1、主 管 人 員 的 配 第一節主管人員配備的原則和程序組織設計僅僅為系統的運行提供了可供依托的框架。 要充分發揮框架的作用，還需在組織結構和機構設計的基 礎上，為不同崗位選配合適的人員，我們這里主要研究主 管人員的配備。合理地配備主管人員是組織工作的重要內 容，它是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考 評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中的各 項職務，以保證活動的正常進行，進而實現組織的目標。所謂主管人員配備，就是指由于原有職位出現空缺或 出現新職位，組織根據從事該項職位的工作所應具備的條 件，利用測試、考核等手段，通過外部招聘或內部調整、 晉升等渠道，選拔、任命主管人員。主管

2、人員配備包含有 大量的工作，如職務分析，制定任職條件，對候選人的測 試、考核以及選拔、審查、任命等多個工作環節。一、人員配備的原則主管人員配備要做到“人事相宜”，力求達到人與事的 優化組合，為此，在工作中必須遵循一定的原則。1.職務要求明確原則。在對主管人員進行配備時，對 相應的職務及其相應人員要有明確的要求，這樣主管人員 的工作質量才有保證。首先，由于主管人員配備的目的是 以恰當的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，若職 務不明確，人員配備就沒有了依據，就不能以合適的人員 充實這些職務，就不能做到因事設人。從而就不能發揮各 個主管人員的專長，也就不能人盡其才，才盡其用。其次， 職務不明確，

3、就無法了解主管人員在組織中的職務的相對 重要性及其任務，也就無法考評他所取得的成果，也無法 對主管人員進行有目的的培訓。2 .德才兼備的原則。所謂德，主要是主管人員的思想 品質、工作態度、生活作風等。所謂才，主要是指主管人 員具備的知識、技術水平、工作能力以及智力等情況。德 和才是完整的統一體，不能割裂開來，不能只要德不要才， 也不能只要才不要德。品德雖佳，但缺少知識和技能的人 是不能勝任工作的；同樣，技能雖高，但品德不佳的人也 一定干不好工作。這里需要指出的是，由于職位本身的性 質、種類、工作難易程度、責任大小等的不同，對人員的 德、才要求也應有所不同；不同的歷史時期，對德、才的 要求也會有

4、不同的標準，不能一概而論。3 .任人唯賢的原則。任人唯賢就是指在配備人員時要 出以公心，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若 渴的精神，使那些確有真才實學的人能夠得到重視與使用 只有這樣，才能聚集人才，調動主管人員的積極因素，把 各項工作搞得更好。4 .責、權、利一致的原則。為了更好地進行指揮或完 成任務，每個主管人員都必須擁有一定的權利；同時，他 必須承擔相應的責任，這是他的義務；另外，主管人員必 須也應當得到與其權、責相應的利益。只有做到責、權、 利一致，才能使主管人員竭盡全力地完成組織賦予他的使 命，更好的實現組織的目標。也只有如此，才能避免出現“有職無權，職責不明，責、權、利不適應

5、，無人負責” 的現象。5 .公開競爭原則。主管人員配備應堅持公開競爭的原則，只有堅持公開競爭，組織才有可能選擇最合適的人選。 公開競爭要求對組織內部或外部人員一視同仁，機會均等要進行公開競爭，前提是人才必須能夠合理流動。在人才 合理流動的前提下，鼓勵組織內外各種人才進行公開競爭， 從而確保組織能夠選擇到一流的人才。6 .適才適所的原則。所謂適才適所就是指根據人的能 力和特長，在尊重主管人員本人的愛好的基礎上，將其安 排到適合其工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。人 與人之間不僅在知識、經歷、體力上存在著差異，而且在 能力、經驗、精力、興趣、愛好上也存在著差異，這種差 異往往對實際工作產生很大

6、影響。因此，應當在尊重本人 對工作的興趣與愛好的基礎上，針對每個人的能力和特點 安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上， 以便充分調動每個人的工作積極性，做到事得其人，人盡 其才。7 .注重培訓的原則。為了使主管人員能夠勝任其所從 事的工作，必須不斷地對主管人員進行培訓，并教育主管 人員加強自我培養。由于科學技術的不斷進步，人類知識 更新的周期越來越短，各門學科的分支層出不窮，邊緣型、交叉性學科不斷發展，任何人的知識都會很快的老化。因 此，應特別注意對主管人員的培訓，不斷地促進其知識的 更新，提倡終身教育。二、人員配備的一般程序主管人員配備是組織所面臨的一項長期工作，是一個周而復始

