1、關于我司的成本管理體系的建議對于企業要加強成本管理必須重視三個方面的管理，最基礎的是成本管理的流程與制度體系（包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及合約規劃管理體系），分別從事前控制、事中管理、事后分析以及責任機制方面進行管理。其次是每一個階段的控制要點，成本控制要點和成本數據的積累分析則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗值的傳承。第三個方面是從公司的戰略角度優化成本結構。目標成本目標成本是基于市場狀態，并結合公司的經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定，經過努力所需實現的成本指標，將作為業務活動中成本執行情況的檢查、預警以及考

2、核項目的主要依據。目標成本管理體系成本管理是指：企業生產經營過程中各項成本核算，成本分析、成本決策和 成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、 成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。成本是花錢的學問成本只是為了創造價值成本管理和采購管理是項目全成本有機管理的結合體成本管理體系的核心要求：一條主線（以合約規劃之合同為管理主線，管控 項目總成本）、三個關鍵（分線管控一一組織與授權、成本意識一一專業與技能、管理工具制度與流程）、五個模板（成本策劃模板、目標成本模板、合約規劃模板、動態成本模板、成本數據庫模板）。目標成本管控模式辦法：1 、了解目標成本

3、的構成2、對目標成本進行分解3、目標成本制定階段的合理性4、目標成本的動態全過程管理5、全面預算管理目標管理的核心6、把握目標成本管理的重點7、開發項目合作單位的管理。結合我司自身的特點，成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對各階段成本目標進行測算。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化從項目定位階段-方案階段-擴初階段-施工圖階段，目標成本開始逐漸細化，到主體工程施工

4、圖預算確定后形成最后定稿的版本。目標成本管理的目標1 、 建立有效的成本管理制度及流程2、 、 項目初期鎖定成本限額，目標成本編制應依據項目預期銷售均價來計提預期的銷售毛利潤后，反推可支配的成本限額，以此來進行策劃和編制，如提交成本不能滿足拿地時贏利目標要求時，由總經理組織成本部、設計部、營銷部重新進行產品研究，按預期的銷售毛利率為根本再重新規劃產品提升售價和測算成本。3、 以價值工程來指導成本分配，加強項目階段目標成本的審核和成本優化，重點控制結構成本，增加以提升品質、效果和賣點的敏感性成本支出，研究不均衡使用成本的應用模型。4、 建立過程中的設計變更、簽證的流程管理5、 工程結算管理6、

5、業務培訓管理責任成本管理體系目標成本（合約規劃）制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。在制訂目標時，要按合約規劃并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期工程費用、建安工程費、公建配套費、基礎設施費、營銷費、管理費和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。合約規劃完成后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。目標成本管理無論離開了哪個部門、哪個人都是不健全的、不全面的、都是有缺陷的，只有所有部門所有人員的精誠合作、上下同心、互相支

6、持相互幫助，目標成本管理才能不折 不扣的順利進行。動態成本管理體系動態成本是反映項目實施工程中的預期成本，通過實時反映目標成本和預期成本的差異，幫助相關部門及時發現并解決問題，實現對成本的控制。 其核心是實時性，動態指的是項目整個生命周期的任一時間點，都能掌握項目最新的成本狀態，動態成本是由簽訂合同金額、待發生合同金額、已確認合同變更及簽證金額、預估合同變更及簽證金額和無合同費用組成。首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，建立成本月報制度，確保各部門發生的實時動 態成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎。其次要確保所有的變更、現場簽證能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和業主的變更，因

7、此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段， 變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障， 同時，還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。項目后評估體系提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異，評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性；對比項目結算與項目定位階段目標成本的差異，評價成本管理工作的有效性;分析各期動態成本數據分析

8、報告，評價項目成本管理的科學合理性；分析工程承包范圍變化、工程量變化、確認設計變更、現場簽證等對成本的影響；考察項目交付使用一定時期內， 主要工程材料的使用效果和耐用程度，評價材料成本的合理性。以上四個體系是成本管理系統的基礎管理框架，要完善房地產的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始， 逐步積累成本控制的經驗和完善成本信息數據庫，從而有效地控制成本。一、制約企業成本管理的主要問題我司長期以來，實行的是一種以預算人員為主、以建安成本為對象，以事后核算為重點，被動的、報賬算賬式的成本管理模式。這種粗放的模式容易產生以下問題，如表1-1所示。表1-1:制約企業成本管理的主要問題序號問題表現1

