1、.1、產業鏈與產業鏈技術發展趨勢研究（延伸）房地產方面：在 2010 年 4 月 9 日，恒大地產集團在恒大御景半島召開2010 年戰略合作伙伴高層峰會?；顒友埩私?00 家合作伙伴的董事長親臨會場，共商合作大計，涵蓋了主體建筑行業、材料設備、裝修、園林和營銷等整個房地產開發產業鏈企業。此前，恒大已通過數年的招投標，與200 余家國內外知名品牌締結聯盟，整合房地產開發鏈條上各方面的優勢資源。一直以來，恒大通過緊密型集團化管理，對全國各地區公司實施標準化運營，包括管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招標、工程管理以及營銷7 重標準化，最大限度降低全國拓展帶來的經營風險，確保成本控制、打造精

2、品產品。并通過集中采購，在確保品質的前提下，大幅降低了材料及設備的價格，同時依靠全國統一的采購配送體系，有效降低了流通環節的各項成本。在通過強強聯手達到產業互補尋求優勢合作的同時，恒大地產優選世界五百強的企業進行長期戰略合作。不斷對整個房地產相關產業的合作商進行了全面了解和嚴格選擇，如在施工材料設備方面，與美標、奧梯斯、松下、海爾等建立戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大的設計公司 Skidmore 、 Owings & Merrill LLP 等建立合作。而 “陽光合作、誠信為本 ”的戰略合作特點也讓恒大地產在整個產業鏈整合的過程中始終占據先導，優勢明顯。這種規模化管理及精品戰略的終端

3、優勢其實已經開始顯現，即恒大從對全國所有項目的開盤銷售制定了統一的開盤標準，即 “園林實景 +準現樓 +精裝修 ”的發售模式，以真實的現場環境展示企業實力和產品品質。產業鏈技術發展趨勢研究恒大集團通過其控制成本的精品化戰略將繼續鞏固其行業領導者的地位。據市場預計，恒大地產集團在將增加市場份額及整合房地產業資源方面有良好的發展趨勢。同時，據我們小組的調研，了解到：恒大地產集團在不斷調整發展戰略并根據市場情況采取產品優惠政策回饋購房者的同時，其產品品質和企業創新也更加會加大投入。恒大地產優選世界五百強的企業進行長期戰略合作，也使得其在整個產業鏈發展的過程中占據先導，且優勢明顯。在管理中，合作和競爭

4、是一個不得不進行辨證的話題。合作是組織存在的前提。盡管組織存在著外部競爭，但合作是競爭的基礎。外部.的競爭只有立足于合作，才能更好地參與競爭，增強組織的競爭力和抗打擊能力。合作和競爭都是組織發展的動力，但是只有合作才是其最根本的動力。產業鏈圖資金 : 本身利潤 +投資（入美林、德意志銀行、淡馬錫）資源：先發展好二、三線城市，少買多賣品牌：傳承文化 +超越突破，精品標準 +環節精品規劃：與 100 余家世界頂級團隊合作，致力于成為二十一世紀中國地產規模一流、品牌一流、團隊一流的領袖企業，全力打造全球化地產航母。.2 公司業務模式與同類公司間比較公司業務模式中國的房地產市場化進程已經經歷了二十多年

5、，廣州作為改革開放的前沿陣地，一直扮演著領跑者的角色，從企業制度、開發模式、地產理念、產品創新等各個領域引領中國地產方向，廣州的房地產商逐漸走向全國，創造了許多另中國房地產業矚目的發展模式。恒大地產集團就是一個典范。恒大地產集團不斷走向成熟和完善的發展模式，所呈現出的規模化、專業化、精品化等可持續發展特性，與這些典型的開發模式，既有差異，又兼眾家所長，因此具有更加旺盛的生命力?！昂愦蟮禺a商業模式”主要體現在以下十個方面：A. 導入城市運營理念，提升城市價值，實現從社區開發商到城市運營商的經營形態的升級。.恒大集團在城市運營上始終扮演著領跑者的角色，對廣州固有的文化、歷史，獨特的生態環境和城市發

