1、實用標準文案為什么績效考核評分要成正態分布?在做績效考核方案時，一般情況下我們一定會把分數分為幾個等級(ABCDE) ，然后給每個等級標上人數限制和與薪資掛鉤，從而人為地控制了績效考核的正態分布，做到了有獎有罰，使得從表面上看績效考核的分數分布是合理的，運行是正常的。我們或許也時常能聽到直線經理的抱怨，員工的業績都很好，為什么一定要有員工不合格要扣錢 ?難道不能全部合格嗎?為了應付強制分布，直線經理會想出各種各樣的招數，比如輪流坐莊。最終，HR 從表面上看績效考核一片和諧，實際上績效考核越來越偏離其最終目的。為什么績效考核評分要成正態分布?實施績效考核是否一定需要強制分布?A1、正態分布是為了

2、區分績效優秀與績效不好的員工，根據 80/20管理定律， 20% 的優秀員工創造了企業80% 的業績。2、實施績效考核未必一定要執行強制分布法。對于剛開始實施績效考核的企業或管理還不太規范的中小企業，績效考核難以在定量化和客觀進行的情況下，采取強制分布法反而會起反作用。對于成熟的大型企業，信息系統比較完善的情況，可以實施強制分布。如果不實行強制分布法，可以引入績效考核系數的方法來實現。將個人績效與部門績效掛鉤，對不精彩文檔實用標準文案同部門之間的考核結果引入相應的調節系數。B1、績效考核進行正態分布的緣由是因為擔心績效結果過于集中，進而造成的無奈選擇。雖然正態分布確實實現了績效結果的區分，但這

3、種區分是真正績效結果的體現嗎?不得而知。考核， 最重要的還是在指標設定、可否量化衡量及客觀評價上。強制的分布，往往容易誤導被考核人將注意力集中在等級劃分的無休止的戰爭之中，而不在于真正的改善績效行為方面上。2、實施績效考核不一定要執行強制分布法。首先，將考核評價得分的權力全部下放到被考核人的直接上級，所謂的360 考核。我們要充分相信被考核人的直接上級，只有這樣，直接上級才有足夠的權力來掌控他下屬的績效狀況，才能做到相對公平下的客觀。其次，可以對評價出來的考核分數進行簡單相加，得出一個考核總分M. 根據“員工A的最終得分 = 員工的初始分+ 員工的初始分/ 考核總分M ”，計算員工在所在考核群

4、體中的相對最終得分。C個人認為， 強制分布只是一種手段，針對不同企業的現狀而決定是否采用。每一種管理工具， 都是基于一定的假設前提，績效管理亦然，如合理的績效管理體系、合理的績效指標精彩文檔實用標準文案設定、 公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脫離了這些假設，績效管理工具就難以體現它的價值。在現實企業管理當中，這些理性的假設是難以達到的，這種情況下就需要引入一些方法來減少這些不理性的因素，使得管理過程更接近這種假設。強制分布就是其中一種方法。大家都知道正常人的能力是按照正態分布的，企業員工整體無論是如何高素質，都是能夠按照正態分布來分出個三六九等的，前10% 的員工是能代表最績優的一部

5、分。因而，強制分布就可以引導一些非理性的管理者在評價體系上更貼近這種假設。另外是很多企業在應用績效管理工具過程中的一種人性假設的錯誤。一方面企業把績效考核當做一種懲罰措施，這是人性本惡的假設，從而扭曲了績效工具的意義;另一方面員工把績效考核當做對自身的一種監視，從而抗拒這種工具的實施，使得企業工具的應用過程舉步維艱。正因如此，具備強勢、正確的以績效為導向的企業文化，才能有效實施績效管理。而在建立這種文化之前，基于這些假設都無法達到的情況下，法治的企業比靠文化而治的企業更為有效。縱觀各個社會形態的演變又或企業發展史，都是以從制度建設為基礎，再談民主和人權的，而那些法制未健全，就先談以人為本的企業

6、，都只能是紙上談兵，企業人性本身沒有強大的自我來約束本我，是沒法升華到超我的。D第一，理論上來講， 就是每個人用自己的工作成績與自己預先設定的標準進行比較，這精彩文檔實用標準文案個是最精準的。但是存在以下兩個問題：1 、如何預設目標?并能保證這個目標是合理的?而不是高了或者低了?2、如何選擇評分標準?達成目標的何種程度得多少分?第二，實際操作中，很多工作難以進行準確的衡量，因而，評價時也難以進行清晰合理的評價，故而才有很多的排序方法強制分布只是其中的一種。要解決這個問題，有個辦法，但是這個辦法對人員、流程的設計有很高要求：1 、按照現代公司的治理機制進行評價流程的設計股東大會評估董事會，董事會

7、評估經營管理層，經營管理層評估初級經理層，初級經理層評估普通員工，這種機制需要各個層級配備一定的人事權、財務權;其實，西方的公司治理機制是一種比較完善的績效評估機制。2、人員的要求，其實也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一級在評估其績效時，同樣可以對其進行處罰，那么就會層層公正、層層公平了。E1.不是說強制分布不好，只是說適合與否， 前面說到鞋大鞋小穿了才知道是否適合自己。2.據統計：財富前1000 名中 70% 的企業，他們并不是采用強制分布，而是BSC，你能說他績效管理模式不好嗎?一企業的發展速度、利潤、員工工作效率都比同行業、競爭企業強， 該企業里最差的員工也比外界其他企業最好的員