9、成本管控工作的線條較粗，管缺乏明確的崗位職責設定、規范的控制流程和對應理責任不明確的獎懲機制，全員成本控制意識不強，對項目責任單位（人）未形成有效激勵和約束2管理方式陳舊，注重事后核缺乏科學合理的制度安排，在成本控制的體系、標算，無法掌握最新成本動態準和流程等方面還不完善3成本控制的底線不明確沒有形成企業的標準成本控制指標，缺乏成本控制硬約束，項目時時處處存在超支風險隨著企業業務不斷擴張，為了有效提高成本管理的整體水平，增強企業競爭力，應對市場化轉型帶來的挑戰，迫切需要建立起一套切合實際、行之有效的成本管理控制體系。二、建立以目標成本為核心的項目全過程成本管理體系沒有規矩不成方圓。要做好項目成

10、本的有效管控，實現利潤最大化目標，就必須推動企業成本管理向規范化、 流程化和精細化的方向發展。首先需要針對包括 成本控制管理辦法、工程招標管理辦法、工程預結算管理辦法、工程合同管理辦法、材料設備采購辦法、等在內的相關管理制度進行全面梳理，建立起以目標成本為核心的，以目標成本管理、責任成本考核、關鍵環節優化、全過程成本監控和成本管理后評價為主線的新 型管理模式。1、建立目標成本管理制度目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。目標成本是指導項目后續開發工作的重要依據，是對項目各階段工作完成質量的評價參考，是項目業績考核的重要組成。要建立目標成本管理制

11、度，首先必須完善項目投資管理程序。對新開或部分新開工程，在實施之前要求必須以項目為核算單位，經測算審核，確定目標成本。目標成本以企業批準的項目可行性研究報告和成本測算報告作為確定依據。2、推行責任成本體系建設責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。責任成本”回答的是在成本管理相關業務”中誰來做、做什么的問題。成本控制要做到目標明確、責任到位， 責權利就必須一致。 將成本控制目標與被考核單位(人)的利益掛鉤，采用自上而下簽定考核責任書的形式，可以有效地將成本控制責任分解、落實到位。通過明確各層級、各部門在開發流程各關鍵環節中的職權和應

12、承擔的責任，在企業總部 一項目單位一一各相關責任人之間形成有效的激勵與約束關系。3、實現過程中的動態成本監控與管理動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態。只有在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，才能控制成本、輔助決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本的成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助。在項目建設過程中，通過建立開發項目動態成本月報和工程合同臺帳，形成動態成本信息的傳遞及溝通平臺，確保已發生成本得到及時、準確反映，所有設計變更和工程洽商獲 得及時處理。4、抓住關鍵環節進行成本優化及有效控制(1

13、)控制項目獲取成本對地塊獲取成本進行準確分析，嚴格控制交地風險及付款風險。(2)重視規劃設計工作，加強方案優化力度針對新開工項目應加大對前期方案的研究力度，在規劃設計階段引入成本控制和成本優化機制。根據項目定位和目標成本準確把握規劃設計方案。推行設計招標，擇優選擇設計單位。開展限額設計，有效控制造價。強化對設計合同的管理，以經濟手段引導設計人員主 動關注工程成本。通過優化設計等手段，切實解決含鋼量偏高、產品定位與造價和售價不相 匹配的問題。(3)做好供方管理，通過競爭性招標和集中采購控制采購成本(4)做好工程結算，有效控制現場洽商變更5、對項目成本管理進行后評價項目建成后，對項目開發全過程進行系統回顧，對投資效果和成本管控業績進行評估，通過將實際成本數據與目標成本進行對比，找出差異、分析原因，總結經驗教訓，為今后的成本管理工作提供借鑒。應注意以下幾個方面：(1)比較項目結算成本與目標成本的差異對投資估算、成本預測的準確性、合理性進行評價。(2)對比項目結算成本與項目目標成本(合約規劃)成本的差異對成