6、展具有前瞻性的研究，有效地推動城市化進程。B. 規?；统杀具\營，項目同步迅速推進，以規?；?、均好性的產品和服務進行快速開發。恒大集團在房地產的項目定位、住宅產品開發、職業經理的培養、投訴服務等環節形成了諸多規范的做法、指引和制度，形成了一整套規范的管理系統。C. 推行精細地產，開發高標準、多元化產品，使客戶的選擇余地更大。早在多年前，恒大集團就提出“打造金碧精品，塑造國際品牌”的口號，出臺制定了金碧精品工程標準、物業管理精品服務標準等。此后又再次明確提出打造“環節精品”新戰略，大力推進“標準管理”，全面貫徹目標節點控制。D. 共建管理服務體系，利用規模效益創新服務，形成設計、建筑、監理、園林

7、、裝修、策劃銷售、物業公司等一條龍集團化經營體系。E. 采取低開高走銷售策略，金碧系列樓盤“開盤必特價，特價必升值 ”的營銷模式已成為中國房地產業的營銷經典。F. 采取目標計劃管理模式，以綜合計劃、質量管理、監察同步，按照壓力傳遞原則，建立企業管理系統，促使公司運作規范。G.適度超前人才儲備：高薪攬才、專場招聘、校園巡回招聘、競爭上崗、專業至上、發展平臺、培訓學習、修身實踐。H. 堅持企業文化先導原則。強調責任、誠信、公正，建立恒大報、恒大學習報、金碧月刊“兩報一刊 ”新格局，出版恒大管理文化與發展系列管理教材，開展文化活動，創新社區文化。I. 品牌運作多管齊下。率先倡導企業公民理念，強調溝通

8、合作，服務于企業宗旨，打造企業及產品品牌。J. 跨越式全國拓展戰略。實現從立足廣州，輻射珠三角，適度布局全國戰略，最終把企業品牌打造成全國性知名品牌。同類公司間比較.以下，我們小組將對恒大與其它同類公司（萬科、龍湖及萬達）進行比較：A. 萬科自建自營“五菜一湯”統一招商、運行自長陽半島社區商業配套完善后，“五菜一湯”的萬科社區商業標配模式開始在北京萬科多個項目進行推廣，成為住宅項目社區商業模式的典范。在長陽半島，“五菜一湯”包括：綠色、時尚的社區菜市場幸福街市（湯），健康、便民的社區食堂第五食堂，豐富、齊全的品牌超市華潤萬家，以及服務快捷的洗衣店、藥店和銀行（五菜）。所有社區商業由萬科統一招商

9、和運營，以保證社區形象、管理品質和業主對生活配套的要求，切實解決社區居民的日常生活問題。在萬科社區商業標配“五菜一湯”體系中， “第五食堂”是萬科自創的社區餐飲連鎖品牌， 北京首店于 2012 年正式落戶長陽半島， 為業主提供物美價廉的生活餐食，特請中餐大師制作南北菜系，自開業以來營養豐盛的健康飲食深受業主好評。另一標配是萬科社區連鎖品牌“幸福街市”，作為長陽首個社區菜市場，食材新鮮健康，種類豐富、價格公道，更是徹底解決了萬科社區居民的“菜籃子”問題。此外華潤萬家便利店，也以持續改進消費者生活品質為目的，為社區提供日常生活所需的各種商品；及時消費、應急消費，華潤萬家帶給顧客家的溫暖、富足、現代

10、、健康的感受。萬科在全國已有近 300 個樓盤，僅萬科項目內的社區商業似乎已經潛力無限。但更值得重視的是萬科在社區商業上的“系統集成”。此前，幾乎包括零售商在內的所有企業，進軍社區商業都是單打獨斗，即以某單一業態進駐，至于其他生活類業態的組合，基本是“聽天由命”，物業方對此也是抱“愿者上鉤”的態度。萬科在社區將商業進行規劃后形成統一模式，讓原本處于“自然生長”或“野蠻生長”狀態的社區商業有了標準，各業態的相互補充，讓彼此的發展有了更強的生命力。對于旗下三大商業產品線之一社區商業的未來盈利模式，萬科執行副總裁毛大慶也曾表示：“長期看，商鋪作為一種資產長期持有，有升值獲益的前景。社區商業資產留下來

11、，未來可形成可觀的資產包?！盉 萬達體量太大，“不是一個好模式”萬達模式的社區商業被稱為不是一個好模式，但實際情況見仁見智。社區商業是整個商業地產類別中最值得開發的形態，因為其資源利用率最高、距離客戶群最近、目的性消費最明顯的商業需求，因此可以打造像萬達模式一樣的可復制性社區型商業模式。談到萬達大規模進軍二線城市進行近郊大規模再造城市中心的開發模式，業內人士指出，“新的萬達的模式實現了一種資金平衡，但社區商業部分顯然不是一個好的模式?！比f達找到了可持續發展模式，即“用賣掉10 萬平方米的社區商業，來實現10 萬平方米的購物中心的持有，達到其資金投入的平衡?！钡捎谌f達的商業中心開發體量過大，其

