1、一個倒閉公司老板的總結：管理應該為經營服務有 5%10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干 的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己 做得如何；有 15%20%的員工，他做出的東西就是不合格；有 20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；只有 20%的員工的工作，是高績效的。也就是說，公司中有 60%的員工的工作沒有正常產生績效，這是多么大的 浪費盡管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管 理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠為 什么這樣多的人陷入

2、了無效的、甚至毫無意義的工作中影響人們工作的關鍵要素是什么人員為什么會流動為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用這些問題的出現，其實都是源于管理觀。1、用績效說話：管理只對績效負責現象一：功勞與苦勞現在大家普遍知道， “苦勞 ”是對績效沒有幫助的。但是在現實中，很多人 有了“苦勞”之后，就會覺得已經很對得起公司了。其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對 管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。現象二：能力和態度管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。誰產生績效， 誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好

3、的員工是誰是不是能干的人累 死，不干活的人活得很好而通常是能干的人總是態度不那么好，不能干的人總 是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多如果你 50%的內容都是在考核態度，那你的公司能干的人就自然活得很累了而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。現象三：才干和品德品德只有在遇到重大挑戰時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個 人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應該去設法解決它：管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才干，創造 績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。何時“xX比才”重要必須要說明的是：在兩個時間點

4、上，德比才重要。一是在招聘時；一是在 提拔時。2、等邊分配法則：管理是一種分配管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角 對等。幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。管理實際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這里分配的是一種責 任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力 分配的依據不是崗位，而是責任。比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那么權力最大的就應該 是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察： 公司的總經理經常給誰開會參加會議的人就是權力最大的人。他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理開會還

5、是經常 和分公司經理、一線經理開會和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這 個決定是通過總經理部署下去。 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高稱 謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發現，總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人 的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一 個小小的一線經理服務彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。3、管理始終為經營服務這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認 識：第一，管理做什么，必須由經營決定；第二，管理水平不能超越經營水平。認識一：為什么管理做什么要由經營確定在一個公司中， “經營 ”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關 系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分 貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔 性化管理等。認識二：為什么管理不能大于經營因為一個公司的管理能力大于經營能力的話，那常常意味著虧損。這就是 為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景 氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題