7、、循環往復的過程，就具體的工作崗位的人員配備 而言，一般要遵循以下幾個步驟：1 .人員供求分析。具體地說，就是要結合組織的發展 狀況以及主管人員的流動情況，對各個崗位主管人員在未 來的供求狀況進行分析和預測，并隨時隨地地搜集組織內 外部人力資源信息等等。這是組織的一項長期工作，必須 常抓不懈。2 .職務分析。在供求分析的基礎上，對組織現有的或 可能的空缺職位進行分析，明確空缺職位的用人標準和條 件，并做出崗位描述。3.招聘與錄用。招聘與錄用是整個主管人員配備工作的基礎，對于新成立的組織來說，招聘與錄用更是組織成 敗的關鍵。如果不能招聘到合乎組織發展目標的主管人員， 就會給組織帶來物質、資金、時

8、間上的損失，組織也就無 法進入運營。4 .主管人員培訓。培訓是一項經常性的工作，無論是 組織新招聘還是原來的主管人員，都必須經常地接受培訓，以便更好地適應組織的發展和技術的進步。第二節主管人員供求分析一、主管人員需求預測與分析對于組織來說，最理想的狀況是，組織內部的人力資源供 給能夠隨時滿足組織發展對主管人員的需求，但實際上這 是不可能的。一般情況下，組織不是人員過多就是人員不 足。主管人員過多就需要削減，不足就需要招聘。為了保 持人員配備的有效性，組織要隨時掌握組織內部的人員供 求信息，并對主管人員的需求進行預測。主管人員的需求預測就是根據組織發展的要求，對將來某個時期內，組織所需主管人員的

9、數量和質量進行預測， 進而確定主管人員補充的計劃方案，實施教育培訓方案。 所謂需求分析，就是在預測的基礎上，將組織對主管人員 的需求轉化為具體的數量和質量上的要求。主管人員需求預測的基本方法有以下幾種：1. 經驗估計法經驗估計法就是由有關專家或專業人員利用現有的情 報和資料，結合本組織的發展目標和特點，對組織的主管 人員需求進行預測。2. 統計預測法統計預測法是運用數理統計形式，根據組織目前和預 測期的經濟指標并結合各種相關因素，做出數學計算，得 出預測期的主管人員需求量。統計預測法的預測技術有比 例趨勢預測、回歸分析預測以及經濟計量模型預測等，但 使用最普遍的是比例趨勢預測。3. 工作研究預

10、測。即通過工作研究，來計算完成某項 工作工時定額，并考慮到預測期內的變動因素，確定組織 的主管人員需求。無論采取何種方法進行預測，都需要對預測的結果進行 分析。在實踐中，過去的趨勢、比例或者關系，很少有一 成不變地繼續到未來的可能。因此，必須依靠人的經驗對 未來可能發生的變化進行分析，并對可能發生變化的因素 進行修正。二、主管人員供給預測與分析組織主管人員的供給預測是為了滿足組織對主管人員 的需求，對在將來某個時期內，組織從其內部和外部可能 得到的主管人員的數量和質量進行預測。組織在進行外部人才市場條件預測時，除了可以據某 些社會資料進行分析外，還必須根據本組織的特點進行預 測，以防止組織在需

11、要補充主管人員時陷于被動。例如， 在預測時既要考慮本組織對未來主管人員的實際需求，還 要考慮組織所處領域在未來的主管人員供給，以及未來組 織之間的競爭程度，以決定組織未來的招聘方式和人才培 養辦法。組織內部人員供給的預測要靠管理人員和技術人員的 合作進行。主要包括以下內容：確定預測范圍；確定每一 關鍵職位的接替人選，同時評價接替人選目前的工作情況 及其能力是否達到該職位的要求；確定專業發展需要，并 將員工個人的目標與組織目標相結合，主動挖掘員工的潛 力。主管人員供給分析的主要內容如下：1. 組織目前的員工狀況，如組織員工的部門分布、技 術知識水平、專業、年齡構成等，了解組織員工的現狀。2. 分

12、析目前組織員工的流動情況及其原因，預測將來 員工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動， 或及時予以補充。3. 掌握組織員工提拔和調動的情況，保證工作和職務 的連續性。4 .分析工作條件的改變和出勤率的變動對員工供給的 影響。5. 掌握組織員工的內外部來源和渠道，并對其可能出現的變動加以分析6. 分析在所有的空缺職位中， 有多少可以通過從組織 內部招聘或者提升來加以補充。三、員工流動分析員工的流動是市場經濟的特征之一。任何組織都會因 諸如人事變化、環境變化以及組織的盛衰變化等原因而出 現退休、離職、辭退、下崗以及傷老病死等員工流動情況。 同時組織也會隨時招聘新員工，以補充和滿足組織對人