12、自身持有的購物中心基本上能夠滿足居民的消費需求。在購物中心旁邊的社區商鋪體量較大，消費支撐不夠，所以“投資萬達社區商鋪的人出租和經營壓力的較大”。.購物中心的成功掩蓋了商鋪的隱憂，其社區商業多被大家所忽視。其實社區商鋪也是要認真對待的如規?？刂啤⒑侠硪巹?，功能分區、組團與沿街相結合等，也會有很好的發展空間。C恒大劇場模式，自有業態反哺、升級社區服務如果說萬達用影院拉動商業廣場，恒大則希望用影院撬動社區商場。恒大影城已經先跨出了實質性一步，分別在中山、西安、岳陽、儋州四個城市的項目內興建四家帶影院的小商場。未來恒大院線項目將覆蓋全國17 個省市自治區，院線總量超過150 家。“恒大影城”是一座四

13、層高的小型商業樓，設置在住宅小區。其中1-2 層是棋盤式商鋪，3-4 層則是恒大劇場，總面積1 萬 2 萬平方米。影城希望為社區及周邊居民提供生活配套及娛樂服務。這種社區商業模式稱為恒大劇場模式，“影院其實就是社區商場的主力店”。3 資金運動.恒大集團資金運動管理現狀A. 一支筆的審批制度一支筆的審批制度強調的重點是企業的現金支出必須且只能由一個人授權或者審批之后才能執行，這是許多公司的財務部門處理業務時普遍使用的制度，恒大集團目前也是執行的一支筆的審批制度。.恒大集團的董事長及其下屬的各個分公司的負責人都擁有一支筆審批制的權利，集團內所有的一切經濟業務不管是預算限額以內，還是預算額以外、日常

14、的收支，或者限額以內的收支等等，只要是不屬于投資以及籌資的范疇內的，集團的總經理或負責人都擁有審批權，而對集團對外投資或者籌資的資金流出需由董事會決策。集團下屬企業分公司負責人在預算內的開支擁有一支筆的審批權，而對于沒有預算或者超出預算的項目，則不具有一支筆的審批權，企業必須上報集團總公司進行決策才可以實施。企業的會計師及財務部門的工作人員對于現金開支只擁有審核權（即財務支付權）。B.分權的管理模式恒大集團的資金管理模式屬于分權管理模式，集團下屬的分公司進行獨立的核算、統負盈虧，集團所屬子公司進行獨立的核算、自負盈虧。集團所屬企業一般獨立掌握自有的財權，總經理擁有預算內資金的審批權，自行負責自

15、有資金的使用，但必須要執行集團所統一規定的財務政策和制度以及會計核算方法。C.采用預算管理辦法恒大集團對其下屬子公司的財務收支情況都進行了合理的預算，來管理整個集團的財務。每年，恒大集團都會根據上一年的業績、銷售情況、銷售額等各項指標來制定下一年的財務目標，下一年的銷售額、費用、利潤等都根據上一年的評估以及實際的情況來制定。資金的預算主要包括費用開支、日常開支，消耗品的購置和大型固定資產的購置等，總公司每年都會進行調查監督。恒大集團資金運動管理存在的問題（ 1） 內部控制薄弱問題1. 一支筆的審批制度缺乏有效的分解與制衡一支筆制度缺乏有效地分解與制衡，會導致總經理一人獨大，濫用職權和剛愎自用的

16、后果。一方面是總經理以權謀私的情況有可能出現，另一方面，總經理事事親力親為也會導致工作效率低，可能會使企業陷入一個迷?；靵y的境地。2. 監督控制力不足.一個企業的內部控制力不足，會導致企業資金流向與控制相分離，而監督又不能發揮其應有的效果。財務監督乏力，資金浪費和濫用的情況就日益嚴重，最終會影響企業的長遠發展。由于恒大集團的規模越做越大，總部的財務部分的內部審計職能已經跟不上公司的發展步伐了?，F在恒大集團的內部審查、經營業績審查不夠細致，對離任審計也都是形式上的。(2) 分權過度導致控制力不足隨著恒大集團的快速發展，恒大集團涉足各個領域并且成立了很多子公司，這些子公司所處的不同地域以及不同的行

