1、關(guān)于早會激勵(lì)小故事精選0、諾亞方舟的故事世界重建之日，上帝告訴先知建一艘名為諾亞方舟的大船，將所有的物種一雌一雄帶上船，重新開始,結(jié)果船空間有 限，載不下所有動物，上帝出主意說：“每一種動物講一個(gè) 故事，使大家都笑的留下，否則留下。”，恐龍第一個(gè)自告奮 勇，它講的故事特有趣，動物們樂得前仰后合,可是上帝說:“對不起，你得跳下去，因?yàn)橹挥胸i沒有笑。”所以恐龍消 絕了。第二個(gè)講故事的是麒麟，它的故事比恐龍的還逗，動 物們又笑開了，可是上帝說：“對不起，你得跳下去，因?yàn)?只有豬沒笑。”，所以麒麟也消失了。第三個(gè)輪到了孔雀, 可是它實(shí)在不會講笑話,于是就要為大家開屏,上帝同意了， 于是它就開屏了，并不

2、可笑，但這時(shí)，只見豬笑得翻身打滾, 前仰后合，于是大家都覺得很奇怪，上帝就問豬為什么，豬好 不容易忍住笑說：“恐龍講的故事太好笑了！ ”。哲理：有靈敏銳的反應(yīng)力，才能把事業(yè)中的問題自主的解 決。1、鞭策一一拿破侖逼小孩自救拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高 呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對 準(zhǔn)落水 者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他, 并不一定讓他感受到 蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開 大棒”的

3、威脅。偶 爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài) 激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。2、自我激勵(lì)一一氣球內(nèi)所裝的東西使它們上升，而非顏色有一次，一個(gè)推銷員在紐約街頭推銷氣球。生意稍差時(shí)，他就會放出一個(gè)氣球。當(dāng)氣球在空中飄浮時(shí)，就有一群新顧客聚攏過來，這時(shí)他的生意又會好一陣子。他每次放的氣球都變換顏色，起初是白的，然 后是紅的，接著是黃的。過了一會兒，一個(gè)黑人小男孩拉了一下創(chuàng)的衣袖，望著他 ，并問了一個(gè)有趣的問題：先生，如果你放的是黑色氣球，會不會上升？ ”氣球推 銷員看

4、了一下這個(gè)小孩，就以一種同情，智慧和理解的口吻說：孩子, 那是氣球內(nèi)所裝的東西使它們上升的。” 恭喜這個(gè)孩子，他碰到了一位肯給他的人生指引方向的推銷員。球內(nèi)所裝的東西使它們上升”同樣，也是我們內(nèi)在的東西使我們進(jìn)步 關(guān)鍵在于你自己，你有權(quán)決定你的命運(yùn)!3、標(biāo)準(zhǔn)小和尚撞鐘有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極， 做一天和尚 撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問:我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓

5、潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”本故事中的主持犯了一個(gè)常識性管理錯(cuò)誤，做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天 就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。 缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴铮瑫r(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工 作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可 操作性。4、目標(biāo)激勵(lì) 獵殺駱駝 有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到達(dá)了目的地。父親問老大：你看到了什么？”老大回答：我看到了獵槍、駱駝，還

6、有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說：不對。”父親以同樣的問題問老 二。老二回答：我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。”父親 又搖搖頭說： 不對。”父親又以同樣的問題問老三。老三回答：我只 看到了駱駝。”父親高興地說：答對了。” 制定目標(biāo)而能產(chǎn)生效果，秘訣就是 明確”二字，成功的目標(biāo)，必須是明 確的。進(jìn)一步說，目標(biāo)要具體化、要量化。對于企業(yè)而言，一個(gè)時(shí)期 的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是明確、具體的；對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，行動的目標(biāo)也必須是明確的、具體的、只有這樣，才能讓全體成員明確下一步努力 的方向，才能對全體成員產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。有了明確、具體的目標(biāo)，不管具體工作進(jìn)行到哪一個(gè)階段，也不管在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程中

7、遇到了什么意外的情況或問題，都能夠保證企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整自己的工作任務(wù)和努力程度， 保證能始終朝著既定的 目標(biāo)前進(jìn)。5、科學(xué)分工一一發(fā)現(xiàn)拉馬的士兵一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè) 部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的 任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差， 減 少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí) 調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表 彰。