13、員 的需求。因此，組織人員的流動是經常性的。從這一點來 看，對員工的流動性進行長期分析具有重要的現實意義，有必要在這里單獨加以討論。組織員工的流動和周轉是組織在進行人員配備時所必 須考慮的因素。不同的組織，或同一組織在不同的形勢下 和自身發展的不同階段，會有各不相同的人員流動率。人 員流動率指的是一定時期內某種崗位的員工變動（離職或 新進）占員工總數的比率。人員流動率是考察組織與員工 隊伍是否穩定的重要指標。對組織來說，保持適度的人員 流動率是必要的，這是組織新陳代謝、保持活力的保證。 由于人員流動率受到多種因素的影響，因此計算方法很多，這里只介紹幾種比較常用的比率。1. 人員離職率。是指某一

14、單位時間（如以月為單位） 的離職人數，占工資冊的月平均人數的百分比。公式表示 如下：離職率=離職人數/工資冊月平均人數x 100%離職人數包括辭職、免職、解職人數。離職率可用來測量 人員的穩定程度。其計算通常以月為單位，如果以年度為 單位，需要考慮季節與周期變動等因素，故較少采用。2. 人員新進率。人員新進率是指新進人員數占工資冊 平均人數的百分比。公式表示如下：新進率=新進人數/工資冊月平均人數x 100%3. 凈人員流動率。凈人員流動率是指補充人數占工資 冊月平均人數的百分比。所謂補充人數是指為補充離職人員所雇用的人數。用公式表示如下：凈流動率=補充人數/工資冊月平均人數x 100%在分析

15、凈人員流動率時， 可與離職率和新進率相比較（ 對于一個正在成長和發展的組織，凈人員流動率一般等于 離職率；對于一個處于衰退中的組織，凈人員流動率一般 等于新進率；而處于常態下的組織，其凈人員流動率、離 職率、新進率一般相等。人員流動率作為測量組織內部穩定程度的尺度，其大 小與組織的用人政策和勞資關系有著較密切的關系。若流 動率過大，則表明組織的勞資關系可能不穩定，或者組織 處于起伏波動的狀態。 流動率過大不僅會增加管理的難度， 而且會導致組織生產（經營）效率降低，以及增加組織人 員配備的成本等；流動率過小，又不利于組織人員在觀念 和技術方面的吐故納新，很難通過競爭機制使組織保持活 力。因此，保

16、持一個適度的人員流動率是必要的。這里所 說的適度要視具體組織的具體情況而定。一般來講，藍領 工人的流動率可以大一些，而白領員工的流動率要盡可能 的小一些，以保證組織高層的穩定。西方國家的有關專家 通常認為：如果年輕的專業技術人員能在一個組織維持較 長的穩定性，則足以說明該組織的管理具有過人之處，組 織具有較強的吸引力。第三節職務分析一、職務分析的定義所謂職務分析就是指對組織某個特定職務的設置目的、 性質、任務、職責、權利和隸屬關系、工作條件和環境以 及主管人員在履行職務時應具備的資格條件等進行系統分 析和研究，并制定出職務規范、崗位說明等人事文件的過 程。職務分析又稱為職位說明。職務分析是分析

17、組織中的職務的責任是什么以及什么 樣特點的人才能夠勝任這個職務。職務分析的成果包括職 務描述和職位說明書兩個部分。職務描述是對每一職務的性質、 任務、責任、工作內容、 處理方法以及工作人員的資格條件等所作的書面紀錄。它 解決的是職務操作者做什么、怎么做和為什么做的問題。 其基本要素包括：工作名稱、工作活動和程序、工作條件 和物理環境、社會環境、聘用條件等。職位說明書則是根據職務描述所提供的資料，擬定工作 資格，列舉并說明適合從事該職務的主管人員所必須具備 的個人特質條件與所受的訓練，以供招聘（或職業訓練） 使用。職位說明書的主要內容包括：有關工作程序和技術 的要求、工作技能、獨立思考和判斷能力