17、業領域導致了其內部控制的復雜性、繁瑣性?？偣緦@些子公司進行授權，雖然這些子公司很多并且很復雜，但都是為總公司服務的，以服從總公司為準則。但是由于子公司的復雜性和各不相同的發展方向，造成了總公司對子公司分權過度的現象。 . 子公司過于注重自身利益，總公司控制力不足，導致子公司各自為戰并不服務于總公司的最終利益，也不配合總公司的長遠目標和發展； . 過度分權使企業產生惡性循環影響，有些下屬的企業會出現注重利益，從而放松了監督考核，甚至是拒絕執行總公司制定的總體戰略方針等等； . 有的子公司會追求片面經濟目標，囤積貨物嚴重，導致資金使用率不高，浪費嚴重，并形成高貸款的局面。 . 有些經營較好的子

18、公司會脫離總公司的控制，財務部門聽從子公司領導的安排，不按照總公司統一的財務制度工作，甚至會違反法律法規，欺上瞞下，損害集團的整體利益，使集團管理失控，逐漸喪失競爭力，并最終走向衰退。（ 3）預算管理不成熟、不到位A, 預算管理的激勵性不強通過對恒大集團的調研，我們小組發現：恒大集團對預算的激勵性沒有充分的認識到位。一個優秀的企業可以把預算中的激勵作用充分的發揮出來，用來調動員工的積極性和提高工作效率。因為預算就是給公司、給個人制定了一個目標，每個人都會向這個目標奮斗而努力，這就達成了預算的一種隱性的激勵效果，預算就是能激勵員工精神的一個動力。但是，在恒大集團的生產經營中，這種作用沒有發揮出來

19、，這就說明了預算管理中出現的一些問題： . 預算實施后的獎懲情況不夠明確，或者其約束力不強； . 企業對于預算獎懲的宣傳力度不夠，沒有讓員工充分意識到自己的行為與指標的管理，不明確其后果；因此，我們認為：改善恒大集團預算管理最重要的就是加大宣傳力度和讓全體員工都明確目標并且參與進來。B, 預算的合理性和科學性不足恒大集團的預算管理和財務目標脫節的現象非常嚴重，由于宣傳不夠，員工參與不積極，導致預算激勵性沒有發揮出來，從而給企業造成很大障礙。一些子公司為了應付公司的預算，編制虛假的預算，造成企業目標和預算的脫節，使其缺乏合理性。與此同時，由于下屬子公司的銷售、生產人員并不參與預算的編制，導致降低

20、了預算的科學性。因此，我們認為：只有根據合理并且科學的方法來編制預算，才能與企業的實際情況相符合。C, 預算缺乏系統性.預算是一個全面而且系統的過程，其編制、實施和制定的目標是十分重要的。從恒大集團的實際情況上分析，企業對于預算工作的編制比較重視，但是卻并沒有成立一個部分進行單獨細致的預算工作，也沒有讓專業的人員進行預算后的調查，這是企業忽略的地方。因此，我們認為：公司應該單獨成立一個部門，并且聘用專業的技術人員，從最初的預算編制到中期的預算實施再到最后的預算實施效果都應該記錄下來，這個專門的預算部門在編制預算時應該充分考慮到各個單位部門的優劣性，從而系統、全面地進行預算編制工作。建立這樣的預

21、算系統不僅要在制度規定和細節上加以控制，還要求工作中要建立系統網絡進行維護。4 資金運動特征恒大：通過投資副產業帶動主要產業名氣.萬科集團：合作開發、大舉拿地考驗萬科資金實力作為國內房地產行業的龍頭，萬科集團近幾年發展迅速，銷售規模不斷擴大，自2005 年萬科成為國內首家銷售額突破百億的房企，短短5 年時間，至2010 年，萬科成為國內首家銷售額突破千億的房企，從百億到千億，萬科僅僅用了6 年的時間。而萬科近幾年一直引領著國內房地產行業，成為國內房地產行業的一艘巨型航母。?資產負債率上升、短期償債風險有所增加萬科的快速擴張和成長，萬科的規模不斷擴大，其資產規模從2005 年的 220 億元發展