8、管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職 責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器, 那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能 得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會出現(xiàn)不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人 員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。6、楚王脫帽一一對別人寬容、給自己機(jī)會春秋時(shí)期，楚王請了很多臣子們來喝酒吃飯，席間歌舞曼妙，美酒佳肴，燭光搖曳。同時(shí)，楚王還命令兩位他最寵愛的美人許姬和麥姬輪流向各位敬酒

9、。忽然一陣狂風(fēng)刮來，吹滅了所有的蠟燭，漆黑一片,席上一位官員乘機(jī)揩油，摸了許姬的玉手。許姬一甩手，扯了他的帽帶，匆匆回到座位上并在楚王耳邊悄聲說:剛才有人乘機(jī)調(diào)戲我，我扯斷了他的帽帶，你趕快叫人點(diǎn)起蠟燭來 看誰沒有帽帶，就知道是誰了。”楚王聽了，連忙命令手下先不要點(diǎn)燃蠟 燭,卻大聲向各位臣子說：我今天晚上，一定要與各位一醉方休，來，大 家都把帽子脫了痛快 飲一場。”眾人都沒有戴帽子，也就看不出是誰的帽帶斷了。后來楚 王攻打鄭國，有一健將獨(dú)自率領(lǐng)幾百人，為三軍開路,斬將過關(guān)，直通鄭國的首都,而此人就是當(dāng)年揩許姬油的那一位。他因楚王施恩于他，而發(fā)誓畢生效忠于楚王。人非圣賢，孰能無過。”很多時(shí)候，我

10、們都需要寬容，寬容不僅是給別人機(jī)會，更是為自己創(chuàng)造機(jī)會。保全下屬的尊嚴(yán)，有時(shí)也是一種有效的激勵(lì)。7、保持員工的熱情比指導(dǎo)更重要有一回，日本歌舞伎大師勘彌上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大 師點(diǎn)頭致謝，蹲下來仔細(xì)系好。等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個(gè)旁觀者看到了這一切，不解地問：大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？ ”大師回答道：因?yàn)槲绎椦莸氖且晃粍诶鄣穆谜撸L途跋涉讓他的鞋事松開，可以通過這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴。那你為什么不直接告訴你的弟子呢？ ”他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我,我一定要保護(hù)他這種熱情的積極性，及時(shí)地給他鼓勵(lì)，至于為什么要將鞋帶解開, 將來會有更多的機(jī)會教他

11、表演，可以下一次再說啊。”提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán) 隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員 工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧 就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語重心長的激勵(lì)員工提高自身業(yè)務(wù) 素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會、內(nèi)部刊物、 業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成 一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。8溝通聽懂下屬的話美國知名主持人 林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：你長大 后想要當(dāng)什么呀？ ”小朋友天真的回答：我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！ ”

12、林克 萊特接著問：如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火 了，你會怎么辦？” 小朋友想了說：我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上 我的降落傘跳出去。”當(dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆 墨所能形容。于是林克萊特問他說：為甚么要這么做？”小孩的答案透 露出一個(gè)孩子真摯的想法： 我要去拿燃料，我還要回來。” 你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打 斷手下的語言？我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤： 在手下還沒有來得及講完自 己的事情前，就按照我們的

13、經(jīng)驗(yàn)大加評論和指揮。反過頭來想一下, 如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會這么做嗎？ 打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏 被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實(shí)的信 息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了 孤家寡人”在決策上就成了睜眼瞎”與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以 便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。9、明確共同目標(biāo)一一小矮人們的力量在古希臘時(shí)期的塞浦路斯，有一座城堡里曾經(jīng)關(guān)著一群小矮人， 傳說 他們是因?yàn)槭艿搅丝膳轮湔Z的詛咒而被關(guān)到了這個(gè)與世隔絕的地方。他們找不到任何人可以求助，沒有糧食，沒有水，七個(gè)小矮人越來越 絕望。小