18、、記憶力、注意 力、知覺能力、警覺性、操作能力（速度、準確性和協調） 工作態度和各種特殊能力要求。另外，職位說明書還包括 文化程度、工作經驗、生活經驗、生活經歷和健康狀況等 的要求。二、職務分析的目的職務分析的目的主要有以下幾個方面：1 .確定工作崗位的名稱與含義以及在整個組織中的地 位。同時，明確每個崗位職務的實際權利和責任水平。2 .確定主管人員錄用或上崗的最低條件。錄用主管人 員的任何方法都必須依據對工作表現的預測。這種預測的 基礎就在于服從業已規定的崗位權、責要求。3 .確定工作崗位之間的相互關系，建立溝通的程序和 方式，以利于合理的晉升、調動和指派。4 .獲得有關工作環境的事實和來自

19、各方面的狀態信息， 以利于發現導致主管人員不滿，包括“力不從心”或“大 材小用”等配置方面的問題，以及其他導致工作效率下降 的原因及環境因素，同時，為工作評價與改進工作方法積 累必要的數據。5 .確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容。對 任何單位來講，培訓員工的費用都是相當高的，因此，培 訓所設計的工作內容和責任應準確的反映實際的工作要 求，使員工在培訓中學到的知識技能與未來的工作實際應 用一致。6 .找出影響崗位職能有效發揮的主要因素，以利于及 時采取措施在動態過程中解決問題、消除隱患，確保員工 良好的工作條件和氛圍。7 .在組織需要時，提供有關工作績效與工作之間的實施資料，以利于明確各

20、層次的責任，減少重復以提高效率。8 .揭示員工工作的各個側面，反映工作績效的個別差 異，以利于制訂考核程序。三、職務分析的程序在進行正式的職務分析之前，一般要先明確兩個問題， 一是職務分析的目的，二是由什么人來負責或參加職務分 析工作。確定了職務分析的目的，也就在一定程度上決定 了將使用何種方法來收集資料。職務分析的負責人通常是 人事主管，但有時需要借助外界的專業人士來主持或協助 某些特殊方法的工作。參與職務分析的人員，應具有一定 的知識與實踐經驗，且最好修過心理學，有良好的記憶力，并能獲得員工的信任與合作。一般來說，職務分析的基本程序包括六個步驟。但是由 于職位本身的復雜性，不可能存在一個適

21、用于一切職位的 職務分析步驟，下面所列的也只是一個大致的程序。1 .確定將要收集的信息的用處，以正確地選擇需要收 集什么樣的資料以及如何去收集這些資料。在職務分析中 有許多資料收集方法和收集技術，每一種方法和技術能夠 達到的目標是不同的，因此，要注意各種方法和技術的比 較與選擇。2 .收集、積累相關的資料并加以分析。這些資料一般 包括組織結構圖、操作流程圖、過去或者其他組織相關職 位的描述等。組織結構圖可以顯示特定的職位與其他職位 的關系以及它在整個組織中所處的位置和地位。組織結構 圖應能說明每一職位的名稱，畫出其關系路線。操作流程 圖能夠提供比組織結構圖更加詳細的信息。3 .選擇分析樣本。即

22、選擇有代表性的職位加以分析， 以節省時間和經費。當存在許多相似的職位需要分析時， 對其中有代表性的職位進行分析就可以了。4 .進行實際分析。分析工作包括收集該職位應該進行 的活動的資料，完成該職位工作對員工行為的要求，該職 位的工作條件，對員工能力和人文特征的要求等等。5. 對相關人員（如以前的任職者及其直接管理上司等）進行訪問。根據對任職者和其上級的訪問調查的結果，對 已經做出的職務分析進行修正，以保證信息的完整性和正 確性。6. 制定職位描述和職位說明書。四、職務分析的方法職務分析的方法可以分為兩大類，一類是傳統的職務 分析方法，一類是結構化的職務分析方法。（一）傳統的職務分析方法傳統的職

23、務分析方法的基本特點是由職務分析專家依 靠問卷，對任職者和其主管進行調查，并對與職務有關的 信息做出書面的紀實性描述，其收集的信息以非計量的、 敘述性的居多，因而難免帶有主觀判斷的色彩。傳統的職務分析方法主要有以下幾類：1. 工作日記法此法主要是由從事某一職務的員工按時間順序詳細記 下在一定期間內所從事的各項工作活動或任務，以及所耗 費的時間，定期匯總，然后加以分析。日記的形式大多并 非確定，而是由工作人員自己填寫，但有時采用固定格式，以節省填寫者的時間。如航海日記、維修記錄、特殊活動 的記錄等，往往可以歸于此類。工作日記法的優點是逐日或在任務后即時記錄，可以 避免遺漏，其詳細度往往為它法所不