22、到2010 年 Q3 的 1880 億元，同期負債規模由134 億元發展到1386 億元，近5年間，萬科資產規模與負債規模分別增加7.5 倍和 9.3 倍。2.5100%280%1.560%140%20052006200720082009Q3/2010流動比率資產負債率數據來源：萬科年報圖 1：萬科資產負債情況萬科在擴張的同時，其資產負債率也不斷上漲，從2005 年的 60.9%，一路上漲到2010 年 Q3 的 73.8%，鑒于房地產行業的高負債特點，萬科的這一負債比例也尚在合理范圍，而速動比例近幾年則在波動中下滑，于 2010 年第三季度，萬科的流動比率下降到近幾年的最低點 1.65。萬科

23、這兩項財務指標雖都在合理范圍內，但兩項指標的一增一減，也在某種程度上反映了萬科伴隨萬科近幾年快速發展的同時，其負債規模和短期償債風險的增加。? 銷售業績屢創新高，但拿地支出再創新高.開發商資金主要來自于自籌資金、銀行貸款以及銷售回款等，特別是在調控頻繁、資本市場嚴格控制時期，銷售回款顯然已經成為開發商最為重要和穩定的資金來源渠道。億元1,200160%1,000120%80080%60040040%2000%0-40%200520062007200820092010合約銷售同比數據來源：萬科年報圖 2：2005-2010 年萬科合約銷售額從萬科歷年銷售情況來看，萬科銷售額自2005 年突破百億

24、達到140 億元，直至2010 年突破千億達到1082 億元， 6 年期間，除2008 年受金融危機影響而使萬科銷售額出現小幅下滑，其余年份萬科合約銷售都保持在30%以上，而萬科的這一市場表現除2009 年弱于房地產市場總體表現以外，其他年份均要優于房地產市場總體表現。數據來源：萬科年報.億元250200%200150%150100%50%1000%50-50%0-100%1/20102/20103/20104/20105/20106/20107/20108/20109/201010/201011/201012/20101/2011合約銷售環比圖 3： 2010 年至今萬科單月銷售額作為國內領

25、先的房地產企業，萬科似乎對市場有著敏銳而準確的認知。萬科2010 年實現合約銷售1082 億元，就單月來看，萬科很好的踩準了政策調控的時間節點，特別是于2011 年 1 月 26 日出臺的被稱為史上最為嚴厲的房地產調控政策“國8 條”之際，萬科加大推盤量，單月銷售額達到201 億元，再次刷新國內房企單月銷售記錄，而在監測的十大房企中，只有萬科和恒大1 月合約銷售出現環比增長。自“國8 條”出臺之后，各地樓市成交大幅下滑，而萬科1 月的 201 億元的銷售回款，這對萬科的后續發展顯然具有積極意義。2010 年，房地產市場雖調控不斷， 但萬科拿地依然熱情不減。 全年拿地 90 塊，分布在全國 40

26、 個城市， 權益建筑面積約 2100 萬平方米， 且大多集中在二、 三線城市，一線城市拿地面積只有近 400 萬平方米。而萬科需要為這 90 塊土地支付土地價款約 567 億元，而這一土地價款支付規模也再創新高。? 境內外多渠道籌措資金萬科的每一次快速擴張和成長，得益于萬科“快速周轉”戰略，但更多的還是得益于萬科在資本市場的一次次融資，而萬科的融資渠道也無外乎銀行貸款、資本市場融資等。資本市場方面，萬科自成立至今的融資規模已經達到250 億元。萬科在股票市場上最近的一次融資發生在2009 年 9 月，萬科擬以公開發行方式增發8%的股本，凈.募集資金 112 億元，但由于受政策影響，市場認購不積

27、極，萬科112 億元的增發方案最終宣告失敗。境內銀行貸款方面，除了傳統的開發貸、土地貸以及銀行授信等方式外，近幾年萬科也通過集團公司互相擔保獲得貸款，2008 年，萬科及控股子公司新增擔保（含反擔保） 23 筆共 17.12 億元，年度擔保余額（不含對聯營公司的擔保余額）22.21 億元； 2009 年，新增擔保（含反擔保）6 筆共 5.68 億元，年度擔保余額（不含對聯營公司的擔保余額）12.26 億元； 2010 年上半年，新增擔保（含反擔保）2 筆共 0.37 億元，報告期擔保余額（不含對聯營公司的擔保余額）11.53 億元。集團公司互相擔保貸款金額雖不是很大，但也成為萬科獲得資金的一個

