將培訓內容分類寫在相應的欄目里，并將各個部分內容所需花費的時間也寫上；在要強調的地方畫線；每個項目的事例寫在空欄里，講課時間多出來時可以利用這些事例來控制時間。第七章 績效考評系統一、 績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內部被考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關者。特別是在采用360度

26、考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據企業績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類。績效考評根據所選擇的考評主體不同，可以作出以下區分。（1）上級考評。在大多數組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績

27、效考評視為員工的直接上級的責任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重要環節，為他們提供了一種監督和引導員工行為的手段，從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合，從而充分發揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據著最有利的位置，同時也承擔了更多的管

28、理責任。因此，對于管理者的考評者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經常有工作聯系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面

29、前顯示他最優秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關于個人績效的綜合意見，并且幫助人們消除偏見，促使考評對象更好地接受績效考評的結果，以及整個績效考評系統和績效管理系統。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現一些特殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環境并沒有經過系統研究，他特別對同級考評結果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時，同級之間會產生某種利益上的沖突，從而影響業已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可

30、信程度，人們經常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業在進行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考評結合起來使用）。自我考評的理論基礎是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執行的自我監控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行考評，并采取必要的措施進行改進。另

31、外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發展的管理者認同并歡迎自我考評。但是，大多數研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于

32、一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導致矛盾的出現，這種情況應該得到管理者的重視。即使企業沒有正式要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產生考評結果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優缺點，幫助上級進行更有建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的

33、績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬在對他們進行考評時實施報復，這也就是為什么現在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考評，其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業想把下級考評導入績效考評系統，充分發揮下級考評的積極作用，要注意三

34、個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責和報復。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應感到“人數上是安全的”。也就是說，小團體不適合采用下屬考評的方法；只有、數超過一定數量時，人們才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經常想當然地認

35、為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當然也就不了解管理者是否應該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結果要進行合理分析和應用。總之，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現組織的績效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日常績效考評工作的考評主體，企業管理者在

36、日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期的員工調查已經成為許多企業的日常工作。（5）客戶和供應商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導考評對象的行為。例如，在服務行業中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導員工行為，促進員工更好地為客戶提供服務。績效具有多

37、維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考評的客觀性和公正性，應當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發生了一定的變化。傳統的績效管理方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反

38、饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息來源，他們能夠對管理者在其實現管理職能中的績效表現提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應當考慮這種相互作用和依存關系，以避免員工只關心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息，以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內

39、部的成員。實際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應商等利益相關群體。客戶是使用組織產品和服務即輸出物的人，一個組織只有獲得客戶的認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應商為企業生產提供原材料，至少對與供應商打交道的員工來說，供應商也能夠提供有價值的績效反饋信息。第八章 績效考評指標與設計一、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理

40、客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目

41、標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的數據來源，

42、確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。第九章 市場薪酬調查分析一、 市場薪酬調查的基本概念薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。目前，國內外絕大多數的企業，為了贏得人才競爭的優勢，在確定自己員工的薪酬水平時，都非常重視市場薪酬調查數據的采集和分析，以此作為企業薪酬決策的重要依據。在勞動力市場的競爭過程中，薪酬水平的高低表現為用人單位與勞動者之間的博弈，企業一方總是希望以相對少的投入，力求獲得更多的

43、收益，而勞動者總是希望在付出一定數量和質量的勞動后，能夠獲得高于市場水平的收入。通過薪酬的市場調查，能夠獲得勞動力市場各類企業（包括自己的競爭對手）員工薪酬水平及其結構等方面的真實信息。獲得市場調查信息的企業，不僅可以更加明確自己當前的薪酬水平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據人力資源發展戰略的要求，及時調整自已企業的薪酬結構和水平。二、 薪酬市場調查的主要方法（一）問卷調查法在眾多的調查方法中，問卷調查法是使用頻率最高的調查方法。問卷調查法是通過向目標企業或個人發送事先根據企業自身需要而設計好的調查問卷，以書面語言與被調查者進行交流，來獲取企業所需信息和資料的一種方法

44、。（二）面談調查法面談調查法是調查者通過與調查對象面對面談話來收集信息資料的方法，是獲取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬調查方法之一。專業的咨詢公司或市場調研機構通常采取此方法收集信息。（三）文獻收集法文獻收集法是指通過查閱、收集、分析和綜合有關薪酬調查的文獻材料，以獲取所需要的信息、知識、數據和資料的研究方法。這是一種比較簡單易行的薪酬調查方法。這種方法主要是對已經公布的有關薪酬調查的資料進行綜合分析，以找出對本企業有用的信息。這些信息主要來源于三大薪酬調查的主體：政府部門進行的薪酬調查通常會定期向社會公布或將各行業的薪酬調查集中出版成冊；專業調查機構會以收費的方式向社會提供薪酬調查報告。