24、及。缺點則為自行記 錄，無法保證某些工作活動不被過分強調或有意輕描淡寫， 從而影響以后職務分析的準確性。同時記錄者的文字水平與表達能力也影響了日記法的應用。所以日記法多應用在 工作內容較多樣化或工作時空較多變化的工作上，并且在 職務分析時常輔以它法，較少作為唯一主要的信息搜集技 術。2. 觀察法觀察法就是直接觀察工作人員的活動并且記錄有關項目、時間、表現等資料的方法。觀察法在動作分析中應用 最廣，在職務分析中常用在工作內容包括了許多可以具體 觀察的實際場合。如果非實際活動太多（例如設計師、律 師、決策者等）則并不適用。同樣地，如果重要的工作活 動或任務的執行在時空上并無規律，則因觀察的困難，此

25、 法亦不適合。觀察法通常與面談法配合使用，即在觀察全部過程后， 再與工作人員面談，以澄清疑點或補遺。因為工作活動中 往往有許多細節并非由表面觀察就能盡知的，也有許多是 觀察人員容易忽略的，但在應用觀察法進行觀察時，最需 注意的是不干擾工作者的活動，以免影響工作的進行和產 生有意或無意的偏差，從而觀察結果的準確性。3. 面談法面談法即詢問操作者、管理者、專家等人對工作的意見， 是一種面對面的交談。面談法是一種應用最為廣泛的職務 分析方法。面談程序可以標準化，亦可以非標準化。在面 談中員工就是自己工作的觀察者，因此，他們可以報告許 多不能經常觀察到的以及周期長的工作活動和工作行為。 另外，由于員工

26、對自己的工作有最深入的了解，所以還可 能報告職務分析專家無論從哪個方面也不可能得到的信 息。在采用面談法時，有些人可能會有意無意地夸大工作的重要性，有時回答者的自身資料來源并不十分可靠。因此，面談法要與觀察法結合使用，并要參考其他相關人員的意 見。4 .問卷法問卷法是借助于一種結構固定的問卷表的形式對組織 中的各種職務進行分析的方法。其基本過程是首先設計問 卷，然后分發給調查對象，要求在一定的時間內填寫，以 獲取有關的信息。問卷法是一種應用十分普遍的職務分析方法。問卷所涉及的內容很多，并根據分析對象的不同而有所不同。以對 企業經理的職務分析為例，其內容接近200個項目。包括對經理人員所擔任的各

27、項管理職務的工作內容、工作職責、工作要求、所受限制以及其他一系列特點等進行分析。應 當注意的是，問卷的設計有一定的技巧，并且在實踐中要 考慮回收率問題。（二）結構化的職務分析方法結構化的職務分析方法比較注重于定量研究，其最大特點是可以利用計算機對職務信息進行定量分析。結構化的 職務分析方法一般也采用問卷形式，通過對某種職務特征 的單元或項目的描述來進行分析，或者說是用等級評定量 表來分析項目與職務之間的關系。但是由于許多項目并不 能計量化，更難以找到一個絕對客觀的標準，因此，結構 化的職務分析方法的應用也具有一定的局限性。結構化的職務分析方法主要包括以下幾類：1 .任務調查表任務調查表是用來收

28、集工作信息或職業信息的調查表。 分析人員依據每一調查項目或評定項目，列出任務或工作 活動調查表，其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程 度、學習時間以及與整體績效的關系等。2 .職位分析問卷任務調查表主要運用于對職務本身的統計分析，很難確定行為方面的影響，基本上是一種職務定向的信息。而職 位分析問卷則注重于描述如何完成某項工作的人員定向信 息的內容，更注意對工作人員的行為做出一般的概括。比 較典型的是由麥考密克、珍納爾和米查姆設計的職業分析 問卷，共由194個項目或職務要素構成，由于該表比較復 雜，這里不作詳細介紹。職位分析問卷的不足之處在于其可讀性比較差，只有具備相當閱讀水平的人才能夠理解其