8、工強，你還一定要采取強制分布而把他涮掉嗎 ?3.企業采取強制分布用意在于防止誤差、留下最好的員工、提高績效，試問如果你的企精彩文檔實用標準文案業提供不了相應的待遇，而一味索取最好的員工，該員工的付出已經超過其極限，那對他而言做再努力也沒有用，遲早有一天會被拋棄。不同時期的管理方式手段各不相同，為何一定要追求強制分布?上海花淡淡 (344451973) 2010-9-1 13:08:43可以對評價出來的考核分數進行簡單相加，得出一個考核總分M. 根據“員工A 的最終得分= 員工的初始分 + 員工的初始分 / 考核總分 M ”，計算員工在所在考核群體中的相對最終得分。這個方法不錯上海花淡淡 (34

9、4451973) 2010-9-1 13:26:27企業發動“愚公”移山、完成銷售任務之前，總希望訂高指標。而營銷系統為了對抗“強行攤派”，也會提出增加資源的要求，把皮球重新踢回給上級，結果是無從問責、目標落空。現象營銷績效考核指標如何制訂，近年來一直是Q 企業頭疼的問題。在企業發展的初始階段，他們和許多中小企業一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡潔清晰，當時全國市場上的七大區域各自擁有一定的費用額度，績效獎勵根據區域銷售額，按1% 2% 的比例提成，基本上也能做到公平合理。但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人，總銷售額突破3 個億，原有的粗放式績效考核模式表現出了越來越多的問題。例如

10、：精彩文檔實用標準文案為得到年度銷售提成，營銷人員過分關注短期效益。表現為各區域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對渠道建設等關乎企業長遠利益的工作漠不關心;在“包干制”情況下，營銷人員權力過大，企業對銷售過程監控不足，比如各區域難以統一步調，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢;而且， 費用支出存在較大浪費，比如各區域為避免費用出現富余，年底突擊花錢， 不重效果，而公司一旦試圖縮減費用預算，各區域就以銷售下滑為由抵制。為解決這些實際問題，Q 企業下決心對績效考核體系進行徹底升級。他們引入了目標管理、360 度考核，運用平衡計分法(BSC) ，采用關鍵績效指標(KPI) ，關鍵結果領域 (KRA) 等先進

11、管理工具。一時間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實戰效果卻仍不理想。雖然銷售有所增長，但增長率不足10% ，遠低于行業平均水平。通過調研發現，營銷人員對新的考核方式認同感很低，報怨考核脫離實際。企業在分析后認為，進行精細化管理的大方向并沒有錯，問題很可能是出在操作環節，即具體指標設定上。精彩文檔實用標準文案實際上問題究竟出在哪里呢?六大常見病態績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標” ，二是“怎么設定指標”。常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特征：病態一：指標過少，導致顧此失彼。簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意愿”。例如：忽

12、視利潤指標。營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。而實際上， 營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。 當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中精彩文檔實用標準文案誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業的真實意愿。所以， 可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”

13、，和“銷售量”一樣不可或缺。再如，缺少市場占有率指標銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。病態二：指標過多，導致欲速不達。簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。一般情況下，核心指標偏重于短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。非核心指標則偏重于中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。精彩文檔實用標準文案前者為結果考核，后者則為過程考核。現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考

14、核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10 來項指標，加盟店數量、 銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項， 就妨礙做好那項， 指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。病態三：指標過淺，導致似是而非。簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。企業所需要的銷售額實際上是賣

15、到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積精彩文檔實用標準文案壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實際銷售。當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游

16、戲”，對銷售增長并無實質幫助。再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業需要的真金白銀。病態四：指標過深，導致本末倒置。簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。精彩文檔實用標準文案在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。這就像生產產品，達到99.9% 的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務去解決。如果企業非要達到99.99

17、99%，甚至100% 的合格率會怎樣?生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。這種概念同樣適用于績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。病態五：指標不連貫，導致管理落空。簡單講，就是“各級指標脫節”。一般而言， 企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門” 、“部門對區域” 、“區域對員

18、工”精彩文檔實用標準文案這三級量化體系。各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由于大多數指標并不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。病態六：指標不客觀，導致目標落空。簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”。現實中， 企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些， 留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而

19、作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。精彩文檔實用標準文案為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。矯正思路上述六個方面的問題正是Q 企業營銷考核指標體系的癥結所在。根據問題形成的不同原因，采取了以下組合型“治療方案”，盡管很難盡善盡美，但也收到了良好的效果。營銷人

20、員對新體系有了很高的認同感，其后銷售業績也首次出現超過30% 的大幅提升。1.“ 4+1 ”維度解決指標過少問題。用“數量類、質量類、成本類、時間類”及“潛力類”這“4+1 ”維度的指標，全方位描述不同區域、不同業務人員的銷售業績，消除過去核心指標缺失的頑疾。例如：去除渠道壓貨因素后的實銷額為數量類指標;毛利潤額和市場占有率為質量類指標;銷售費用率為成本類指標 ;招商進度完成率為時間類指標 ;網絡覆蓋度、品牌提升率、重點工程成功率、消費者滿意度等則作為潛力類指標。前四種為短期業績評價，第五種則為中長期發展潛力評價。2.“百萬數量級”優先考慮解決指標過多問題。精彩文檔實用標準文案為防止指標過多分散注意力，在公司對營銷部門的一級考核中，只優先選擇對銷售業績影響在“百萬數量級”的核心