28、渠道之一。此外，萬科在信托融資方面也有所斬獲，2009 年，萬科發生2 筆共計 19 億元的兩年期信托借款；而距今最近的一次信托融資發生在2010 年，為萬科融得12 億元，該信托產品主要用于投資萬科長春項目，期限為5 年，最低年華收益率達到7.2%。而在境外融資方面，萬科也是積極尋找出口，至2010 年 6 月，萬科存在對中國銀行香港分行4.89 億美元的外幣貸款，而同時萬科在香港資本市場也早有布局，其較早的在香港購買和注冊多間空殼公司，而這些空殼子公司或許已經成為萬科避開國內資本市場監管，在國際市場獲得融資的重要通道，目前雖無明確數據顯示萬科在香港的空殼公司到底融得多少資金，但這些空殼公司

29、的作用不應小覷。? 手握雄厚資金，但現金流不容樂觀、銷售回款所起作用有限表 1：萬科近幾個季度現金流量情況（單位：億元）2010Q32010Q22010Q12009Q4經營性現金流凈額-12.0736-95.1442-68.002292.5335投資現金流凈額-16.1867-5.7617-14.152-41.9066融資現金流凈額115.327660.921935.4352-30.2865現金等的凈增加額87.1091-40.0339-46.741120.2448現金及現金等價物220.3618133.2527173.2866220.0277數據來源：萬科年報近 4 個季度，萬科現金流不容樂

30、觀，經營性現金流在2009 年末為正值，但2010 年受各種調控政策影響，經營性現金流持續為負值；萬科在土地市場上的大手筆投入，這也導致公司投資現金流持續負值；而萬科通過各種融資渠道顯然籌措了不少資金，截止2010 年第三季度，萬科融資現金流凈額高達115 億元，其現金及現金等價物為 220 億元。.萬科在 2010 年 3 季度末雖手握高達 220 億元的雄厚資金，在第 4 季度的銷售表現良好，但鑒于萬科眾多項目的合作開發模式，真真流向萬科的銷售回款的規模也許并沒有其披露的那么大，且相對于萬科在項目后續開發以及土地市場的投入依然，銷售回款對萬科的作用也許并沒有那么大。未來隨著“國八條”政策在

31、各個城市的落地、今年1000 萬平方米的保障房目標等政策影響，或許對商品房市場以及房地產企業帶來不小的沖擊，而在此背景下，如何安排企業的資金流，或許已經成為萬科在2011 年不得不面對的顯示問題。萬達地產：資金來源更為豐富.恒大地產：爆發式增長考驗恒大資金實力恒大地產作為中國房地產市場的后期之秀，近幾年發展迅速，特別是于2009 年登陸港交所后，恒大更是以爆發式增長而一躍成為中國房地產行業十強企業。?規模擴張迅速、資產負債率突破80% ，土地市場大舉拿地.單位：億元600100%50080%40060%30020040%10020%00%200820092010合約銷售資產負債率數據來源：恒大

32、年報圖 4：2008-2010 年恒大合約銷售額恒大近幾年發展尤為迅速，特別是在2009 年上市后，短短時間恒大地產規模成幾何式增長，總資產從2008 年的 285 億元，發展到2010 年的 794 億元，增長1.78倍，合約銷售從2008 年的 60 億元，發展到2010 年的 504 億元，增長7.4 倍。與此同時，恒大的資產負債率也在不斷攀升，其資產負債率2008 年為 71%，2009 年達到 79.6%，至 2010 年中期其資產負債率突破80%，達到 80.9%，80.9%的資產負債率在行業內屬于偏高水平，而恒大的高資產負債率，主要與恒大近兩年激進的擴張策略有較大關系。而對負債規

33、模的合理管理，對于恒大未來的健康發展顯然是必要而有益的。在收入規模迅速擴張的同時，恒大在土地市場也是大手筆，2010 年度，恒大共拿地76 塊，權益前建筑面積達到2050 萬平方米，這些土地儲備主要分布在二、三線，甚至四線城市，土地總價款也達到142 億元，截止2010 年末，恒大地產總土地儲備面積達到8491 萬平方米，這一驚人的土地儲備規模，日后的滾動開發，也將需要投入大筆的資金，而對恒大而言，如何籌措大量資金支撐其持續發展，嫣然已經成為恒大管理層面臨的最迫切的問題。?境內外多渠道籌措資金.恒大地產自上市后迅速發展，企業規模不斷擴大的同時，負債規模從2008 年的 202.6 億元，發展到