45、另外，有些企業也會向社會公布自己撰寫的薪酬調查報告。企業獲取薪酬調查結果的渠道有很多，包括已經出版的圖書、調查報告以及調查主體的網站等，可以通過網上收集、購買等方式獲得。文獻收集法的優點在于節省時間、人力和物力，很多中小型企業多采取這種方法來獲取所需要的信息。其不足之處在于，已經形成的薪酬水平調查結果可能針對性不強、信息過時等，企業在參考時應進行適當調整。（四）電話調查法電話調查是一種高效快速、操作簡單的調查方式，通過電話可以與一個特定區域或整個國家范圍內相關組織的薪酬管理人員進行快速聯系，以獲取所需要的數據和信息。電話調查法還可以用于澄清問題，以及快速獲得其他方法遺漏的數據和信息。第十章 薪

46、酬體系設計的前期準備一、 薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據是什么，按其差異可區分薪酬性質和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企業的基本薪酬以什么為基礎。企業可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據。企業可以只選用一種薪酬結構，也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產人員、職能管理人員、技術研

47、發人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據企業總體戰略和人力資源戰略規劃制定，它強調企業相對于競爭對手在薪酬結構、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過策略化的薪酬決策提高企業人力資源管理的總體效能，起到提高企業生產率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業薪酬體系的規范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業特色的薪酬文化，其外在表現形式則是文本化的薪酬管理規范和制度。薪酬管理是企業根據員工所在崗位、所具有的技能和為企業提供的績效來確定其應得薪酬的過程。

48、企業薪酬管理的實現，需要企業不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現公平性和激勵性，要能夠激發員工的積極性和創造性。對于一個企業而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業所面對的多種內外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規政策、社會經濟發展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內部因素主要包括企業的性質、發展規模、戰略目標、組織文化、現行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為

49、穩定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環境，因而其對企業的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，能充分體現公平性，操作相對簡單。如果企業崗位明晰，職責清楚，工作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業的生存越來越取決于員工的素質能力和聰明才智的發揮。為了增強對人才的吸引力，充分發揮各類人才的工作積極性和潛力，一些企

50、業轉而把與企業發展息息相關的員工技術和能力水平作為薪酬等級和水平決定的基本依據，技能薪酬制度便應運而生。技能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。技術薪酬體系是指組織根據員工所掌握的與工作有關的技術或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住高技術水平的員工，也有利于激發這些員工的學習積極性和潛力。對于科技型企業或專業技術要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有較強的適用性。能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據來確定薪酬等級與薪酬水平的。這種制度適用于企業中高級管理者和某些專家，他們所從事的工作往往難以用職位說

51、明書進行清晰的描述，工作具有很強的創造性、不可預測性和非常規性，工作目標的實現更多地依賴個人的綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織中會具體體現為領導力、組織協調能力、控制能力、決策能力等各種具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設計和建立比較完整的能力薪酬體系是比較困難的。與崗位薪酬體系相比，技術或能力薪酬體系的最大特征體現在薪酬決定的依據上。前者主要依據崗位特征來確定員工的薪酬等級和水平，后者主要根據個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪酬確定依據上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪酬體系更有利于組織內部公平性的實現；而技能薪酬體系則更有利于人才

52、積極性和潛力的發揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更有利于個人發展目標與組織目標的統一。3、績效薪酬體系。績效薪酬體系將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯系起來，根據績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平。員工工作績效主要體現為完成工作的數量、質量，所產生的收益，以及對企業的其他可以測評的貢獻。在績效薪酬體系下，企業需要建立一套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作程序性、規則性較強，績效容易量化的崗位或團隊，以便能夠清楚地將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這種模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高。企業也可以以團隊為基礎建立績效薪酬模式，這種

53、做法既體現了組織發展的目標和要求，又有利于強化組織內部的溝通與合作。上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設計時，主要看這種薪酬體系能否與企業的內外環境相適應，能否有利于激發員工的工作熱情，能否提高企業的競爭力，能否有助于企業戰略目標的實現。一些企業由于自身規模龐大、構成復雜，在薪酬體系設計時同時采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位，采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發人員，采用能力薪酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。第十一章 勞動爭議的協商與調解分析一、 勞動爭議的協商解決勞動爭議的協商解決是處理勞動爭議的一個獨立程序。從訴訟和仲裁法學的視角考察