29、各個項目，因而對分析 者和閱讀者的要求很高。3 .關鍵事件和擴展關鍵事件法。關鍵事件法就是由調 查人員對某職位的任職人員或了解該職位的人員進行調 查，要求他們描述該職務在一定時期內能夠觀察到的，并 能夠反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對該職務造成顯 著影響的事件。關鍵事件的描述一般包括：導致該事件發 生的背景、原因；員工有效的或多余的行為；關鍵行為的 后果以及員工控制上述后果的能力等。擴展關鍵事件法是對具體崗位 （通常是比較重要的關鍵 的或典型的崗位）的任職者的職務所包含的各項任務、職 責進行描述。根據任職者所提供的信息，寫出職務內容和 要求，然后再找另外的相關人員，調查他們實際上能否完 成這

30、些任務，完成的難度、概率、重要性如何等，最后形 成崗位職務規范。傳統的職務分析方法和結構化的職務分析方法各有其 優缺點，因此，在實際應用中一般要將二者結合起來使用。第四節招聘與錄用一、招聘與錄用的涵義招聘與錄用是主管人員配備工作當中最基礎的工作，是出現最早的工作。在人類出現雇用關系的同時，招聘活 動就已經出現了，從這個意義上講，招聘工作比人事管理 出現的還要早，在泰勒的科學管理時代，招聘就已經成為 整個人力資源管理工作的基礎。在完成了對組織員工的需求預測和供給預測，并在總量 上和結構上加以平衡，編制出組織人力資源規劃之后，對 組織人員的需求和來源就有了一個大致的輪廓。在此基礎 上，就可以結合職

31、務分析進行組織主管人員的招聘和錄用 工作了。招聘和錄用就是從組織人員需求的實際情況出發，結合職務分析所做出的職務描述和職位說明書的要求，采用各 種方式，從組織內外部擇優調入或聘用急需的經營管理人 員、技術人員或熟練工人的人事活動。對新成立的組織來說， 人員的招聘與錄用無疑將影響組 織的成敗，如果不能招聘到合乎組織發展目標的人員，組 織在時間和資金等方面的投入都會成為浪費，完不成組織 最初的人員配備，組織也就無法進入運營。對已經投入運 作的組織而言，人員的配備也會由于各種原因而出現變動， 因此，只有搞好人員的招聘與錄用，才能保證組織的人員 素質，提高人員的使用效率，同時為增加組織員工的滿意 度和

32、凝聚力創造條件。一、招聘與錄用的原則1 .公開招聘的原則。即將招聘單位的名稱、招聘種類 和數量、條件、方法、時間、地點等信息通過登報或其他 公開的方式在招聘簡章上加以公布，以形成競爭，避免不 正之風，達到廣招人才的目的。2 .公平競爭的原則。即對所有的應聘者都一視同仁， 不得人為地制造各種不平等的限制，使應聘者憑借自身的 真才實學進行競爭，杜絕諸如“拉關系”、“走后門”和 貪污受賄等腐敗現象的發生。3 .全面考核的原則。就是對應聘者的德、智、體等各 個方面進行綜合考察和測試，以確保招聘到合格的人才。 在注重德才兼備的同時，也要考慮應聘者的身體素質，因 為“身體是革命的本錢”，體質是智力得以發揮

33、的生理基 礎。4 .擇優錄取的原則。所謂擇優錄取就是根據應聘者的 考核成績，從中選擇優秀者錄用。錄取必須依據應聘者的 全面考核為標準，要有嚴格的紀律，并且任何人都必須遵 守錄取的紀律，領導者也不能例外。二、招聘和錄用的程序招聘和錄用活動并沒有一個固定的程序，一般要根據具體情況而定，但招聘活動也具有其本身的規律性，我們可 以把招聘活動大致劃分為幾個相互獨立與相互聯系的階 段，招聘程序就是按照這些階段進行招聘的計劃安排。一 般來講，招聘和錄用活動包括以下幾個步驟：1 .編制招聘計劃招聘計劃要以組織的實際情況和人員增補計劃為依據。 其內容主要包括：招聘人數、范圍和招聘的職位；應聘者 的條件；招聘小組

34、人員及其負責人；考核方案；經費預算和資金來源；招聘的時間地點和進度安排以及招聘的方式 等。2 .擬定招聘簡章招聘簡章的主要內容包括：組織情況簡介；招聘職位、 人數和應征者的條件；招聘的時間、地點、聯系方式以及 落款等。招聘簡章要求語言簡練清晰，要實事求是，讓應 聘者一目了然。3 .發布招聘信息招聘信息要向社會公開發布。 發布的渠道主要有以下幾 種： 張貼招聘簡章。招聘簡章要張貼在客流量較大的商業 和文化中心地帶，以便讓更多的人得到招聘信息。 利用報紙和雜志刊登招聘信息。 在電視和廣播上發布招聘信息。電視和廣播已經普 及，信息覆蓋面也比較廣。 舉行新聞發布會。這種方法主要是用于較高級人才的 招聘

