1、中層經理在職務分析過程的責任實踐證明企業最高領導者與中層經理的支持是職務分析工作順利開展的關鍵。如果職務分析工作得不到領導者和中層經理的支持，是很難取得成功的。我們的經驗是讓企業最高領導者擔任職務分析小組的負責人，整體協調職務分析工作；由中層經理擔任部門職務分析負責人，負責協調部門內部的職務分析工作，往往能夠取得比較好的效果。由于職工不了解職務分析的目的與意義，因此對訪談或調查工作可能會報有戒備思想，或者是有選擇的為職務分析人員提供信息，對關鍵問題采取回避態度。如何防止這種情況的發生？中層經理作為部門職務分析工作的負責人必須負責在內部對職務分析工作進行發動，首先向職工說明職務分析工作的意義與目

2、的，可以很好的解決這個問題。在職務分析過程中，職務分析人員可能會根據不同的崗位采用不同的信息收集的方法。任何一種方法都有其局限性，這種情況下就需要采用其他的方法來彌補信息收集量不足的缺陷，一般情況下有兩種措施，其一是采用另外的方法彌補不足，其二是請部門經理來補充不足的信息對于關鍵崗位或外界聯系較多的崗位適用。因此，中層經理是補充信息的提供者。職務分析人員在將所有信息進行匯總整理之后，就需要編寫職務說明書，中層經理作為部門職務分析工作的責任人，是職務說明書的第一讀者，并且應該將職務說明書中表述有誤內容或信息與職務分析人員共同進行修訂。中層經理是職務說明書的修訂者。第二節 勝任特征一、基本概念：什

3、么是勝任特征？勝任特征competence是指將同一崗位中有績效優異者與表現平平者區分開來的個人特點 ，如動機、某領域的知識、行為技能等，即任何可以量化、測量并能顯著區分優秀與一般績效的素質特征。二、勝任特征的歷史沿革勝任特征Competency的應用起源于21世紀50年代初。美國國務院邀請McClelland博士幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士創造了勝任特征分析的理論和技術。1973年，麥克里蘭博士在美國心理學家雜志上發表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文

4、章中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中并沒有表現出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第一手材料入手，直接開掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的奉獻。他把這樣發現的直接影響工作業績的個人條件和行為特征稱為Competency勝任特征。 七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創立MCBER公司，為企業、政府機構、和其它的專業組織提供勝任特征在人力資源管理方面的應用服務。在他的指導下，

5、MCBER成為國際公認的勝任特征方法應用的權威機構。三、勝任特征的基本內容 一般意義理解勝任特征包括以下幾個層面： 知 識：某一職業領域需要的信息如人力資源管理的專業知識； 技 能：掌握和運用專門技術的能力如英語讀寫能力、電腦操作能力； 社會角色：個體對于社會標準的認知與理解如想成為工作團隊中的領導； 自我認知：對自己身份的知覺和評價如認為自己是某一領域的權威； 特 質：某人所具有的特征或其典型的行為方式如喜歡冒險； 動 機：決定外顯行為的內在的穩定的想法或念頭如想獲得權利、追求名譽。 勝任特征模型competence model 為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質的組合，

6、包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。 很多知名的人力資源管理咨詢機構提出了勝任特征模型的結構，如HAY與Manus公司：國外專家們通過大量的統計分析和深入研究得出了一個適用于所有組織管理人員的通用素質模型。他們發現，一個合格的管理人員必須具備以下11項素質，否則很難成為一名合格的職業經理人：影響力；成就導向；團隊與合作精神；分析思維；主動積極；培養他人；自信心；人際理解；監控能力；信息搜集；團隊領導力；概念式思考。這里所講的管理人員素質模型是比較通用的，企業在實際應用過程中，還應根據企業的實際情況對這個模型做適當地修正，從而得出企業自己的個性化的管理人

7、員素質模型。建立勝任特征模型步驟 2 定義績效標準 績效標準一般采用工作分析和專家討論的方法來確定。采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別及績效優秀的職工與績效一般的職工的標準。專家討論則是由企業領導者最好是高于被分析崗位兩級的領導者、人力資源管理專家組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望表現的勝任特征行為和特點進行討論并得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得，可以由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。 3 選取分析樣本 根據崗位要求，在從事該崗位工

8、作的職工中，分別從績效優秀和績效普通的職工中隨機抽取一定數量的職工進行調查。 4 獲取有關勝任特征的數據資料 可以采用行為事件訪談法BEI獲取有關勝任特征的數據。行為事件訪談法BEI是一種開放式的行為回憶式的調查技術，類似于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何達成自己的目標等。 行為事件訪談一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個

9、提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優秀組或一般組，防止造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等。由于訪談的時間較長，一般需要13小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。 5 建立勝任特征模型 通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次。然后對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻

10、次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。 6 驗證勝任特征模型 驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于企業選取什么樣的績效標準來做驗證。 五、勝任模型的應用基于勝任特征的人力資源管理體系 企業運用勝任特征方法進行人力資源管理，首先要明確不同崗位的勝任特征模型。確定勝任特征的過程需要遵循兩條基本原則。1能否顯著地區分工作業績，是判斷勝任特征的唯一標準。2判斷一項勝任特征能否區分工作業績必須以客觀數據為依據。并在此基礎上，設計勝任特征在各種人力資源管理工作中的應用。 1職務分析 我們必須要認識到傳統的職務分析與勝任特征分析之間的關

11、系與區別。傳統職務分析側重于過程分析，勝任特征分析側重于結果分析；傳統職務分析是勝任特征分析的基礎勝任特征分析需要依賴職務分析的方法。傳統的職務分析注重工作的組成要素的分析，而基于勝任特征的職務分析，則重點研究工作績效優異的職工其突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義工作崗位的職責內容，使其具備更強基礎性參考價值。 2人員選拔 目前，我國企業界在選拔中普遍存在的問題是只注重表象素質的選拔，如：知識、經歷、經驗等。而對于候選人的隱性素質缺乏關注，如候選人的價值取向、動機、個性品質等。基于勝任特征的人員選拔系統需要對候選人的表象素質與隱性素質統一的來進行測查。這就防止了由于選

12、拔失誤所帶來的較高的人力資源管理成本。但大部分企業對勝任特征還缺乏必要的認識，更不用提建立基于勝任特征的素質測評工具系統了。基于勝任特征的人才選拔需要借助科學、客觀的人才測評技術，而不是當前我們經常采用的簡單面試就可以解決的。3職工培訓 人力資源培訓的目的就是根據職工在實際工作表現中的不足，通過一系列有計劃的培訓提升職工素質，從而到達崗位的要求。傳統的培訓目標定位于“合格”，而基于勝任特征的職工培訓則定位于“績效優異”。所以根據崗位的勝任特征制定的培訓計劃要比傳統培訓觀點的計劃更客觀、全面，更能夠聯系職工個人素質的實際情況。4績效管理 績效管理的核心目的是通過績效考核發現職工或團隊存在的問題，并進一步分析產生的原因，并及時地進行反饋，為被考核者建立績效改善計劃，逐步改善被考核者績效，到達提升組織整體績效的目的。由于勝任特征的根本目的是區別產生優異績效素質，所以基于勝任特征的績效考核與傳統績效考核在考核標準定義、考核指標分析、考核過程、考核反饋等寬解均有很大的不同。基于勝任特征的績效考核更關注于對被考核者的能力考核，而不僅僅是財物指標或業績指標的考核。5、職工職業生