1、精益生產的體系結構與工具精益生產作為一種從環境到管理目標都與大量生產方式不同的管理思想，已經在實踐中取得巨大的成功。精益生產依據較為獨特的生產組織方式，能夠取得 良好的應用效果，不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方 式優越，而且在于它依托所處的經濟、 技術和人文環境，來用了適應環境的管理 體系，從而體現了巨大的優越性。精益生產體系結構圈這樣的一個系統既存在管理方式與環境之間相互需求、相互適應的關系，也 存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示:精益生產管理思想最終目標必然是企業利潤的最大化，但管理中的具體目 標，則是通過消滅生產中的一切浪費來實現成本的最低化。

2、 并行工程與全面質量 管理的目標更偏重于對銷售的促進。 同時，全面質量管理也是為了消滅生產中的 浪費。對于不良品的加工只能是浪費， 且掩蓋了生產中隱藏的問題， 造成進一步 的浪費。相對于傳統的大批量生產方式， 全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨 創，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統方面的獨創，并具有良好的效 果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量 的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。 拉動式準時化生產與傳統的 “推 式”原理正好相反。從滿足客戶的需求到生產流程內部，都是采用這樣方式：工 廠的生產需求由客戶

3、決定， 而在進行生產時， 每一個生產過程如何生產都是由下 一個生產過程的需求決定， 如果沒有需求， 一定不生產額外的產品， 從而消除額 外庫存。精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、現場現物、并行工 程等一系列方法來消除一切浪費， 實現利潤最大化。 精益生產中最具有特色的方 法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求， 即對物流環境的需求和內部 的分權決策， 進一步分析精益生產可以發現， 拉動式準時化生產及少人化之所以 能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發揮比大批量生產更大的作用， 核心在于充分協作的團隊式工作方式。 此外，企業外部的密切合作環境也是精益 生產實現的必要且

4、獨特的條件。可見，基于內部的團隊式工作方式， 在外部企業密切合作的環境下， 無限追 求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。精益生產與大量生產方式管理思想的比較 大量生產方式源于美國，亨利 . 福特為了克服單件生產方式固有的問題而創 建了這個革新性制度，他稱之為“大量生產方式”。大量生產方式的關鍵，不是 像當時人們所想象的那樣， 在于移動的或連續的組裝線， 而是零件有全部的、 連 貫的互換性， 而且相互連接非常方便。 正是由于在制造工藝上的這種革新， 才有 可能設立組裝線。（1）優化范圍不同基于美國的企業之間的關系， 強調市場導向， 優化資源配置， 每個企業以財 務關系為界限，優化自身的內部管理

5、。而相關企業，無論是供應商還是經銷商， 則以對手相對待。精益生產方式則以產品生產工序為線索， 組織密切相關的供應鏈， 一方面降 低企業協作中的交易成本， 另一方面保證穩定需求與及時供應， 以整個大生產系 統為優化目標。（2）對待庫存的態度不同大批量生產方式的庫存管理強調一種風險管理，即面對生產中不確定因素 （主要包括設備與供應的不確定因素） 。因此，適當的庫存是用以緩沖各個生產 環節之間的矛盾、 避免風險和保證生產連續進行的必要條件。 這種傳統生產方式 的庫存管理與優化是基于外界風險而固有的 （從統計資料獲得） ，它追求物流子 系統的最優化。精益生產方式則將生產中的一切庫存視為 “浪費”，出發

6、點是整個生產系統， 而不是簡單地將 “風險” 看作外界的必然條件， 并認為庫存掩蓋了生產系統中的 缺陷。它一方面強調供應對生產的保證， 另一方面強調對零庫存的要求， 從而不 斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進， 不斷降低庫存以消滅庫存產生的 “浪 費”。基于此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。（3）業務控制觀的不同傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的 “雇傭” 關系，業務管理中強 調達到個人工作高效的分工原則， 并以嚴格的業務稽核來促進與保證， 同時稽核 工作還防止個人工作對企業產生負效應。精益生產源于日本， 深受東方文化影響， 在專業分工時強調相互協作及業務 流程的精簡（包括不必