35、。 通過人才市場發布招聘信息。即利用中介組織轉播招聘信息，如職業介紹所、就業輔導中心和定期舉行的人才 招聘會等。4 .報名登記和初次面談在這個階段，由于組織招聘方式不同，具體做法也有所差異。但應該注意的是，對應聘者的有關文件一定要仔細 審查，剔除不具備資格的人員，以減少招聘后期的工作量。 初次面談的時間不宜過長，但要注意不要漏掉一些潛在的 合格人員。對于重要職位的招聘，有時需要對初步合格者 進行再次面談，以掌握更完備的信息。5 .綜合測試綜合測試是運用各種方法和技術對應聘者的能力、性 格、特長等各方面進行全面考核，力求對應聘者的條件做 出全面的評價。招聘可以選用的技術很多，這里主要介紹 兩種，

36、即面試和筆試。(1)面試面試是招聘過程中所使用的基本技術之一，絕大多數的招聘都要采用。面試能夠給組織和應聘者提供進行雙向交 流的機會，能促進組織和應聘者之間的相互了解，從而使 雙方都能更準確的做出聘用與否、受聘與否的決定。面試的場面很靈活，不容易按固定的或類型化的方法加 以控制。但有許多在學歷考試和適應性檢查中難以測定的 項目，往往可以在面試中加以解決。面試人有機會在會見 中對應聘者的語言表達能力、相貌、工作興趣、工作態度 等做出判斷。面試的缺點在于會帶上個人主觀主義色彩， 容易“先入為主”。面試的具體形式有以下幾種: 個別面試。在這種形勢下，一個應聘者與一個招聘者 進行交談，有利于雙方建立比

37、較密切的關系，加深相互了 解。相反由于只有一個面試人員，所以決策難免有偏頗。 小組面試。即由兩個以上人員組成的面試小組對各個 應聘者分別進行面試。面試小組可以從多個角度對應聘者 進行考察，有利于提高判斷的準確性，克服個人偏見。 成組面試。即由兩個以上人員組成面試小組同時對幾個應聘者進行面試。有利于對應聘者的邏輯思維能力、解 決實際問題的能力、人際交往能力、領導能力等進行測試，以便于做出用人決策。（2）筆試并非所有的招聘和錄用活動都需要筆試。由于有許多項目是無法通過筆試來加以考核的，因此筆試的方法有一定 的局限性，主要是考核應聘者的專業知識水平和技能水平， 而且其時間和資金投入一般較高，故只適用

38、于經過幾輪淘 汰后的小范圍應聘者之間，而且只有在對比較重要的或技 術性職位進行招聘時才會使用。（3 ）實踐測試通過讓應聘者進行實際操作來對其技能、特長等進行測試，如對應聘者進行技能測試、職業興趣調查等。6 .人員甄選人員甄選是整個招聘工作的關鍵性一步，是結合面試結果、筆試成績以及綜合測試的結果等，對應聘者做出全面考核、全面分析和全面評價。人員甄選考慮的內容包括德、 智、體等各個方面。“德”是所要考慮的第一要素，既要 考慮政治素質又要考慮道德素質。“智”是指一個人的知 識、智慧和能力等，是全面考核的重點。“體”是指人體 的健康水平和對外界的適應能力，是應聘者所應具備的基 礎性條件。7. 確定錄用

39、名單對于應征者要把多種考核和測驗結果組合起來，進行綜合評價，從中擇優錄取。從組合方法的選擇來看，以采用 多重淘汰法的為多。多重淘汰法是將多種考核與測驗項目 依次實施，每次淘汰若干不合格者，最后在通過規定的全 部考核與測驗的應征者當中，根據招聘計劃中規定的錄取 人數，按最后一次考核或測驗的總分數，排出名次，從高 分到低分一次錄取。錄用工作必須堅持原則，必須要有嚴格的紀律，要防止 主管武斷，要堅持民主集中制，由招聘小組集體討論決定， 以保證整個招聘過程的客觀性和科學性。8. 發布錄用信息在確定了錄用名單以后， 就要及時通知應聘者。通知的 方式要根據招聘簡章的規定執行，或在指定的時間、指定 的地點張

