1、沃爾瑪公司物流配送系統 （一）沃爾瑪公司背景沃爾瑪公司從山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店到現在世界上還沒有其他任何一家零售業集團超過沃爾瑪百貨有限公司而成為世界最大的零售連鎖集團。沃爾瑪現擁有4000多家營業零售單位，員工總數超過1200，000人。1999年沃爾瑪銷售額增至1650億元，實現增長20。2000年，沃爾瑪被財富雜志列為全球500強企業的第二位，并被命名為“求職者首選折扣零售公司”和全美“求職者首選的100家公司”之一。我們來看看沃爾瑪公司發展的歷程： 沃爾瑪公司發展年歷 1960年代1962年 山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色

2、州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年代1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心 1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的“沃爾瑪歡呼” 1980年代1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁1987年 沃爾瑪的衛星網絡完成，是美國最大的私有衛星系統。 1988年 大衛·格拉斯

3、出任公司首席執行官1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業 1990年代1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾瑪開始進入海外市場 1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統喬治·布什頒發的自由勛章1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世1992年 4月7日S ·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席 1992年 沃爾瑪進入波多黎各1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官 1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元 1994年 在加拿大收購了122家

4、Woolco 商店 1995年 進入阿根廷和巴西1996年 通過成立合資公司進入中國 1997年 成為美國第一大私人雇主1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工 1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元1998年 收購21家Wertkauf ，進入德國1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店 1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元 1998年 通過成立合資公司，進入韓國1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主 1999年 收購了ASDA 集團公司(

5、有229家店 ，進入英國 2000年代2000年 在財富雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5 2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執行官2001年 在財富雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3 2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元沃爾瑪現在的業務已經擴展的全球十幾個國家。 沃爾瑪在全球的業務類型主要有四種：1、沃爾瑪購物廣場2、山姆會員商店 3、沃爾瑪商店 4、沃爾瑪社區店目前，沃爾瑪在中國主要有兩種形式：沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪在中國1996年，沃爾瑪中國有限公司在中國各級政府領導的大力支持下，經國務院批準，在深圳成功地開設了亞洲第一家沃爾瑪購物廣

6、場和山姆會員商店。沃爾瑪目前在中國開設了26家商店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店和沃爾瑪社區店，聘用員工一萬多名。沃爾瑪將多年的零售經驗、先進的管理技術和全新的經營理念引入當地，謀求與本地零售商的共同發展。同時沃爾瑪的“天天平價”、“一站式購物”等理念和倉儲式會員制的營運方式得到了政府的充分肯定和廣大消費者的青睞。沃爾瑪以優質平價的商品和盛情的服務改善著人們的消費質量.沃爾瑪堅持“本地采購”原則，在中國的商店里95%以上的商品都是中國制造，在各地開店的同時，也積極開發當地商品的采購，從而促進和推動著當地經濟的發展。通過全球采購，沃爾瑪每年還將大量的中國產品銷往海外。2002年，沃爾瑪以直接

7、和間接的方式從中國采購的產品總額超過120億美元。這些產品供應到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪相信，每一家商店都有責任回報所在的社區。自1997年以來，沃爾瑪中國有限公司以多種形式向受災地區、希望學校和社會福利機構等捐款已超過600萬人民幣。這個數字還將隨著沃爾瑪業務的開展而不斷提高。（二）、沃爾瑪的物流配送系統沃爾瑪高速運轉的物流配送是維持 “天天平價”的保障。沃爾瑪要實現 “天天平價”，物流配送是一個不容逃避的問題。沃爾瑪對其物流配送系統非常得意，前任總裁大衛·格拉斯曾經說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。” 靈活高效的物流