54、爭議或糾紛的協商解決是指權利的自力救濟方式。所謂自力救濟，是指爭議的當事人在沒有爭議主體以外的第三人的介入或幫助下，依靠當事人自身的力量，通過商談、妥協、讓步解決糾紛。現階段解決勞動爭議的自力救濟方式主要為當事人的相互協商、和解。當事人可以完全自行解決爭議，也可以請求第三方介入協助解決爭議。協商的特征為自治性、爭議主體的合意性和非嚴格的規范性。根據企業勞動爭議協商調解規定，協商的具體步驟如下。1、發生勞動爭議，一方當事人可以通過與另一方當事人約見、面談等方式協商解決。2、勞動爭議當事人的勞動者一方可以要求所在企業工會參與或者協助其與企業進行協商。工會也可以主動參與勞動爭議的協商處理，維護勞動者

55、合法權益。勞動者可以委托其他組織或者個人作為其代表進行協商。3、一方當事人提出協商要求后，另一方當事人應當積極作出口頭或者書面回應。5日內不作出回應的，視為不愿協商。協商的期限由當事人書面約定，在約定的期限內沒有達成一致的，視為協商不成。當事人可以書面約定延長期限。4、協商達成一致，應當簽訂書面和解協議。和解協議對雙方當事人具有約束力，當事人應當履行。經勞動爭議仲裁庭審查，和解協議程序和內容合法有效的，仲裁庭可以將其作為證據使用。但是，當事人為達成和解的目的作出妥協所涉及的對爭議事實的認可，不得在其后的仲裁中作為對其不利的證據。5、發生勞動爭議，當事人不愿協商、協商不成，或者達成和解協議后一方

56、當事人在約定的期限內不履行和解協議的，可以依法向調解委員會或者鄉鎮、街道勞動就業社會保障服務所（中心）等其他依法設立的調解組織申請調解，也可以依法向勞動人事爭議仲裁委員會申請仲裁。二、 調解委員會調解的程序通過調解的形式處理勞動爭議應按以下程序進行。一）申請和受理發生勞動爭議，當事人可以口頭或者書面形式向調解委員會提出調解申請。申請內容應當包括申請人基本情況、調解請求、事實與理由。口頭申請的，調解委員會應當當場記錄。調解委員會接到調解申請后，對屬于勞動爭議受理范圍且雙方當事人同意調解的，應當在3個工作日內受理。對不屬于勞動爭議受理范圍或者一方當事人不同意調解的，應當做好記錄，并書面通知申請人。

57、發生勞動爭議，當事人沒有提出調解申請，調解委員會可以在征得雙方當事人同意后主動調解。（一）調查和調解調解委員會調解勞動爭議一般不公開進行。但是，雙方當事人要求公開調解的除外。調解委員會根據案件情況指定調解員或者調解小組進行調解，在征得當事人同意后，也可以邀請有關單位和個人協助調解。調解員應當全面聽取雙方當事人的陳述，采取靈活多樣的方式方法，開展耐心、細致的說服疏導工作，幫助當事人自愿達成調解協議。（二）調解協議書經調解達成調解協議的，由調解委員會制作調解協議書。調解協議書應當寫明雙方當事人基本情況、調解請求事項、調解的結果和協議履行期限、履行方式等。調解協議書由雙方當事人簽名或者蓋章，經調解員

58、簽名并加蓋調解委員會印章后生效。調解協議書一式三份，雙方當事人和調解委員會各執一份。生效的調解協議對雙方當事人具有約束力，當事人應當履行。雙方當事人可以自調解協議生效之日起15日內共同向仲裁委員會提出仲裁審查申請。仲裁委員會受理后，應當對調解協議進行審查，對程序和內容合法有效的調解協議，出具調解書。調解書應當寫明仲裁請求和當事人協議的結果。調解書由仲裁員簽名，加蓋仲裁委員會印章，送達雙方當事人。調解書經雙方當事人簽收后，發生法律效力。雙方當事人未提出仲裁審查申請，一方當事人在約定的期限內不履行調解協議的，另一方當事人可以依法申請仲裁。仲裁委員會受理仲裁申請后，應當對調解協議進行審查，調解協議合法有效且不損害公共利益或者第三人合法利益的，在沒有新證據出現的情況下，仲裁委員會可以依據調解協議作出仲裁裁決。調解委員會調解勞