34、2010 年 3 季度的 642.4 億元，負債規模增幅比資產規模增幅高近40 個百分點。恒大的快速發展，更多的是依靠恒大在資本市場上的一次次融資，以負債的不斷擴大來支撐的。而恒大的融資渠道也外乎是銀行貸款、資本市場融資等。銀行借款方面，截止 2010 年 6 月，恒大地產銀行借款余額達到163.2 億元，同期借款總額達到而恒大在2009 年末的銀行借款余額也已達到141.8 億元。與此同時，恒大地產也積極通過資本市場多渠道籌措資金，恒大公告顯示，2010 年，恒大在香港先后于1 月 27 日和 4 月 13 日 2 次發行優先票據，分別募集資金7.5億美元和 6 億美元， 以恒大旗下若干子公

35、司共同擔保，并以子公司的股份做為抵押，年息分別為 13%。兩次優先票據的發行累計募集資金相當于92.2 億元人民幣。 而 2011年 1 月，恒大又發行了兩批以美元結算的優先票據，累計募集資金92.5 億元人民幣，年息分別為7.5% 和 9.25%。在信托市場方面，恒大地產也有所動作，其2010 年共發行4 支信托產品，累計募集資金超過12 億元，而這幾只信托產品預期年收益率基本在8%左右。表 2：恒大近期發行信托產品摘要信托產品名稱信托規模（億元）期限（年）預期年收益率西安信托 -恒大地產恒鑫 10.65581.58%號優質資產投資集合資金信托計劃廣西恒大特定資產收益權21.58%流動化信托

36、交銀國信 -濟南恒大綠洲股權受益權投資集合資金信托計劃中融 -恒大華府房地產項目投資集合資金信托計劃5.2664-5.51-27.5%數據來源：用益信托網? 現金流不容樂觀，手持現金有限表 3：恒大現金流量情況（單位：億元）2010Q22009.經營性現金流凈額-92.28121.5817投資現金流凈額-3.4188-0.5578融資現金流凈額121.972244.8209現金等的凈增加額26.272365.8448現金及現金等價物99.514173.3323數據來源：恒大年報近兩個報告期間，恒大地產的現金流不容樂觀，2009 年末，其經營性現金流為正值，但2010 年受各種調控政策影響，經營

37、性現金流持續為負值；恒大在土地市場上的快速擴張，這也導致公司投資現金流持續負值；而通過各種融資渠道，特別是優先票據以及銀行貸款等方式，恒大顯然籌措了不少資金，截止2010 年第 2 季度，恒大融資現金流凈額高達122 億元，其現金及現金等價物為99 億元，比 2009 年末小幅增加26 億元左右。恒大 2010 年拿地 76 塊，權益前建筑面積達到2050 萬平方米，在土地市場上的快速擴張，其項目相應的后續投入也需要大筆資金支持，特別是恒大將其2011 年銷售目標上調 75%，考慮到房價在宏觀調控下不會出現大幅度上漲，恒大若想完成此銷售目標，其開工規模以及資金投入都將大幅度增加，這些對恒大地產

38、的資金鏈勢必產生不小的考驗。而在資本市場方面，恒大歷次發行的以美元結算的優先票據年息在9.25%-13%，若再考慮到人民幣美元匯率因素，恒大的融資成本遠在票據年息之上，融資成本高企勢必會壓低企業的利潤水平，而一系列的連鎖反應又會傳到到資本市場，這種循環若長期持續下去，對恒大在資本市場中的表現以及恒大長遠發展顯然不利。而面對未來房地產市場不斷調控的形勢下，如何安排很多噶的資金流，顯然應該得到恒大管理層的重視。資金周轉與同類產品比較：萬科在發展過程中積極實踐自身的社會責任。萬科的商業地產不同于萬達集團、凱德置地這樣的純物業經營商,其所謂的“二八”比例是經過仔細測算后,最有利于其住宅開發的商業模式。

39、“萬科的郊區大盤模式需要完善的商業配套吸引客戶,這種商業和住宅比例可形成共生互利的協同效應,從而繼續支撐萬科的利潤回報”?；蛟S，資金制擎也是慢轉的原因之一。相對于營業規模，萬科的現金似乎不太充分，而眾所周知，商業地產在建設階段，需要占壓大量現金，導致資金周轉率變慢。表面上看,113 家房地產企業中,現金最多的.是萬科 ,其 2009 年末的賬面現金達到230 億元，占同期全部房地產上市公司賬面現金總額的一成以上，比居于第二名的保利地產高出78 億元之多。不過，衡量現金是否充分的重要指標現金保障能力，萬科并不高。萬科2009 年的賬面現金/營業總收入，也就是現金保障能力為0.47，小于 1，落后