8、配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。沃爾瑪公司的現任CEO 就來自于物流部門，由此可見，物流和配送在公司中的重要性。大型零售企業憑借其資金、信息、渠道等優勢，對整個供應鏈的運轉和建立起強有力的管理組織擁有主導權，而其他參與方如廠商、批發商等供應商處于從屬的地位，各自承擔一定的職責，共同努力滿足消費者的需求。沃爾瑪的供應鏈應屬大型零售業主導型的供應鏈。零售業主導型的供應鏈管理可以簡化為如下圖所示： 沃爾瑪的供應鏈管理主要由4部分組成：1、顧客需求管理；2、供應商和合作伙伴管理；3、企業內和企業間物流配送系統管理；4、基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理。

9、一、物流配送下面我們先來看看沃爾瑪的物流流程，人們常說物流是除成本、效率外企業第三利潤源，從中可見物流對現代企業的重要性。沃爾瑪在物流配送方面的做法堪稱一絕。沃爾瑪完整的物流系統如下圖所示： 它實際上是一個循環的過程，是一個圓圈，物流的循環沒有結束，也沒有開始。在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談。(因為顧客是第一位，因此，沃爾瑪就從這里開始。 顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布。如果物流循環是比較成功的，那么在他買了之后，這個系統就開始自動地進行供貨。這個系統當中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場 可以對于這些

10、顧客所買的東西和定單能夠進行及時的補貨。這個系統應當是與配送中心聯系在一起的。這個配送中心應當從供貨商那里就可以直接拿到貨。這個配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然后提供給商場。這個供貨商應當只提供給配送中心，如果提供給每個商店的話，那就太困難了，因此這個配送中心可以為供貨商減少很多成本，他只需要送到配送中心這一個地方就可以了。 沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全

11、一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。1、補貨系統沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因為沃爾瑪有一個補貨系統。每一個商店都有這樣的系統，包括在中國的商店。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，現在這個商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。同時它也使沃

12、爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。沃爾瑪通過UPC 統一的貨品代碼，對商場的貨物了如指掌。商場當中所有的產品都要有一個統一的產品代碼叫UPC 代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個統一的產品代碼，這是非常重要的，在中國叫EAN 數碼。沃爾瑪之所以認為所有這種代碼都是非常必要的，是因為可以對它進行掃描，可以對它進行閱讀。在沃爾瑪的所有商場當中，都不需要用紙張來處理訂單。沃爾瑪這個自動補貨系統，可以自動向商場經理來訂貨，這樣就可以非常及時地對商場進行幫助。經理們在商場當中走一走，然后看一看這些商品，選到其中一種商品，對它掃描一下，就知道現在商

13、場當中有多少這種貨品，有多少訂貨，而且知道有多少這種產品正在運輸到商店的過程當中，會在什么時間到，所有關于這種商品的信息都可以通過掃描這種產品代碼得到，不需要其它的人再進行任何復雜的匯報。在商場當中，商場的經理擁有這樣的自由度他可以不聽從這些物流系統對他的建議。雖然系統的建議很多，但是經理還可以訂更多的貨；或是系統建議的數額太大，經理有一些自主權來減少一些。在美國，這個系統每天提供的這種信息，都下載到沃爾瑪的世界各地的辦公室當中，世界各地的這些信息又都可以傳送到沃爾瑪的總部當中。只要有一個人進行訂單，沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進行聯系。2、配送中心有人曾經這樣形容過沃爾瑪的配送中心：這

14、些巨型建筑的平均面積超過10萬平方米，相當于23個足球場那么大。里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，應有盡有，商品總類超過8萬種。沃爾瑪第一間配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在沃爾瑪配送中心，分別服務于美國18個州約2500間商場，配送中心約占地100，000平方米。整個公司銷售商品85由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約5065的商品集中配送。配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，

15、分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。沃爾瑪的集中配送中心是相當大的，而且都在一層當中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產品能夠流動。沃爾瑪希望產品能夠一個門進從另一個門出。如果有電梯或其它物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個非常巨大的一層的一個配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地進行流動，對它進行處理不需要重復進行，都是一次。比如說，在某某貨品卸下