7、要的核實工作）消滅業務中的“浪費”。4）質量觀的不同傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。這是因為，通常， 在保證生產連續的基礎上，通過對檢驗成本與質量次品所造成的浪費之間的權 衡，來優化質量檢測控制點。精益生產基于組織的分權與人的協作觀點， 認為讓生產者自身保證產品質量 的絕對可靠是可行的， 且不犧牲生產的連續性。 其核心思想是， 異致這種概率性 的質量問題產生的原因本身并非概率性的， 通過消除產生質量問題的生產環節來 “消除一切次品所帶來的浪費。”（5）對人的態度不同大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。 對員工的要求在于嚴格完成上 級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”

8、。精益生產則強調個人對生產過程的干預， 盡力發揮人的能動性， 同時強調協 調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。 這種方法更多地將員工視為企業團 體的成員，而非機器。（6）最終目的不同大量生產廠家為自己建立了一個有限的目標 “足夠好” 。這意味著可以 容忍一定的廢品率、可以接受最大限度的庫存量、系列范圍很窄的標準產品。精益生產廠家把他們的目標確定在盡善盡美上：不斷的降低成本、無廢品、 零庫存與無休止的產品創新。精益生產管理方法的工具（1）拉動式準時化生產以最終用戶的需求為生產起點， 取代傳統的預測顧客需求的 “推式” 制 度。在顧客（包括生產流程中下一步驟的“內部”顧客）需求時才提供所需要數

9、 量的東西，即追求零庫存。組織生產線依靠一種稱為看板的形式。 看板管理，是指在生產流程中的 前一道工序使用零部件后將附在零部件上的卡片式的訂貨單 “看板” 取下，然后 定時將該紙卡返送回后一道工序作為下次訂貨信息的方法。強調物流平衡，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工 序，不生產看板上所列數量以上的東西。 一般來說， 后生產程序沒有看板的指示 是不能來領取生產資料的，領取時，數量不能超過看板上的規定；領取后，作業 現場一定要掛上看板，并按照看板上的要求，在規定的時間內完成。生產中的節拍可由人工干預、 控制， 但重在保證生產中的物流平衡 （對 于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應

10、的準時化）。由于采用拉動式生產， 生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自 己完成，在形式上不采用集中計劃， 但操作過程中生產單元之間的協調則極為必 要。（2）全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的， 由生產中的質量管理來保證最終 質量，杜絕將不良產品送到后道工序。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。 重在培養每位員 工的質量意識， 在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制， 保證及時發現質量 問題。如果在生產過程中發現質量問題， 根據情況， 可以立即停止生產， 直至 解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小

11、組，一起協作，盡快解決。（3）團隊工作法（ Teamwork）每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。 更重要的是積極地參與， 起 到決策與輔助決策的作用操作員放在團隊層級的最上層， 其他層級扮演支持性角色； 第二個層級 是小組領導者，這是按時計酬的員工，在生產線上工作，有機會獲得小的晉升， 但他們不能采取自由行動， 而是為團隊成員提供支持； 第三個層級是團隊領導者， 他們是公司生產第一線的督導者，負責幾個工作團隊的領導與協調工作。團隊成員的職責： 根據現行規定的標準執行工作； 在他們的工作區域維 持5S;執行例行的小規模維修工作；尋求持續改進的機會；支持解決問題團隊 的工作。小組領導者職責：

12、確保零件與材料供應至操作流程中， 啟動并控制生產 流程；實現生產目標；對團隊成員啟動的安全燈信號做出反應；進行例行檢查， 確保品質；替補缺席者；進行訓練或交叉訓練；調整快速維修時的工作秩序；確 認操作員遵循標準化工作；促進小團隊的活動；參與改進計劃。團隊領導者職責： 員工出勤或休假的時間安排； 每月生產規劃、 方針規 劃，確保團隊有士氣，確保例行的品質與小組領導者檢查，協調輪班工作；進行 流程測試，并制定流程改進計劃； 報告、記錄每天的生產成果； 降低成本的工作； 協調重大維修； 協調來自外面團隊的支持； 協調流程上游與下游的工作； 負責團 隊安全管理，幫助替代缺席的小組領導者的工作；協調重點模型的轉換工作。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人 可能屬于不同的團隊。（4）現地現物法豐田公司認為： “書面報告和數字表格只是代表結果， 它不會顯示親自 道現場看到的東西實際流程細節。”要求員工和經理人必須深入了解操作流程、 標準化工作等， 同時還必須 有能力對實際情況進行仔細評估和分析（包括數據的分析）。此外，還必須知道 如何對觀察道的任何問題找出根本原因，有效的和他人溝通。5)并行工程