40、于同一規模級別的其他上市公司，比如，金地集團、保利地產、招商地產。當然，從長遠看，已建成的商業物業還可以通過REITs 的方式融資，規避住宅開發融資上的周期性風險。產業鏈瓶頸對于年內成立的企業聯盟，萬科傾注了很大的心血，其中一個重要原因就在于萬科希望通過產業聯盟的成立突破目前住宅產業化發展總包資源、構件廠等系列產業鏈瓶頸。由于周邊沒有能生產產業化構件的內銷構件廠，因此我們只能選擇一家出口廠家。這些構件先出口香港，然后再從香港進口，這大大推高了我們的建造成本北京、上海、深圳等大城市住宅產業化產業鏈當中各個環節相對完備，但在國內的二三線城市，這一矛盾尤其凸顯。已進入 30 多個城市的萬科似乎遇到了

41、一個發展的悖論，如果大規模發展產業化住宅，將面臨諸多地域產業鏈的困境，如果不在短時間內實現住宅產業化，其自身“滾雪球”式的發展速率又會帶來難以解決的現實問題。萬達的相關內容歷經三代萬達開啟全新商業時代1. 第一代單店方式：單店模式以銷售平衡現金流用以吸引人流的大型超市、可以留住人流的電影城、作為配套的停車場，這些單體樓所涵蓋的小店鋪、超市等小綜合業態的組合就是萬達商業地產第一代開發模式，也稱“單店模式”。局限：單打獨斗經營無法形成合力由此，萬達商業地產第一代商業模式遇到了發展初期不可避免的艱辛。2. 第二代組合店方式：組合店模式業態布局多樣化以期通過各自的影響力形成相互之間的吸引力，最終形成一

42、種對消費人群的巨大合力。局限：主力店各踞一方未形成人流的有效流動。項目的純商業定位，使得文化、娛樂、體育、酒店等休閑消費環境沒有有效建立，加上零售類比例偏大，也使項目偏離了商業地產的經營重心。3. 第三代城市綜合體方式：城市綜合體多功能高效復合優勢：集約化布局始創特色步行街.5 根據資金運動特征劃分的會計要素：資產負債會計年度2014.09.302014.06.302014.03.31貨幣資金55,223,451.4045,361,281.7821,389,272.73應收賬款1,947,833.721,770,902.871,697,584.43預付款項481,849.01496,784.2

43、137,153.78其他應收款15,317,964.6614,648,616.6614,464,604.77應收利息10,407,427.4010,178,309.599,568,158.91存貨174,862,504.18174,922,799.76175,398,094.79流動資產合計258,241,030.37247,378,694.87222,554,869.41長期應收款15,000,000.0015,000,000.0045,000,000.00固定資產27,862,747.5328,297,022.1228,787,398.17長期待攤費用874,999.90883,333.2

44、4891,666.58非流動資產合計43,737,747.4344,180,355.3674,679,064.75資產總計301,978,777.80291,559,050.23297,233,934.16應付賬款22,582,789.7822,421,414.7123,374,674.74預收款項14,666,161.28127,619.60565,906.87應付職工薪酬1,857,776.571,965,026.871,583,743.90應交稅費7,000,354.576,964,300.688,376,609.53應付股利8,516.698,516.698,516.69其他應付款13

45、,925,121.9213,635,034.6114,738,239.17一年內到期的非流動負債263,250.00263,250.00263,250.00流動負債合計60,303,970.8145,385,163.1648,910,940.90負債合計60,303,970.8145,385,163.1648,910,940.90實收資本（或股本）184,819,607.00184,819,607.00184,819,607.00.資本公積22,795,561.5022,795,561.5022,795,561.50盈余公積6,885,074.866,885,074.866,885,074.8

46、6未分配利潤-17,386,859.24-13,434,781.22-11,662,862.27少數股東權益44,561,422.8745,108,424.9345,485,612.17歸屬母公司所有者權益 （或股東權益） 197,113,384.12201,065,462.14202,837,381.09所有者權益（或股東權益）合計241,674,806.99246,173,887.07248,322,993.26負債和所有者（或股東權益）合計301,978,777.80291,559,050.23297,233,934.16備注收入 : 收入分布項目名稱主營業務收入 主營業務成本 主營業務毛利 毛利率（ 1）房地產業（房產銷售） 16,960,575.00 6,721,446.86 10