16、來以后，沃爾瑪要對這些產品進行一些處理。如果處理好幾次，這個成本就會提高，而如果沃爾瑪采用這種傳送帶，運用無縫的形式，就可以盡可能減少成本。在配送中心里，計算機掌管著一切。沃爾瑪所有的系統都是基于的UNIX 系統的一個配送系統，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數且記錄下來。一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，井打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。沃爾瑪每一個星期可以處理的產品是120萬箱。由于沃爾瑪公司的商店眾多，

17、每個商店的需求各不相同，這個商店也許需要這樣，那個商店可能又需要另一樣。沃爾瑪的配送中心能夠自動把產品根據商店的需要，自動分類放入不同的箱子當中。整包裝的商品將直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達10幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該去的地方。傳送帶上一天輸送的貨物可達20萬箱。這樣，員工可以在傳送帶上就取到自己所負責的商店所需的商品。那么在傳送的時候，他們怎么知道應該取哪個箱子呢? 傳送帶上有一些信號燈，有紅的、綠的，還有黃的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應被送往的商店，來拿取這些商品，并將取到的這些商品放到一個箱子當中

18、。這樣，所有這些商場都可以在各自所屬的箱子當中放入不同的貨品。配送中心的一端是裝貨平臺，可供30輛卡車同時裝貨，在另一端的卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝貨卸貨的卡車超過200輛。沃爾瑪有各種不同類型的配送中心，有一些時裝的配送中心或者有一些需要特別處理的一些產品，比如說需要小心提取的，還有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃爾瑪在美國對于香蕉的處理方法為例。在美國，香蕉一般來自于南方的地區，不能讓它太冷，但是為了在運輸過程當中不至于損害，采的時候是綠的。當然，到商店不能還是綠的，要在運輸的過程讓它成熟。沃爾瑪的配送中心各自處理不同的物品有一些是退回

19、的東西、還有一些損壞的產品、還有印刷品、還有郵品等等。當然沃爾瑪還有一些非常大的區域配送中心，這是剛才的講到一個星期可能要處理一百萬箱的配送中心。由此沃爾瑪公司把這些配送中心共分為六種形式：一種是“干貨”配送中心。第二種是食品中心（相當于我們的“生鮮”）。第三種是山姆會員店配送中心。第四種是服裝配送中心。第五種是進口商品配送中心。第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費）。讓我們來看看配送中心有哪些職能，對于這些非常大的配送中心所進行的集中以及轉運配送，例如這個門進，這個門出，沃爾瑪把這個過程叫轉運，就是在一天當中進出，在一天當中完成。另外對服裝進行銷售，需要加

20、訂標簽，這是需要手工的過程，需要比較小心，因為不能損害產品，這是一個單獨的過程。每個商品都會有一定的庫存，比如軟飲料、尿布等等，也就是在這些商場當中需要有一個穩定的庫存。這些配送中心可以做到這一點，它們根據這種穩定的庫存量的增減而進行自動的補送，每一天或者每一周根據以前確定的一些量來為商場提供。這些配送中心可以保持這種八千種產品的轉運配送，另外就是通過這種燈光來提取貨物，大約可以處理六千個品種的商品。 另外，對于新商場開業的訂單。在這些新商場開業之前，沃爾瑪要對這些產品進行最后一次的檢查，然后運輸到這些新商場當中，沃爾瑪把這種叫新商場開業的訂單配貨。這是配送中心的最后一項職能，運輸到新商場以及

21、山姆會員店。3、沃爾瑪車隊在整個物流過程當中，最昂貴的就是沃爾瑪運輸這部分，車隊省下的成本越多，那么整個供應鏈當中所節省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16米加長的貨柜，相當大，比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。如果你到過美國，在公路上可能就會看到有沃爾瑪的車隊，你會看到它有多大。沃爾瑪的車輛，都是自有的，而且這些司機也是沃爾瑪的員工。他們在美國各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于沃爾瑪節省成本。沃爾瑪擁有全美名列前茅的車隊，旗下包括7570輛汽車牽引車和36000多輛集裝箱拖車，司機多達8300多人。車隊每周每