14、矮人們沒有想到，這是神靈對他們的考驗(yàn) ，關(guān)于團(tuán)結(jié)、智慧、知識、合作的考驗(yàn)。小矮人中，阿基米德是第一個(gè)收到守護(hù)神雅典娜 托夢的。雅典娜告訴他，在這個(gè)城堡里，除了他們呆的那間陰濕的儲 藏室以外，其他的2 5個(gè)房間里，有1個(gè)房間里有一些蜂蜜和水，夠他們維持一段時(shí)間；而在另外的24個(gè)房間里有石頭，其中有24 0塊玫瑰的靈石，收集到這240塊靈石，并把它們排成一個(gè)圈的形狀，可怕的 咒語就會解除，他們就能逃離厄運(yùn)，重歸自己的家園。第二天，阿基 米德迫不及待地把這個(gè)夢告訴了其他的六個(gè)伙伴， 其中四個(gè)人都不愿 意相信，只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起去努力。開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木柴生火，這樣既能取暖

15、又能讓房 間里有些光線；點(diǎn)把240塊靈石找齊,好快點(diǎn)讓咒語解除；三個(gè)人無 法統(tǒng)一意見，于是決定各找各的，但幾天下來，三個(gè)人都沒有成果，倒是 耗得精疲力盡了，更讓其他的四個(gè)人取笑不已。但是三個(gè)人沒有放棄, 失敗讓他們意識到應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來。他們決定。先找火種，再找吃的 最后大家一起找靈石。這是個(gè)靈驗(yàn)的方法 ，三個(gè)人很快在左邊第二個(gè)房間里找到了大量的蜂蜜和水。顯而易見，一個(gè)共同而明確的目標(biāo)，對于任何團(tuán)隊(duì)來說都非常重要。在實(shí)踐過程中，可能會有不同的因素妨礙團(tuán)隊(duì)合作。比如說，生產(chǎn)部門 生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門發(fā)現(xiàn)銷售不暢；設(shè)計(jì)人員可能不考慮生產(chǎn)部門 的難處或市場需要，要求開發(fā)出一種全新設(shè)備；組織內(nèi)部的等級制造

16、 成老板和下屬之間的磨擦和誤解，下屬抱怨老板根本不想理解他們的 問題,而老板對下屬的漠然和無動于衷也頗有微詞，由此可見，企業(yè) 只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。1 0、基于對方的溝通才有效馬歇爾的良苦用心在馬歇爾計(jì)劃”剛開始制定的時(shí)候，美國人基本上支持了這個(gè)第二次 世界大戰(zhàn)以后促使歐洲復(fù)興的計(jì)劃。 然而馬歇爾本人卻很擔(dān)心，錙銖必較的國會是否會同意拿出那么多錢去支援歐洲。有一天，馬歇爾接到通知，國會撥款委員會將舉行聽證會，研討馬歇爾的歐洲重建計(jì)劃。為了使馬歇爾計(jì)劃能順利被批準(zhǔn)，國務(wù)院兩位專家一起干了一個(gè)通宵 又一個(gè)整天，起草了關(guān)于馬歇爾計(jì)劃的發(fā)言稿。他們搜集了全

17、部事實(shí)，提出了一切必需的要求，并列舉了令人信服的理由，配之以大量具有權(quán)威性的具體細(xì)節(jié)作為論據(jù)，說明這一計(jì)劃可使歐洲免于浩劫，同時(shí) 又對美國有利的道理。然后他們興沖沖地帶著自己的苦干成果回到馬 歇爾處，把他們精心準(zhǔn)備的發(fā)言稿交給了他。馬歇爾看了一遍，半晌”助手沉吟不語，最后他往椅背上一靠，說：我不想用這個(gè)稿子了。們大吃一驚，以為自己的稿子不符合馬歇爾的要求。馬歇爾似乎看透了他們的心思，說：別誤會，我看講稿寫得很好嘛。可是，你們想，聽證會想要聽的是什么他們想聽的是我馬歇爾將軍對 這個(gè)計(jì)劃的看法，而不是你們兩位的看法。要是我去那里念這篇發(fā)言稿，他們會明自是你們寫的。我看不帶講稿去更好些，大家以為我會先發(fā)表一篇聲明，