40、榜公布，或者用電話通知，或者寄發錄用通知書，以使應征者及時得到相關信息。對于未被錄用的應征者， 應表示感謝，并建立相關的人才庫，以備組織以后急需相 關人員時直接與他們聯系，減少招聘費用和時間。這樣做 既有利于維護組織的良好形象和聲譽，又體現了對應征者 人格的尊重。三、招聘的來源和渠道招聘的來源可以劃分為兩類，一類是組織內部來源， 類是組織外部來源。具體選擇那種來源要考慮各種因素的 影響，如組織所在的勞動力市場、擬招聘職位的性質、層 次、類型以及組織的規模等等。同時，在同一種招聘來源 當中又有許多不同的招聘渠道。（一）內部來源和渠道組織的現有員工是一個很大的、很重要的招聘來源。 織的內部員工可以

41、通過兩個渠道成為組織的招聘來源，。 一方面，現有雇員本身就是一個重要的招聘來源，他們可 以通過組織內部的晉升、轉崗換位等走向新的工作崗位； 另一方面，組織可以通過員工的廣泛社會關系和家庭關系 發展潛在的招聘來源。內部招聘對現有的員工來說是一種重要的晉升渠道， 給予內部員工的一種資格、一種承認，對員工來講是一種 很有效的激勵，有利于提高員工的績效和士氣。從某種程 度上講，從內部招聘也比較安全，因為組織對員工的技能、才能等各方面的情況都比較了解。同時，內部招聘對組織 來說，不僅可以節約大量的廣告費用、考核錄取費用等， 還可以節約大量的培訓費用。內部招聘也有不足之處。 如沒有得到晉升的員工可能會 很

42、失望，從而影響其積極性。還有一個問題是，對于特定 的空缺職位，組織和部門主管經理常常已經有了 “意中人”， 但是卻要逐個對所有的申請者進行面談，這實際上是一種 時間的浪費。在內部招聘時，也常常會在員工群體中引起 嫉妒、攀比等等心理問題，弄不好，又會引發拉幫結派等 等派生問題。內部招聘的最大問題是近親繁殖。如果組織 的整個管理隊伍都是邁著同樣的階梯升上來的，在管理決 策上就會缺乏差異，整個管理階層就會缺乏創新意識。（二）外部來源和渠道外部來源對于組織來說也是很重要的。從外部進行招聘和錄用有幾個好處。它使組織能有機會利用外部候選人的 技能為組織運作增添新的思想。外部招聘也是一種交流形 式，借此組織

43、可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中 樹立形象。外部來源的渠道也有很多，要根據組織的具體 情況作靈活的選擇。重要的渠道有：廣告招聘、通過中介 機構招聘和校園招聘等。（三）來源和渠道的選擇一般來說，在大的人才市場上進行招聘活動，比在小的 人才市場上招聘更容易達到目的。大的人才市場一般都有 比較充足的各式各樣的人才供應。但是，如果考慮職位的 類型或吸引力、人才市場等因素，情況更復雜一些。職位的類型和級別也會對招聘方式產生影響。招聘時， 技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內進 行，如在區域性的、全國性的甚至是跨國范圍內進行。發 達國家進行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一 種招聘

44、來源的重要因素。例如，一項調查顯示，對管理職 位來說，使用得最多的是報紙廣告，其次是私人就業機構;對專業和技術職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其 次是使用報紙或者專業雜志廣告，再次是私人就業機構； 對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報紙廣告。招聘的范圍和投入的力量也會由于組織的規模不同而 不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。 這是因為，組織越大，其在市場上的聲譽就越大，應聘者 就越有可能注意到它；同時，組織越大，在其組織內部進 行內部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員 來填補空缺的職位；此外，許多應聘者都認為，在大的組 織中，有更多的晉升機會，即使是在同樣的職位上，在大 的組織，擁有的權力也會更大。招聘過程中應聘者的主要來來源優點缺點內部招聘成本低；有利于提高士氣； 對應聘者的情況比較了解供給不足；容易出現副作用廣告招聘覆蓋面廣；可以有目標的針 對某一特殊群體會吸引許多不合 格的應聘者，工作量大員工推薦通過現有員工提供信息，招 聘雙方彼此會有一定的了 解不利于增加員工 的種類和改變員 工結構公共就業機構成本低；有時還能免費私人就業機構有利于獲得高級人才和臨時人才有可能上當受騙校園招聘針對性強；選擇面寬應聘者缺乏實際 工作經驗；流失率 比較咼臨時招聘能夠滿足組織的臨時用人要求應聘者忠誠度不