22、一次運輸可以達七千到八千公里，而且是三百萬公里無事故的。這些卡車也是沃爾瑪整個供應鏈當中的一部分。沃爾瑪采用全球定位系統，來對車輛進行定位。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，同時他們也可以了解到某個產品運輸到了什么地方了，還有多長時間才能運到商店，沃爾瑪可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產品在哪里，就可以提高整個系統的效率。沃爾瑪的卡車不僅是比較昂貴的，而且卡車會比較危險，可能會出事故等等，因此，對于運輸車隊來說，要保證他們的安全，也要保證公路的安全，來減少出事故的危險，沃爾瑪口號是“安全第一，禮貌第一”。在運輸過程當中，如果其他車的人需要幫助的話，這

23、些卡車司機也經常幫助。卡車司機們都非常遵守交通法規。沃爾瑪定期也對公路進行調查?？ㄜ嚿厦娑紟в泄镜奶柎a，如果看到沃爾瑪司機的違章，包括越紅燈或者違章的駕駛，就可以根據車上的號碼來進行報告。而事實上，很多人打來的電話都是表揚沃爾瑪的司機，說他們非常有禮貌，而且非常遵守交通規則，這樣公眾來信有很多，大都表揚這些司機對于其他開車人的幫助。這些都證明，沃爾瑪的司機做得非常好，實際上他們的行動并不是沃爾瑪進行的一種公關的活動，對于沃爾瑪來說，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是節省成本。二、與供應商的關系在眾多的供應商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策

24、，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%-6%，正好相當于銷售代理的傭金數，如果制造商不同意減價，并且為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動。 直到80年代末，技術進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關系，沃爾瑪要讓它的供貨商與之分享寶貴的商業信息，而這主要得益于計算機聯網和電子數據交換系統。早在1990年，沃爾瑪的5000家供貨商中就有1800家與沃爾瑪建立了電子數據交換系統，這樣供貨商可以通過沃爾瑪的銷售統計，及時準確地掌握自己產品的銷售情況，制定更加富有針對性的生產計劃，從而不

25、斷提高效率、降低成本。寶潔公司和沃爾瑪在這方面的合作關系就堪稱典范。沃爾瑪與供貨商改善關系的另一做法，是為一些大型供應商安排適當的空間展示產品，直至讓供應商自行布置展區，以在店內造成一種更吸引人，更專業化的購物環境，這樣就可以與百貨公司和專賣店爭奪顧客。三、基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理。沃爾瑪零售業的經營與信息技術戰略很好地相結合整合，使我們看到信息技術始于戰略，而非系統。只有明白信息技術為企業業務所帶來的影響，并由此做出信息技術決策，才能產生最佳方案。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值。今天，沃爾瑪的許多競爭對手不得不佩服沃爾瑪的眼光。正如經濟分析師羅伯特&#

26、183;德瑞克指出，沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典范。高科技的運用使一個傳統企業出現了驚人的發展。它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，降低成本，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且它帶來了傳統零售行業管理理念的全新變革。成功的企業著重于將信息技術資源投入到戰略應用中，而不是將其投入到大量低價值的維護與運作事宜中（如圖 1、2）。 沃爾瑪的全球采購戰略、配送系統、商品管理、人力資源管理、天天平價戰略在業界都是可圈可點的經典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術整合優勢資源，信息技術戰略與傳統物流整合的基礎之上。可以說，強大的信息技術和后勤保障體系使它不僅在

27、經營商品，更在生產商店，經營物流。90年代沃爾瑪提出了新的零售業配送理論，開創了零售業的工業化運作新階段：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。90年代初, 沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心, 全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品, 每天發生的一切與經營有關的購銷調存等詳細信息，都通過主干網和通信衛星傳送到數據中心。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛星與總部相連，在商場設有專門負責排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道

28、實際銷售情況，管理人員根據數據中心的信息對日常運營與企業戰略作出分析和決策。沃爾瑪的數據中心已與6000多家供應商建立了聯系, 從而實現了快速反應的供應鏈管理庫存VMI 。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心, 直接從P0S 得到其供應的商品流通動態狀況, 如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等, 以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃。這套信息系統為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。1、衛星通信系統在20世紀80年代初期，誰也想不到一家賣雞蛋、牙刷、衛生紙的商店

29、會花4億美元買下顆衛星，用衛星來指揮一個被人稱為“窮人店”的商業零售帝國。 用衛星賣雞蛋，這個想法對于當時一般零售商來講，實在是太瘋狂了。然而在沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓看來，是一項必要的投資。早在1966年山姆·沃爾特只擁有幾家商店的時候，他就已經清醒地認識到，管理人員必須能夠隨時隨地獲得他所需要的數據。如：某種商品在沃爾瑪的商店里一共有多少？上周的銷售量呢？昨天呢？去年呢？訂購了多少商品？什么時候可以到達？而當時在沃爾瑪惟一擁有的處理系統就是底賬和鉛筆。山姆的助手杰克·舒梅克所說的衛星通信系統是這樣工作的：就拿深圳的幾家沃爾瑪商場來說，公司電腦與總部相連，通過

30、衛星通信系統，可以隨時查貨點貨。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛星與總部相連，在商場設有專門負責補貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實際銷售情況。沃爾瑪各分店、供應商、配送中心之間建立的衛星通訊網絡系統，使沃爾瑪的配送系統完美無缺。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點，都能形成在線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單備分店訂單匯總送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。沃爾瑪的這套電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。在其總部的信息中心，1.2萬平米的空

31、間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元。2、CPFR 以信息流整合物流的產業化基石英國著名物流專家Martin Christopher 認為：現代物流是指經信息技術整合的，實現物質實體從最初供應者向最終需求者運動的最優化的物理過程。利用信息技術整合物流是真正意義上的供應鏈管理。而沃爾瑪是成功的實踐者。傳統的ERP 在強化企業的財務控制、規范管理和生產計劃之余，只能在企業局部解決企業商品銷售及其物流管理控制的難題；后ERP 時代的信息系統面向電子商務環境和多數據源的信息收集、交換和處理，必將走向建立集中式數據管理的中央處理平臺（中央

32、情報局）。沃爾瑪利用信息技術有效地整合物流及其資金流資源，是基于CPFR （合作計劃、預測與補給，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment ，簡稱CPFR ）供應鏈計劃管理模式的理論和實踐。1995年，Wal-Mart 及其供應商Warner Lambert ，以及他的管理軟件開發商一起聯合成立了零售供應和需求鏈工作組，進行CPFR 研究和應用獲得很大成功。在供應鏈運作的整個過程中，CPFR 應用一系列技術模型，對供應鏈不同客戶、不同節點的執行效率進行信息交互式管理和監控，對商品資源、物流資源進行集中的管理和控制。通過共同管理業務

33、過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系，提高采購訂單的計劃性、提高市場預測的準確度，提高全供應鏈運作的效率，控制存貨周轉率，并最終控制物流成本。優秀的商業管理思想和高技術結合使商業從分散、弱小的傳統形象轉換為龐大的零售產業、物流產業，甚至信息技術產業的自身形象。沃爾瑪創造了零售業工業化經營的新時代。3、EDI80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(EDI與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網絡系統，向供應商提供商業文件、發出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統代替采購指令，真正實現了自動定貨。該

34、系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優勢，成為消費者的重要選擇對象。（三）、沃爾瑪物流的優缺點沃爾瑪采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過使用電腦系統和配送中心，使得零售業更加成功。沃爾瑪正帶領著零售業物流運作的潮流，是物流方面的領跑者，這樣的物流動作使供貨商與商場和雙方的顧客獲得更大的收益，這是一個團體協作的精神。一、物流系統為沃爾瑪帶來優勢沃爾瑪并不認為整個配送系統是一種成本，它實際上是節省

35、了成本，而沃爾瑪把這些費用節省下來，又可以讓利給消費者。簡而言之，一個比較合理的物流安排可以使運作成本更低、效率更高。1、配送中心是保障沃爾瑪帝國物流暢通無阻的奔騰之芯。建立配送中心是連鎖經營的關鍵。但建立配送中心又是風險很高的事情 。沃爾瑪第一間配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補兩次。靈活高效的物流配送，使

36、得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中高出對手一頭?？旖莸呐渌拖到y使得沃爾瑪的各分店即使維持少數存貨，也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和存貨成本。美國經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75，在希爾斯則為5。如果年銷售額都按250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少5.5億美元，比希爾斯少9.25億美元，數額相差驚人。靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。配送中心起中樞作用，將供貨商向其提供的產品運往各商場。從工廠到上架，實行" 無縫鏈接" ，平滑

37、過渡。供貨商只需將產品提供給配送中心，無須自己向各商場分發。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分，可以大大降低成本。2、高科技的運用合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視高度系統，擁有世界第一流的先進技術。在高科技的基礎上，沃爾瑪可以把成本降到最低，實現天天平價的目的。同時與供貨商的關系更加密切，供貨商可以進入沃爾瑪的這套系統里，了解到自己的產品銷售情況。因此，沃爾瑪不像其他一些中小零售商那樣，通過壓低供貨商的利潤來降低成本，提高利潤，而是與供應商

38、合作，實行雙贏政策。如在80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(EDI與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網絡系統，向供應商提供商業文件、發出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確把握其產品的銷售情況。EDI 提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優勢，成為消費者的重要選擇對象。3、供應商的合作伙伴關系沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在80年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低26，大約相當于銷售代理的傭金數額。如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪的冒天下

39、大不韙之舉造成和供應商關系緊張，一些供應商為此還在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的宣傳運動。但是這個過程是必須設法產生供應商的積極性，只有能夠達到雙贏才能使鏈條穩定優化。80年代末期，技術革新提供了更多督促制造商降低成本、削減價格的手段，供應商開始全面改善與沃爾瑪的關系，通過網絡和數據交換系統，沃爾瑪與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供貨商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24小時之內就進行更新。供貨

40、商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關情況。一位供應商說，進入沃爾瑪的供應商系統要求很高，但一旦進入后，就會有很多的好處。比如，沃爾瑪會直接向企業提供有關生產標準，包裝標準。企業還可以通過沃爾瑪的“銷售鏈系統”在自己的電腦上就能夠看到商品銷售和需要補貨的情況。通過信息共享，沃爾瑪能和供應商們一起增進業務的發展，能幫助供應商在業務的不斷擴張和成長中掌握更多的主動權。（四）、沃爾瑪在中國的阻礙對于幾年來沃爾瑪的物流配送在中國的發展，我們可以知道現在沃爾瑪在中國有26家分店，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而會使成本上升。因此在倉儲、配送這方面，我們只能根據各地的不同情況進行處

41、理。”沃爾瑪目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供應商如果只想在當地的沃爾瑪店里銷售，則采取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，尤其是非食品類，則要將貨送至設于深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與沃爾瑪高效的物流配送中心相提并論。沃爾瑪在國內的店面主要依靠供貨商直接配貨。沃爾瑪賴以生存的用衛星扶持的后臺信息處理系統在中國毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統、全球物流系統。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業、進出口貿易權、物流業的同步全面開放。換言之，零售業的開放程度決定了沃爾瑪的經營區域；進出口貿易權的開放程度決定其貨品流通范圍：是全國小圈子還是全球大圈子，是單向流動還是進出自如。